Insider-Tipps von Goldman Sachs Wachstumskapitalfonds: Christian Resch, Goldman Sachs Head of EMEA Growth Equity

Christian Resch:
[0:00] Ich würde auch sagen, dass das Stigma, und das ist meine Meinung,

Christian Resch:
[0:02] zu einer Downround-Kapital aufzunehmen, mehr und mehr verschwindet.

Christian Resch:
[0:06] Das ist einfach eine Akzeptanz, dass 2021, 2020 wahrscheinlich eher eine Art

Christian Resch:
[0:12] Blase in dem Technologiemarkt, die auf die Art und Weise nicht kurzfristig zurückkommen

Christian Resch:
[0:16] wird und vielleicht auch nicht mittelfristig zurückkommen wird, um einfach die Realität zu akzeptieren und damit im Grunde genommen weiterzugehen.

Fabian Tausch:
[0:23] Herzlich willkommen zu einer neuen Folge bei Unicorn Bakery. Und heute geht es ein bisschen um Growth Investments und was brauche ich eigentlich als Startup, um für einen Wachstumsfonds und die Wachstumsphase vorbereitet zu sein. Und mein heutiger Gast hat für Goldman Sachs den Growth Fund in Europa aufgebaut. Christian Resch ist seit fast 17 Jahren bei Goldman Sachs. Heutzutage sieht man ja fast irgendwie nur noch Leute, die alle zwei, drei Jahre springen. Deswegen habe ich gerade ein bisschen gestaunt, als du das gesagt hast. Und ist Partner für Growth Equity. Mit dem Growth Equity Fund macht Goldman Investments in Höhe von 30 bis 250 Millionen Euro. Also da merkt, glaube ich, jeder, da muss schon in einer ganz schönen Dimension unterwegs sein, auch als Firma, dass du da für relevant wirst. Und wir sprechen heute eben genau darüber, was von dir erwartet wird als Gründer, wenn du Growth Capital für die Wachstumsphase aufnehmen möchtest. Christian, ich freue mich sehr, dass du heute zu Gast im Podcast bist und freue mich aufs Gespräch.

Christian Resch:
[1:12] Danke für die Einladung. Freue mich hier zu sein.

Fabian Tausch:
[1:13] Lass uns mal so ein bisschen über den Anfang sprechen. Ich meine, am Ende bist du jetzt ja auch sehr tief in dieser Venture-Welt und du siehst alles, was irgendwie groß genug wird, um Wachstumsfinanzierung zu bekommen. Aber wie bist du ursprünglich mal so in die Venture-Welt gerutscht? Weil Goldman Sachs verbindet man ja auch nicht immer direkt mit Venture-Welt.

Christian Resch:
[1:29] Klar, ich bin seit 2004 bei Goldman und ich habe da ziemlich früh angefangen, erst auf der Beratungsseite, also auf der M&A-Beratungsseite im TMT, also im Telecoms, Media und Telco und Technology-Bereich im Grunde genommen zu beraten für M&A-Transaktionen oder Corporate Finance-Transaktionen. Und dann bin ich 2006 auf die Investmentseite gewechselt und habe da im Grunde dann begonnen, in Technology Companies zu investieren. Speziell in 2009 war ich involviert in eine Software Company in Israel, die Mobileye heißt. Das ist im Grunde ein Unternehmen, was autonomes Fahren mehr oder weniger erfunden hat, die dann nachher IPO sind und von Intel gekauft wurden. Und das war für mich so der Nucleus, der Knackpunkt zu sagen, hier entsteht ein sehr interessanter Bereich der Technologie, mit anderen Worten mit Cloud-basierten Subscription-Business-Modellen, die global skalierbar sind und eigentlich jeden, ob es jetzt eine Person ist, im Privatbereich oder im Business-Bereich eingesetzt werden können. Und das war der Beginn von dem Zeitpunkt, wo wir einfach mehr Growth Equity Investments in Europa gemacht haben.

Fabian Tausch:
[2:32] Erzähl mal ein bisschen mehr zu dem Growth Equity Vehicle. Also was umfasst das alles? Was habt ihr in der Zwischenzeit so für Investments gemacht, über die ihr sprechen könnt? Was gehört da so alles dazu?

Christian Resch:
[2:41] Wir haben jetzt gerade vor ungefähr anderthalb Monaten einen 5,2 Milliarden Dollar Growth Equity Fund announced oder geclosed. Mit dem Fonds haben wir auch, wie du es eingangs gesagt hast, das Mandat 30 bis 250 Millionen Dollar pro Deal zu investieren. Wir sind da, wenn man es auf Series überträgt, primär aktiv zwischen einer Series B und allem, was pre-IPO ist. Also wir beginnen normalerweise so bei 10 Millionen Dollar oder Euro an Umsatz. Viele Unternehmen, die wir investieren, bedeutend größer als das. Das sind alles in den meisten Fällen Minoritätsinvestments in vier Bereichen, auf die wir uns konzentrieren. Enterprise Software, also B2B Software, FinTech, HealthTech und ConsumerTech sind die Segmente, auf die wir konzentriert sind. In Deutschland, nur um das mal einfach aufzugreifen, haben wir, wenn ich jetzt mal drei Investments, die relativ beispielhaft sind für das, was wir machen. Wir sind investiert in Linaix, das ist eine Enterprise Architecture Company, eine Software Company aus Berlin, aus Bonn. Wir sind investiert bei Xempos, das ist eine Insurtech oder eine Insurance Software Company aus München und wir sind investiert bei Raisin, Weltsparen, wie sie hier heißen, wo auch gerade eine Follower-Wunde bekannt gegeben wurde.

Fabian Tausch:
[3:49] Die ist ungefähr ein, zwei, drei Tage alt, also so die Bekanntgabe zumindest.

Christian Resch:
[3:53] Genau, eher richtig.

Fabian Tausch:
[3:54] Was müssen Startups mitbringen, in die ihr investiert? Also was macht ein Startup wie Raisin, wie Lena Hex, voll spannend?

Christian Resch:
[4:01] Ja, ich glaube, ich meine, es fängt alles an beim Team, beim Gründer, bei dem Gründungsteam, aber insbesondere auch bei diesen Scale-Up Investments oder Growth-Stage-Investments, dem breiteren Management-Team.

Christian Resch:
[4:12] Glauben wir, dass wir mit denen gut zusammenarbeiten können? Glauben wir, dass die die Fähigkeit haben von dem Punkt, an dem sie heute sind? Wie gesagt, das kann bei 10, bei 50 oder bei 100 Millionen Umsatz sein, das Unternehmen weiter zu skalieren zu einer bedeutend größeren Company. Ich glaube, der nächste Punkt ist, wir schauen natürlich auf die KPIs, zum Beispiel, was sind die Unique Economics, also der Customer Lifetime Value über der Customer Acquisition Cost, sieht das Cashflow-Profil von dem Unternehmen aus, wie ist das Wachstum von dem Unternehmen. Das sind alles so Punkte, Datenpunkte, die wir sammeln, die wir identifizieren auf der quantitativen Seite, um zu schauen, okay, könnte das Investment prinzipiell interessant sein. Ich glaube, dann gibt es qualitative Faktoren, die relevant sind, wie zum Beispiel, was ist die Marktgröße. Bewegt dieser Markt oder wächst dieser Markt auf einer normalerweise zweistelligen Wachstumsrate? Das bedeutet natürlich einfacher, in einem wachsenden Markt zu wachsen, als ein Markt, der stagniert oder möglicherweise schrumpft. Das ist sicherlich ein sehr wichtiger weiterer Bestandschein. Und dann gucken wir auf die kompetentiven Faktoren des Unternehmens. Was sind die Differenzierungsmerkmale der Company? Gibt es hier bestimmte Komponenten, zum Beispiel, dass das Unternehmen Marktführer ist in seinem Segment? Und das muss nicht unbedingt der First Mover sein, aber es kann durchaus sein, dass ein Unternehmen sich über ein paar Jahre hinweg und die meisten Unternehmen, die wir investieren, die sind fünf, sechs, sieben Jahre alt. Da gibt es eine gute Datenbasis, da kann man schon relativ klar identifizieren, wie die positioniert ist relativ zu anderen Unternehmen und vor allen Dingen, wie wir glauben, dass dieses Unternehmen in den Wettbewerben, in dem es sich befindet, über die nächsten Jahre positioniert sein wird. Das sind alles Faktoren, die ziemlich wichtig sind für uns.

Fabian Tausch:
[5:41] In der frühen Phase wird ja auch immer über Team gesprochen, da geht es hervorragend ums Gründerteam, glaube ich, dass diese Leute in der Lage sind, auch eine große Firma aufzubauen. Du hast jetzt gerade gesagt, bei euch geht es dann auch ums erweiterte Management-Team und können wir mit denen arbeiten, aber was sind so die Faktoren, die ihr euch anguckt aus der Betrachtung von wegen, was müssen die Gründer und das Management-Team für Qualitäten mitbringen über diese, wir können mit denen arbeiten hinaus, dass ihr sagt, okay, die sind wirklich auch, welche mit denen, also ein Team, mit dem wir arbeiten, wollen, wo wir glauben, dass es weiterhin einfach zum Erfolg führen kann.

Christian Resch:
[6:15] Ich glaube, es sind verschiedene Faktoren wichtig, aber ich glaube, ein wichtiger Bestandteil, insbesondere für den CEO oder für die Gründer, ist die Fragestellung, wie lernbereit sind die und wie gehen die mit Problemlösungen um? Weil ich meine, Startups und natürlich auch Scale-Ups oder Growth-Stage-Companies werden weiterhin mit verschiedensten Problemstellungen konfrontiert. Das kann durch eine Wettbewerbssituation sein, das können Probleme oder Issues im Produkt sein, das kann eine Thematik auf der Personalseite sein, möglicherweise ist die Go-to-Market-Strategie nicht richtig oder man muss da bei der Go-to-Market-Strategie etwas pivoten. Und ich glaube, die Fähigkeit, diese Probleme zu identifizieren, die sehr objektiv zu betrachten und dann zu überlegen, wie man die löst und das kontinuierlich zu machen, Tag auf Tag, Monat auf Monat, das ist, glaube ich, eine Fähigkeit, die wirklich sehr starke und sehr erfolgreiche Unternehmer unterscheidet von denen.

Christian Resch:
[7:09] Die irgendwo Limits erreichen. Also im Grunde genommen die Fähigkeit zu besitzen, lernfähig zu sein, auch zu akzeptieren, dass nicht alles immer funktionieren kann, dass Fehler passieren und dass es auch wichtig ist, dass Fehler gemacht werden, ist, glaube ich, ein sehr wichtiger Bestandteil. Und ich glaube, für einen erfolgreichen Gründer und CEO ist es auch wichtig, schwierige Personalentscheidungen zu treffen und zu wissen, wann die getroffen werden müssen. Weil im Zweifel ist es wahrscheinlich unrealistisch zu erwarten, dass ein Team, das von 1 auf 10 Millionen Umsatz skaliert hat, auch in der Lage sein wird, von 10 auf 100 Millionen zu skalieren, sondern da werden gewisse Wechsel erforderlich sein. Denn möglicherweise will man etwas Kompetenz in das Team reinholen, die ganz spezifisch in einem Segment einfach Erfahrungen gesammelt hat über einen langen Zeitraum hinweg. Und das erfordert teilweise schwierige Entscheidungen, was das Team anbelangt.

Fabian Tausch:
[7:56] Hast du das Gefühl, dass die Gründer sich dessen bewusst sind, dass irgendwie was von 1 auf 10 Millionen funktioniert hat, nicht auf 10 bis 100 funktioniert? Oder ist das oft was, was man auch in so einer Art Coaching-Rolle dann in eurem Fall auch mal mitbringen muss und die Gründer da langsam darauf vorzubereiten?

Christian Resch:
[8:10] Also ich glaube, dass, ich meine, die Tatsache, dass die Gründer sind und das zum Zeitpunkt gekommen sind, wenn wir investieren, also mit anderen Worten, da ist bereits Umsatz da, da ist klar ein Product Market Fit da, das zeigt ja schon einen gewissen Track Record und eine gewisse Fähigkeit, Probleme zu lösen und auch ein Unternehmen zur Skalierung zu bewegen, was weiß ich, was ein Unternehmen mit 50, mit 100 oder mehr Mitarbeitern zu skalieren, das ist keine einfache Aufgabe, weitem nicht. Also ich glaube, das sind in den meisten Fällen da. Ich würde auch sagen, dass nicht alles, wir sind auch natürlich da, um beim Coaching zu helfen oder um jetzt eine spezifische Lösung mit dem Team zu durchdenken. Wir haben 60 Operating-Partner zum Beispiel bei uns auf der Plattform, Experten im Finance-Bereich, im Marketing, im Sales, im Technologie-Bereich, um dann einen gewissen Knowledge-Transfer durchzuführen mit den Teams und zu diskutieren, wie könnte man was machen. Es ist ja nicht unbedingt immer so, dass man Sachen Copy-Paste replizieren kann, aber um wenigstens ein paar Ideen zu haben, um möglicherweise neue Märkte zu öffnen, um die Internationalisierung voranzutreiben. Wir sind zum Beispiel ziemlich involviert bei der US-Expansion von unseren Portfolio-Unternehmen. Wir haben ein Team von 80 Leuten global, wir haben 40 davon in den USA plus signifikante Anteile unserer Operating-Partner in den USA. Und das ist ein Aspekt, wo wir, glaube ich, sehr eng mit den Unternehmen zusammenarbeiten können bei der Skalierung.

Fabian Tausch:
[9:25] Es wäre tatsächlich eine meiner nächsten Fragen gewesen, wo ihr am meisten unterstützt, weil ich glaube, das fragt man sich dann auch immer so aus Gründerperspektive, so wonach wähle ich dann eigentlich den Growth Fund aus und wahrscheinlich hat jeder so ein bisschen unterschiedliche Value Propositions und ich weiß gar nicht, was würdest du sagen, wie leicht ist es sich in so einem Growth Fund Spektrum zu differenzieren und zu sagen, okay, am Ende müssen wir auch unsere Deals gewinnen, die wir machen wollen. Wie umkämpft es da das Umfeld?

Christian Resch:
[9:51] Ich glaube, zwei Sichtweisen darauf. Ich glaube, das eine ist ein Verständnis als Growth Equity Investor zu haben, dass man Partnerschaft eingeht mit dem Gründungsteam, mit dem CEO, mit dem Management Team, mit dem man zusammenarbeitet. Das heißt, dass beide Seiten akzeptieren, dass da Fehler gemacht werden und dass sich immer unbedingt alles richtig läuft, aber dass man zusammen darauf hinarbeitet, möglichst gutes und positives und großes Ergebnis im Grunde zu erreichen. Ich glaube, bei punktuellen, um deine Frage nochmal genauer aufzugreifen, Bereichen, wo wir unterstützen können, da würde ich jetzt einfach mal ein Beispiel nehmen. Wir haben ein Investment gemacht in einer Robotics-Company, die Exotac heißt, aus Frankreich Anfang letzten Jahres. Das ist ein Unternehmen, das Warehouse Robotics ein sehr interessantes Produkt dafür entwickelt hat und das bereits im Markt in Europa, in den USA und in Japan kommerzialisiert, ziemlich viele Deployments hat. Da sind wir sehr aktiv involviert mit zum Beispiel Customer Introductions, die neue Kunden vorzustellen, insbesondere in den USA, aber auch anders in anderen Locations international, was am Ende des Tages pro Umsatzwachstum das eigentlich Entscheidendste ist. Den Zugang, den wir haben zu diesen Unternehmen und den wir über unsere weitere Organisation innerhalb von Goldman bereitstellen können, das ist, glaube ich, sehr hilfreich.

Christian Resch:
[11:01] Ist Recruiting. Ich habe es eben angesprochen, ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern hat sicherlich eine andere Fähigkeit, Leute zu motivieren, zu sich zu kommen, als wie gesagt ein kleineres Unternehmen und in dem Fall sind wir sehr aktiv involviert, was das Hiring, Recruiting von Personal anbelangt in Europa, aber insbesondere auch in den USA. Da hilft es natürlich auch, einen gewissen Brandnehmen als Investor auf dem Cap-Table mit dabei zu haben, um den Marketing-Effekt da für neue Mitarbeiter zu unterstützen. Und ich glaube, dann gibt es Sachen und das trifft dann eher auf die Pre-IPO-Unternehmen hinzu, wo wir sehr eng mit denen zusammenarbeiten, hier auf ein potenzielles Marktlisting vorzubereiten. Sowas dauert, kann oftmals 18 Monate dauern vor dem IPO und da haben wir ein internes Team, wo wir die Unternehmen ziemlich aktiv unterstützen. Also mit anderen Worten Personal, Go-to-Market und dann so gewisse punktuelle Unterstützung, ob das KPI sind oder Pre-IPO Preparation ist ein Beispiel, wo wir jetzt eng mit Unternehmen zusammenarbeiten, wir selber und wie gesagt über unsere Operating Partner.

Fabian Tausch:
[11:58] Ich picke mir jetzt mal ganz kurz KPIs raus, weil die ja auch schon relevant sind, wenn man überhaupt sich das Investment anguckt. Du hast vorhin Unit Economics zum Beispiel in der Hand und andere. Welche KPIs muss ich mir als Startup anschauen, um zu sehen, bin ich überhaupt schon growth relevant? Also welche muss ich immer im Blick behalten und muss mir auch sehr sicher sein, dass ich die aus dem FF können muss, wenn ich mit jemandem wie euch spreche?

Christian Resch:
[12:21] Also das Ganze fängt an mit einem simplen Excel-Modell und einem financialen Modell in Excel mit einem Profit-Loss-Account und einem Cash-Low-Statement. Ich glaube, es ist wichtig, dass das Team einfach eine Meinung hat und das Management-Team seinen Businessplan und da würde ich jetzt sagen, drei bis fünf Jahre Businessplan baut und den auch in der Diskussion verteidigen kann, dass das Sinn macht. Da beginnt das. Und wenn wir jetzt den Businessplan nehmen und da bestimmte Komponenten rausnehmen, dann ist sicherlich natürlich Top-Line-Umsatzwachstum, also das Revenue-Umsatzwachstum für uns ein erster Ankerpunkt, um zu sehen, okay, hat das Unternehmen eine interessante Dynamik, Wachstumsdynamik relativ zu dem Cashflow? Also in anderen Worten, wie viel Cash consumed oder burned das Unternehmen auf der Jahresbasis und wie vergleicht sich das zu dem Cashflow? Zu dem Umsatzwachstum. Da gibt es die sogenannte Rule of 40, also Umsatzwachstum minus die Cashflow-Margin oder die EBITDA-Margin sollte um die 40% liegen, wenigstens in so einem Target-Steady-State. Unit-Economics sind wichtig, Customer Lifetime-Value über KAC oder im Software-Bereich Payback-Periods, also mit anderen Worten für jeden Dollar.

Christian Resch:
[13:26] Der in Sales und Marketing investiert wird, wie lange braucht man, um auf einen Gross-Margin-ajustierten Umsatz dieses Investment im Grunde wieder zurückzuzahlen. Und da sagt man, dass Best in Class eigentlich normalerweise unter zwei Jahren liegt in dieser Zurückzahlungsdynamik. Und dann würde ich sagen, gerade bei Softwareunternehmen ist sicherlich die Grossmarge eine gute Indikation dafür, wie viel, was der Mix in dem Geschäft zwischen einem reinen Software-Business, einem Subscription-Software-Business ist und einem Services-Business. Wenn wir normalerweise über 70 Prozent, in guten Fällen über 80 Prozent Grossmarge erwarten. Das sind so ein paar Komponenten, die für uns sicherlich sehr wichtig sind. Wir müssen natürlich als Investoren schauen, was unsere Return-Erwartungen auf einer gewissen Transaktion sind. Und um jetzt da, ohne jetzt da genau auf die exakten Zahlen einzugehen, alle Investoren werden genauso wie wir ihr eigenes Modell haben und im Grunde rückwärts rechnen, was glauben wir, was ein realistischer Exelwert für das Unternehmen ist, was der Einstiegspreis und was ist dann der IRR Money Multiple, der erwirtschaftet werden kann über diesen Investmentzeitraum hinweg. Vor dem Hintergrund, vor den unternehmenspezifischen Faktoren, aber auch natürlich der makroökonomischen Situation und der Wachstumsdynamik in dem relevanten Industrie-Segment.

Fabian Tausch:
[14:35] Was, wenn ich die KPIs nicht habe, bin ich dann grundsätzlich, also nicht so perfekt erwische. Ich meine am Ende, man malt sich ja immer das perfekte Szenario aus, sagt, das müssen wir erreichen, dann läuft alles als Startup. Aber oft genug kommt es anders, als es soll. Und die Frage ist ja dann immer so, wie schwarz und weiß funktioniert die Welt? Wann bin ich auf einmal nicht mehr relevant genug für Growth und Investoren und wann geht es trotzdem irgendwie weiter? So, wie nimmst du das wahr?

Christian Resch:
[15:00] Also, es gibt gewisse KPIs, und um noch einen weiteren zu erwähnen, wie zum Beispiel die Net Revenue Retention, also NRR oder der Gross Churn, die, ich sage jetzt mal, sehr wichtige Indikationen sind für die Qualität des Produkts, für wahrscheinlich die Qualität des Unternehmens insgesamt. Und da schauen wir normalerweise auf 115, 120 Prozent plus NRR, was den Erhalt von Subscription Revenues über eine 12-Monats-Periode anbelangt. Wenn Unternehmen einen sehr großen nominalen Churn haben, ob der jetzt auf einer Dollar-Basis oder Euro-Basis basiert oder auf einer Volumens-Basis, also mit Antworten, dass das Unternehmen sehr viele Kunden verliert, über ein Zeitraum hinweg, das kann eine Indikation geben, dass da fundamentale Probleme einfach existieren mit dem Produkt oder dass der Product-Market-Fit vielleicht noch nicht so identifiziert ist. Das sind Sachen, die wahrscheinlich schwieriger für Growth-Investoren sind. Der wird schwieriger damit haben, das zu reparieren oder zu fixen zusammen mit dem Unternehmen. Ich glaube, da sind die Unternehmen wahrscheinlich besser beraten, das Thema erst anzugehen und dann im Grunde genommen zu versuchen, eine Runde aufzunehmen. Es gibt, glaube ich, kein Unternehmen, bei dem alle KPIs perfekt sind oder vielleicht, es gibt sehr wenige Unternehmen, bei denen alle KPIs perfekt sind. Und ich glaube, es ist auch die Aufgabe von uns als Growth-Investoren reinzukommen und zu sagen, okay, hier funktioniert alles super. Vor allem gibt es zwei, drei Themen, wo man vielleicht dran arbeiten kann. Das kann zum Beispiel auch Mitarbeiter-Churn sein, was möglicherweise einen Blick auf andere Themen wie zum Beispiel Gehälter oder Unternehmenskultur eine Indikation gibt. Und da können wir dann sicherlich punktuell mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, um da zu adressieren über den Investmentzeitraum von fünf oder sechs Jahren hinweg.

Fabian Tausch:
[16:29] Ich glaube, es ist super wichtig, nochmal darüber zu sprechen, dass die meisten Firmen einfach nicht perfekte KPIs haben. Man ist da nicht alleine. Gleichzeitig muss man sich natürlich trotzdem Gedanken machen, was mache ich damit. Bei einer Series B Firma oder später, dann denkt man ja schon so, okay, Product Market Fit sollte eigentlich kein Thema mehr sein. Eigentlich müsste es ja eine starke, klare Indikation des Ganzen geben. Das denkt man zumindest, wenn man sich so anguckt, was immer alle sagen, wann sie gerne Product Market Fit hätten. Ich meine, es hat sich eh alles nach hinten verschoben. Ich glaube, hättest du jemanden vor drei, vier Jahren gefragt, hätten wie alle gesagt, denn in der Series A brauchst du Product Market Fit, sonst kriegst du kein Geld. Und inzwischen durch diese ganze... Hype-Phase in 2020, 2021 hat sich das, glaube ich, schon nochmal einen Tick nach hinten verschoben, aber ich finde es immer noch faszinierend, dass es halt auch Companies in Series B oder später gibt, die das vielleicht noch nicht geknackt haben.

Christian Resch:
[17:14] Ja, absolut. Und ich glaube, das ist ein guter Punkt, den Fabian, den du erwähnst, weil das Volumen von Geld, was den Unternehmen zur Verfügung stand, hat halt auch dazu geführt, dass die.

Christian Resch:
[17:25] Disziplin, was Unit Economics anbelangt, nicht unbedingt immer so da war, wie es hätte der Fall sein sollen. Und wenn die Unternehmen dann anfangen, Kosten rauszunehmen und ihre Customer Acquisition Kosts zu reduzieren, die realisieren dann natürlich, dass das Wachstum auch unterkommt. Und die Frage ist, wo balanciert sich das dann ultimativ aus? Und am Ende des Tages müssen alle diese Unternehmen irgendwann profitabel sein, irgendwann Cash generieren. Die meisten Unternehmen, die wir investieren, die sind am Zeitpunkt des Investments EBITDA negativ. Aber unsere Erwartung ist sicherlich, dass die über einen Zeitraum von 6-7 Jahren Cashflow-positiv sein werden. Und wenn wir da keine große Conviction haben, dass das der Fall sein wird oder wenn wir keine starke Meinung entwickeln können, was die Unity Economics von dem Unternehmen in einer stabilisierten Situation vielleicht mit etwas geringerem Wachstum tatsächlich sein werden, das macht dann ein Investment für uns und sicherlich auch für andere schwieriger. Ich würde auch sagen, dass im Growth Equity Bereich gibt es natürlich wie in allen Bereichen verschiedene Arten von Investoren. Es gibt eher Investoren, die näher am Venture Bereich sind. Es gibt andere Investoren, die näher am Private Equity Bereich sind. Wir bewegen uns wahrscheinlich irgendwo in der Mitte zwischen beiden und haben sehr viel Flexibilität, wo wir uns jetzt genau, was zum Beispiel das Wachstum anbelangt, auf der Top-Line, was die Größe des Unternehmens anbelangt, können wir sehr flexibel uns positionieren. Aber es gibt ein breites Spektrum von Investoren, die in diesem Markt unterwegs sind und um dann auch dementsprechend das Kapital für die Unternehmen mit verschiedenen KPIs im Raum bereitstellen können.

Fabian Tausch:
[18:48] Ich habe natürlich leicht reden, wenn wir gleich zu dem kommen, was ich gleich sage, aber ich bin ja immer in so einer Beobachter-Rolle zwischen Investoren und Startups und gucken, wie ist alles immer von außen an. Da wirkt alles immer einfacher und man hätte es ja so entschieden.

Fabian Tausch:
[19:00] Ganz so ist es nicht gemeint, aber ich habe das Gefühl, dass in den letzten Jahren viele einfach Geld und Menschen und also mehr Mitarbeitende auf Probleme geworfen haben, anstatt sich wirklich selbst auch damit zu beschäftigen als Gründer und zu überlegen, okay, was bedeutet das jetzt eigentlich wirklich? Und hast halt gesehen, dass irgendwie viele Companies einfach overstaffed waren, also irgendwie viel zu schnell gewachsen sind, was die Mitarbeitendenzahl betrifft und da auch dann teilweise zu schnell durch den Recruiting-Prozess gegangen sind, nicht geguckt haben, passen die Leute wirklich zu meiner Firma oder nicht und können die wirklich das liefern, was wir gerade brauchen, sondern einfach gesagt haben, ja, wir müssen besetzen, weil sonst können wir nicht schnell genug irgendwie mit dem ganzen Markt mitwachsen. Und gleichzeitig irgendwie auch, dass dann eben Ineffizienzen entstanden sind, weil, wie du sagst, eben einfach zu viel Geld da war, man nicht so sehr auf Unit Economics geguckt hat und sich dadurch dann einfach so ein Mismatch ergeben hat. Und ich glaube, das ist recht spannend, weil jetzt gerade die Gründer in der früheren Phase natürlich irgendwie wahrnehmen, dass selbst so CPCs schon fragen, ja, wie ist denn euer Weg zur Profitabilität? Jetzt sagst du in der Series B, wenn ihr investiert, dann sechs bis sieben Jahre, wäre schon cool, wenn die dann cashflow-positiv sind. und das ist das, was wir erwarten, sodass wir aber den Zeithorizont mitbringen. Ich habe das Gefühl, dass manchmal so in diesem, wie es kommuniziert wird, einfach auch ein Mismatch da ist, gerade so in der Seed-V-Sea. Ich verstehe, dass die natürlich den Weg zur Profitabilität haben wollen, aber oft fragen die das in einem Pitch auch so, als ob die das quasi morgen erwarten, als ob das jetzt mein Ziel für die nächsten ein, zwei Jahre ist.

Fabian Tausch:
[20:23] Und ich bin mal sehr gespannt, wie sich das entwickelt, weil ich glaube, Gründer wissen so gerade gar nicht mehr, was wird jetzt eigentlich von mir erwartet? Soll ich jetzt morgen profitabel arbeiten und dann nur so ein bisschen Öl ins Feuer gießen? Soll ich trotzdem irgendwie was bauen, was lange irgendwie auch ... Auch über Investment finanziert werden kann, um dann groß genug zu wachsen, dass es profitabel werden kann. Ich glaube, da ist gerade ein bisschen Verwirrung im Markt.

Christian Resch:
[20:42] Ja, stelle ich zu. Ich glaube, das ist richtig. Ich glaube, es ist natürlich auch entscheidend, einfach diese Themen bei der Investmentrunde zu diskutieren mit den Fonds und Verständnis davon zu haben, was wollen verschiedene Gruppen von Investoren, die wie gesagt nicht alle unbedingt das gleiche Volumen haben zum Investieren, die verschiedene möglicherweise Zeithorizonte haben oder Investmentkriterien haben. Das ist wichtig, das zu identifizieren. Ich glaube, wenn man die Diskussion auf einem gut durchdachten Businessplan basiert, mit einem guten Euro-Economics-Modell verbunden und wie gesagt Payback, CLTV über Kack verbindet, glaube ich, kann man eine sehr gute Diskussion zu führen und dann gemeinsam eine Meinung zu entwickeln, wie viele Jahre soll das Unternehmen noch Cash benutzen oder Cash consumen, bevor es im Moment Cash generiert. Und das ist sicherlich bei einer Seed oder bei einer Series A, beim Series A Unternehmen sollte das anders sein als bei einem Series B oder C Unternehmen. Man muss natürlich auch klar sein, dass Venture Capital Business oder Growth Equity Business wäre bedeutend schwieriger, wenn die Unternehmen kein Kapital benötigen würden. Diese Industrie existiert am Ende des Tages, klar zum kleinen Teil wegen Secondary Investments, aber sicherlich zum signifikanten Teil, auch weil die Unternehmen eben nicht alle gebootstrapped sind, sondern weil natürlich auch da Primary Capital genutzt werden kann, das ja, wenn es gut eingesetzt wird, natürlich auch zu viel schnelleren Skalierungen von Unternehmen führen kann, zu einer früheren und größeren Marktdominierung möglicherweise führen kann, die Unternehmen ermöglichen kann, gewisse taktische M&E-Transaktionen durchzuführen und so ihre Marktpositionen auszubauen. Und das kreiert dann am Ende des Tages große und erfolgreiche Unternehmen.

Fabian Tausch:
[22:10] Das stimmt. Und ich glaube, das muss man sich ja immer wieder vor Augen führen. Lass uns mal drüber sprechen, was passiert, wenn ich einen Growth Investor mit an Bord nehme. Was ändert sich was? Also was sind die fundamentalen Dinge, die sich vielleicht ändern? Ist es eine ganz andere Erwartungshaltung auf einmal, weil ich nicht mehr einen C-Series-A-Investor an Bord habe, sondern einen Series-B-Series-C-Investor? Was ändert sich für mich als Gründer? Ändert sich überhaupt was?

Christian Resch:
[22:33] Ja, also ich meine zuerst, was ich erinnern soll, ist, dass natürlich Cash auf der Bilanz liegt und hoffentlich mehr als vorher da war, wenn priori mehr das Kapital ins Unternehmen reingekommen ist. Dann hat man natürlich eine andere Partei auf dem Cap-Table drauf und möglicherweise im Advisory Board oder im Aufsichtsrat, wo man glaube ich sehr genau darüber nachdenken sollte als Gründer, will ich die Person mit mir dabei haben, wie gesagt, durch möglicherweise etwas kompliziertere Phrasen in der Zukunft, die immer kommen und vor allen Dingen auch für einen längeren Zeitraum hinweg. Das sind ja meistens Relationships, die also gar im Growth-Equity-Bereich fünf, sechs, sieben, acht Jahre oder so andauern, bis es dann in irgendeiner Form zum Exit wahrscheinlich kommt. Ich glaube auch, dass das Growth Equity Capital zu einer Institutionalisierung und Professionalisierung des Unternehmens beitragen kann und sollte eben hin zu Verbesserungen der Prozesse, Aufsätzen von eben strukturierteren Überlegungen, was Business Planning anbelangt. Thema Cashflow gehört sicherlich auch mit dazu und dass Unternehmen in Bereichen, wo möglicherweise Schwachstellen sind, dabei hilft es zu, es zu verbessern. Also das ist im Grunde, man könnte sagen, ein Teil des Wachstumsprozesses des Unternehmens.

Fabian Tausch:
[23:44] Was sind die größten Herausforderungen, die auf mich in der Wachstumsphase zukommen? Also wenn ich so von dieser, ich habe Product-Market-Fit-gefunden-Phase hin zu jetzt fängt es an irgendwie zu wachsen und jetzt nehme ich nochmal wirklich eine Wachstumsfinanzierung auf. Was sind die größten Herausforderungen, die so in genau dieser Phase wirklich dazukommen?

Christian Resch:
[23:59] Ich glaube, das Thema Internationalisierung ist sicherlich ein sehr wichtiges und keines, das unbedingt einfach ist. Europäische Internationalisierung ist ein Thema und dann aber insbesondere die amerikanische, einfach aufgrund der Marktgröße, ist sicherlich ein Challenge für viele europäische Unternehmen, wo wir auch extrem eng mit sehr vielen Unternehmen zusammen dran arbeiten. Ich meine, die meisten Unternehmen, die wir investieren, sind Asset Light, also sind exklusiv abhängig von Humankapital oder Menschen. Also in anderen Worten, Recruiting und die richtigen Leute ans Boot zu bringen, die richtigen Leute zu halten in den Unternehmen, ist ein Challenge und war insbesondere in den letzten drei Jahren extrem anspruchsvoll. Das natürlich auch mit Thema Gehältern einhergeht und Equity Compensation einhergeht, wo man sehr genau darüber nachdenken muss, was sind die richtigen Level, was sind die richtigen Incentive Systeme, die ich kreiere. Und dann geht es natürlich auch darum, dass ein Unternehmen mit, ich sag mal, 200 Mitarbeitern sich nicht mehr so managen lässt wie ein Unternehmen mit 20 oder 30 Mitarbeitern. Also in anderen Worten, der Gründer, der CEO oder die Gründer müssen mehr delegieren, müssen sich mehr auf andere Leute verlassen, möglicherweise von Prozessen mehr loslassen. Und das erfordert sicherlich auch Umdenken und wie gesagt, Teil dieser Lernbereitschaft und dieser Problemlösungsansatz, den halten wir in diesen Entwicklungsphasen für extrem wichtig, um halt wirklich einen großen Erfolg des Unternehmens zu bauen.

Fabian Tausch:
[25:20] Wie oft passiert es, dass ihr dann irgendwie ein oder zwei Runden später, die vielleicht noch kommen, merkt, okay, jetzt fängt es so langsam an, dass der Gründer der Firma vielleicht sogar ein bisschen im Weg steht und man muss darüber nachdenken, ob man das Management oder Executive Team austauscht?

Christian Resch:
[25:33] Das passiert bei uns im Portfolio selten, es passiert aber es passiert selten. Was passieren kann, ist, dass der Gründer sagt, und das ist meist weniger nach ein, zwei Jahren, aber nach fünf, sechs Jahren möglicherweise sagt, okay, ich habe jetzt hiervon eine sehr lange Zeit, ein sehr großes Wachstum im Grunde genommen begleitet. Für mich ist jetzt ein anderer Zeitpunkt gekommen oder ein Zeitpunkt gekommen, was anderes zu machen. Und möglicherweise kann es auch damit einhergehen, dass das Unternehmen weniger stark wächst, dass Themen wie Profitabilität wichtiger werden, dass das Unternehmen auf eine andere Phase in seiner Entwicklung erreicht und dass dem Gründer, dem Unternehmer möglicherweise nicht mehr den Spaß machen, dem das in den vergangenen Jahren der Fall war und dass da eine Änderung im Grunde genommen vollzogen wird. Es kommt selten vor, dass der Gründer rausgepusht wird aus den Unternehmen. Meistens, wie meine Meinung ist immer, wenn man einen Konflikt auf dem Board-Level auf der Ebene hat, das ist eine schlechte Situation für alle Beteiligten. Ich glaube, dann ist es möglicherweise nicht mehr der konstruktive Weg, da hervorher zu kommen. Und man soll sich dann überlegen, ich glaube, alle zusammen, was der beste Weg nach vorne ist. Das ist immer noch eines Tages eine Partnerschaft, wie man reingeht.

Fabian Tausch:
[26:41] Ich frage das nur, aber es sind ja immer so die Horror-Stories, die man irgendwo liest oder hört, dass die Leute sich danach selbst übergangen fühlen und alles. Ich finde es immer auch spannend, darüber zu sprechen, wie oft kommt es eigentlich vor und wie läuft sowas dann ab?

Christian Resch:
[26:52] Ich glaube, es ist auch wichtig, dass die Erwartungen von allen Beteiligten gemanagt werden. Es ist natürlich immer ein Problem, wenn ein unglaublicher Businessplan versprochen wird, der dann nicht im Raum executable ist oder nicht realistisch ist. Aber das ist von beiden Parteien die Verantwortung. Das ist von dem Gründungsteam oder von dem Management-Team die Verantwortung, einen realistischen Case im Raum zu präsentieren. Einen ambitiösen Case oder einen realistischen Case und es ist gleichzeitig auch die Verantwortung der Investoren eine Meinung zu haben, okay, was ist jetzt meine eigene Einschätzung, wie stark ein Unternehmen wachsen kann, wie viel Cash es braucht, um da hinzukommen und was die Risiken sind über einen Zeitraum von 5-6 Jahren hinweg. Ich glaube, beide Seiten müssen da mit möglichst realistischen Einschätzungen in diese Partnership eintreten.

Fabian Tausch:
[27:31] Lass uns mal drüber sprechen, so wie spreche ich Growth Investor eigentlich am besten an und ich muss damit so Basic-Fragen anfangen, wie bin ich als Gründer der, der das Deck rausschickt, helfen mir da meine Seed- und Series A-Investoren, weil die dann meistens die Relationships zu euch vielleicht schon haben. Gehe ich zu einer Investmentbank, die mich dann irgendwie durchpitcht, weil ich auch schon gehört, dass das passiert. Was sind so, gibt es Gemeinsamkeiten bei den Deals, die er am Ende macht?

Christian Resch:
[27:52] Also unterscheidet sich stark. Ich meine, viele Unternehmen im Markt werden von Growth Equity Investoren oder Venture Capital Investoren kontinuierlich angesprochen. Also ich glaube, man sollte als Gründer immer eine Liste haben von Leuten, die einen angesprochen haben, wo man dann möglicherweise auf eine E-Mail antwortet, oder einen Dialog fortführt, der bereits im Gang ist und sagt, hey, wir überlegen jetzt im Grunde Kapital aufzunehmen und den Leuten mit einer guten Notice-Period im Grunde sagt, okay, jetzt hier kommt was, ihr solltet hier ein bisschen mehr Zeit drauf auf dem Unternehmen verbringen. Ich glaube, warme Introductions bei Leuten, wo man möglicherweise noch keinen Zugriff hat, aber wo man denkt, dass möglicherweise ein guter personeller oder Investmentfit da ist, ist natürlich hilfreich von den Seed-Investoren, von den Series-A-Investoren. Es gibt natürlich auch Beratungsfirmen, Corporate-Finance-Firmen. Bei Goldman Sachs haben wir sicherlich eine, um meinen Kollegen hier auch einen Pointer zu geben, ein Fundraising-Business, das dem Unternehmen am Fundraising hilft. Ich glaube, es ist immer eine Entscheidung von dem Board, von dem CEO, wie sie glauben, dass sie in einem erfolgreichsten eine Fundraising-Runde durchführen können. Meine Meinung ist immer, dass es wichtig ist, einen Dialog mit einer Gruppe von Investoren weit vor einem Fundraise zu haben, also in anderen Worten kontinuierlichen Dialog zu haben, eine Meinung zu entwickeln, was sind gute Partner.

Christian Resch:
[29:05] Was das Volumen von Kapital anbelangt, aber auch ein persönlicher Fit oder auch von dem Skillset des Fonds. Und dann, wenn es zu einem Fundraising kommt, bereits eine Shortlist zu haben von Parteien oder von Funds, mit denen man gerne zusammenarbeiten würde, die auch ein gutes Verständnis von dem Business haben und wo man eine relativ hohe Conviction hat, dass die wahrscheinlich auch zu einem Angebot kommen und dann kann man gucken, wer im Grunde genommen das beste Angebot macht oder wer wirklich der beste Fit ist für diese respektive Runde. Aber das Fundraising einfach nur auf den eigentlichen Prozess, wenn das Geld braucht, für zu limitieren, das halte ich nicht für wertmaximierend für die Unternehmen und auch für das Setup auf dem Board oder im Cap-Table nicht für eine ideale Situation.

Fabian Tausch:
[29:43] Und wie unterscheidet sich mein Pitch-Deck in einer Growth-Runde zu einer, ich sag mal, Seed-Runde?

Christian Resch:
[29:47] Die Growth-Decks sind im Zweifel länger. Ich würde sagen, die sind ein bisschen detaillierter. Und es muss jetzt auch nicht unbedingt das Pitch Deck sein, aber ich würde sagen, das Volumen von Informationen, es gibt einfach in der Growth Company mehr an Daten, die sich angeschaut werden kann. Da gibt es dann Kohorten, die 5, 6 Jahre alt sind. Man kann eine gewisse Story zu dem Unternehmen erzählen, was bisher passiert ist. Man muss nicht nur über das reden, wohin das Unternehmen gehen will, was natürlich extrem wichtig ist. Man kann auch sagen, okay, das ist, was bisher passiert ist, das hat funktioniert, das hat nicht funktioniert und so wollen wir im Grunde genommen hier uns weiterentwickeln. Von daher würde ich ja sagen, da ist ein bisschen mehr Datenbasis und Volumen da und wie gesagt, ein Businessplan gehört sicherlich auch dazu. Also ich würde sagen, im Deck sind im Zweifel mehr KPIs, mehr Finanzzahlen und dann aber natürlich auch die Themen zu Vision, where do we wanna go, was ist das Team, was ist der Produkt, was ist der Markt. Das sind alles Komponenten, die da im Grunde genommen mit drin sind, inklusive einer Meinung dazu, was der Deal ist, den man da eigentlich strukturieren will. also wie viel Geld will man aufnehmen und man muss natürlich auch eine Meinung haben zu der Bewertung.

Fabian Tausch:
[30:46] Welche Red Flags hast du, die dir direkt einfallen, wenn du über Startups nachdenkst, wo ihr euch die dann genauer anguckt, ob das Deck genauer oder dann wirklich eine Due Diligence, was sind Dinge, die auf gar keinen Fall auftauchen dürfen?

Christian Resch:
[30:57] Wir machen normalerweise unsere eigene Commerciality Diligence. Wir entwickeln unsere Meinung auf den Markt, auf den Target-Markt und die Position der Company in dem Markt, nutzen externe Berater für die Legal Diligence und die Financial Diligence. Ich glaube, es ist wichtig, dass da eine gewisse Konkurrenz oder eine starke Konkurrenz da ist zwischen dem, was das Unternehmen im Grunde erzählt, in seinem Pitch, in den Diskussionen und dem, was dann tatsächlich in den Daten gesehen und infiziert wird. Also wenn es da einen größeren Mismatch, das könnte dann Situationen kreieren, wo es könnte Red Flags im Grunde genommen dann einfach raisen, die je nachdem wie gravierend die sind, dann irgendwie was zum Dir führt, der nicht durchgeführt wird. Und ich glaube, Teil unserer Arbeit ist es auch sicherzustellen, dass bevor wir in eine sogenannte Confirmation Due Diligence reingehen, dass wir ein gutes Verständnis davon haben, wie die Zahlen aussehen, was die möglicherweise die Risikoaspekte sind oder die bereits identifiziert sind. Ich glaube, das Unternehmen tut sich einen Gefallen daran, die Sachen einfach auf den Tisch zu legen, bevor sie dann in so eine Confirmation Due Diligence reingehen, sodass alle Parteien im Grunde, wenn Terms schon unterschrieben wird, eigentlich alle Key-Sachen, die wichtigsten Sachen Bescheid wissen und der Rest mehr oder weniger Detail ist, der dann besprochen wird.

Fabian Tausch:
[31:59] Was sind so Dinge, wo Gründer vielleicht oftmals ein bisschen zu wenig drüber nachdenken, wenn sie so über Growth Fundraising nachdenken, wo sie vielleicht manchmal nicht genug Infos bekommen, weil die Infos irgendwie zu plakativ sind oder zu Headline getrieben sind? Wo man sich denkt, okay, da hättet ihr euch schon ein bisschen mehr Gedanken machen können, so Misconceptions about Growth Funding.

Christian Resch:
[32:18] Ich glaube, es ist auch wichtig, dass selbst im momentanen Environment, wo vielleicht das Kapital nicht mehr so einfach fließt, wie jetzt meinetwegen vor zwei Jahren, dass die Gründer ihre eigene Diligence machen. Und die Diligence, die sollte sich in meiner Meinung nach auf mehrere Bereiche beziehen. Die soll beginnen bei, wer ist der Fonds, wie viel Kapital hat der Fonds, woran haben sie investiert, was für eine Expertise existiert da in dem Fonds. In dem Fonds, vielleicht auch einen breiteren Blick drauf zu haben, wer sind die Partner und was ist deren Hintergrund in dem Fonds, haben die die Fähigkeit nach dem ersten Investment in das Unternehmen noch weitere Runden in weitere Runden zu investieren, also wollen es die Kapazität zu investieren vom Kapital her da, wie lang, was ist der Fonds wie lang ist die Laufzeit von dem Fonds um einfach so die, ein paar der Fragen die dann in vielleicht zwei, drei vier Jahren danach relevant werden vorneweg schon mal abzudecken und da führt kein Weg dran vorbei als einfach Zeit zu verbringen mit den Leuten, die man in die Runde reinbringt. Ich finde es immer sehr schwierig, wenn man nach einem oder zwei Tagen ein Deal macht mit einer Person, die man nicht wirklich länger kennengelernt hat. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Teil und führt darauf, um eben zurück, da etwas vorher Zeit mit drauf einzugehen.

Fabian Tausch:
[33:23] Dann nehmen wir mal eine der Fragen daraus. Wie sieht es bei euch aus bezüglich initiales Ticket und wie viel des Fonds oder so reserviert ihr auch für Follow-on-Runden?

Christian Resch:
[33:32] Ja, wir haben also, wie gesagt, 30 bis 250 Millionen Dollar sind so die Investment Sizes pro Company. Das End-Ticket kann sehr variabel sein, aber ich würde sagen, im Durchschnitt bewegt sich das irgendwo zwischen 40 und 100 Millionen wahrscheinlich und gibt uns dann die Möglichkeit, durchaus Runden, die Runde danach möglicherweise nochmal zu leiten oder daran teilzunehmen. Wir sind auch sicherlich in der Lage, bedeutend größere Finanzierungen durchzuführen auf der Goldman-Plattform. Wir haben zum Beispiel jetzt gerade ein Investment Stripe gemacht in den USA. Das ist natürlich eine sehr Late-Stage-Company und insgesamt mehr als sechs Milliarden Dollar Gesamtfinanzierung und wir haben da einen signifikanten Teil von investiert. Also wir haben da sehr große Flexibilität bei uns auf der Plattform, was das Volumen von Kapital anbelangt. Wie gesagt, von den Phasen ist uns ebenfalls sehr große Flexibilität da gesetzt.

Fabian Tausch:
[34:20] Wieso sprichst du über Plattformen, also Goldman Sachs als Plattform? Finde ich mal spannend, weil ich mich damit nie beschäftigt habe.

Christian Resch:
[34:27] Also wir haben natürlich unseren Growth Equity Fonds. Wir haben sicherlich auch andere, ich sage nur Quellen von Kapital. Wir haben ein Private Equity Fonds bei Goldman. Wir haben aber auch andere Investment Vehicle, aus denen wir heraus investieren können. Das heißt, bei 52 Millionen Investment Size ist bei uns theoretisch nicht das Limit gesetzt, sondern wir könnten sicherlich auch bedeutend größere Transaktionen durchführen oder könnten möglicherweise auch Control Investments, also Majority Investments machen, wenn sich die Situation ergibt. Aber wir sind mit dem Growth Equity Fonds hauptsächlich auch mit Blick auf Europa, wo halt nicht so viele Unternehmen existieren von der Größenordnung von Stripe, sind wir hauptsächlich fokussiert auf den Mid-Stage Growth Bereich aus einer Investment-Sicht.

Fabian Tausch:
[35:03] Was würdest du sagen, wie verhält sich der Growth-Markt aktuell? Also was passiert aktuell, was passiert nicht? Was muss ich, wenn ich mich jetzt gerade auf eine Runde vorbereite mit Growth, Kapital, was muss ich wissen?

Christian Resch:
[35:16] Also der Markt ist definitiv etwas langsamer, als er in 2021 war. Ich glaube, da ist insgesamt einfach eine Menge Unsicherheit da, wie sich die Wirtschaft entwickelt. Das ganze Thema mit Zinsen, Inflation steht natürlich im Raum. Ich glaube, wozu das führt, ist, dass die Erwartungshaltung von den Unternehmen ist. Und Investoren einfach immer noch relativ weit auseinanderliegt, was insbesondere das Thema Bewertung anbelangt. Bewertung, wenn man da ein bisschen reinbohrt, am Ende des Tages ist es eine unterschiedliche Meinung zum Thema Business Pläne, also mit anderen Worten, was das realistische Wachstum mit was für einer Kapitaleffizienz ist und dann aber auch, was die Multiples oder die Exit-Bewertung anbelangt. Wo natürlich in den Public-Märkten in den letzten zwei Jahren die Bewertungen signifikant reduziert sind. Ich glaube, die durchschnittliche Software-Company, die handelt jetzt bei ungefähr sechsmal Next 12 Months Revenues über Enterprise Value über Next 12 Months Revenues. Also da gibt es einfach einen Meinungsunterschied dazu. Es führt zu einem relativ langsamen Markt. Ich würde aber gleichzeitig sagen, dass sehr gute Unternehmen weiterhin in der Lage sind, Kapital aufzunehmen. Also die Dynamik ist da, glaube ich, ungebrochen. und ich gehe auch davon aus, dass in den nächsten sechs Monaten, dass sich da die Dynamik wieder etwas normalisieren wird.

Fabian Tausch:
[36:28] Vorhin noch was gelesen auf LinkedIn mit einer Company, die zwischenzeitlich mal bei 350 Millionen bewertet war und jetzt irgendwie für 99 Prozent Discount verkauft wurde, wo man sich dann auch denkt, okay krass, wie kann das passieren und was bedeutet das für mich, wenn ich eine hohe Bewertung aus den letzten Jahren mit mir rumtrage? Was empfehlt ihr Gründern bzw. wie sprecht ihr mit Gründern, die vielleicht auch so ein bisschen, ich nenne es jetzt mal Altlast haben, weil die Bewertung doch nicht mehr dem aktuellen Marktstandard entspricht?

Christian Resch:
[36:53] Ich glaube, es ist wichtig, eine Entscheidung zu treffen zwischen.

Christian Resch:
[36:57] Muss ich das Geld jetzt tatsächlich aufnehmen, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, muss möglicherweise eine Entscheidung getroffen werden zur Cash-Consumption in dem Unternehmen, also wie viel Cash-Unternehmen pro Jahr consumed. Es gibt ja auch genug Beispiele im Markt, wo Unternehmen im Grunde etwas Kosten rausgenommen haben, also im Zweifel Mitarbeiter entlassen haben. Das sind Entscheidungen, die jedes Unternehmen im Grunde genommen selber treffen muss und seinen eigenen Businessplan dadurch schreiben kann. Ich würde auch sagen, dass das Stigma, und das ist meine Meinung, zu einer Downround-Kapitalaufzunehmen mehr und mehr verschwindet. Das ist einfach eine Akzeptanz, dass 2021, 2020 wahrscheinlich eher eine Art Blase waren in dem Technologiemarkt, die auf die Art und Weise nicht kurzfristig zurückkommen wird und vielleicht auch nicht mittelfristig zurückkommen wird und einfach die Realität zu akzeptieren und damit im Grunde genommen weiterzugehen. Ich glaube, es ist besser, als dann durch so eine Akrobatik zu versuchen, mit zu strukturierteren Transaktionen das Bewertungsniveau irgendwo zu halten. Insbesondere auch, weil andere Probleme mit einhergehen. Man muss ja das Thema Mitarbeiteroptionen angehen und durchdiskutieren. Man muss dann wiederum darüber nachdenken, okay, ich habe jetzt eine Runde aufgenommen, aber ich will da möglicherweise noch eine Runde danach aufnehmen.

Christian Resch:
[38:15] Und das sind alles Themen, die diskutiert werden müssen. Also meine Meinung ist, dass es wahrscheinlich eher produktiver ist, da den Schnitt zu nehmen, die Realität immer zu akzeptieren und das Kapital dann nur auf dem Reset-Level aufzunehmen und dann einfach ganz normal weiterzumachen.

Fabian Tausch:
[38:30] Ich glaube, was wir auch sehen werden, ist, dass Firmen realisieren, okay, wenn ich jetzt auf einer starken Downround dabei bin und vielleicht schlechte Konditionen weggegeben habe in der letzten Runde von Wässerungsschutz hier oder da, gibt es ja, auch wenn es 2020, 2021 nicht ganz so häufig vertreten war, vielleicht hast du zwischendrin nochmal irgendwie intern gebridged oder ähnliches und dann auf einmal stehst du da und dann merkst du, okay, ich mache jetzt eine Downround, ich werde als Gründer unfassbar stark verwässern, ich will noch ein oder zwei weitere Runden machen. Ja gut, dann komme ich bei Summe X raus. Vielleicht macht es auch einfach Sinn, dann doch irgendwie darüber nachzudenken, was mache ich jetzt mit der Firma? Will ich das wirklich nochmal fünf bis zehn Jahre machen? Vor allem mit der schlechteren Incentivierung muss ich mich mit meinem Board nochmal oder meinem ganzen Cap-Table nochmal zusammensetzen. Wie können wir das machen, dass wir alle eingestehen, dass da ein paar Sachen nicht richtig gelaufen sind, die Firma aber so aufbauen oder umbauen, umstrukturieren, dass es Sinn machen kann, das nochmal so anzugehen? Oder ist eine Option, den Laden zu veräußern, gegebenenfalls sogar zu liquidieren? Das ist schon, ich glaube, da werden sich viele noch sehr, sehr harten Wahrheiten stellen müssen. Und wie gesagt, es ist immer leicht, das aus Podcast-Perspektive zu sagen, weil man nur drauf guckt, aber so was ich mitbekomme, wird das schon nochmal tough.

Christian Resch:
[39:42] Ich glaube, es ist wichtig, die Szenarien, die du gerade hier dargelegt hast, die einfach alle mal durchzurechnen und das sollten alle beteiligten, ob das die Investoren sind oder die CEOs, Gründer mal machen. Also im Grunde genommen zusätzliches Kapital aufzunehmen, weniger strukturiertes, mehr strukturiertes Kapital mit den verschiedenen Facetten, die dazugehören, also geringere Bewertung oder höhere Bewertung, ein extra Prozess zu dem Zeitpunkt und natürlich auch immer das Marktsegment genau zu beobachten mit, was passiert eigentlich. Da in den Wettbewerbern, ist da eine Konsolidierung bereits im Gang, kann ich die Partei sein, die konsolidiert, Ich glaube, das sind alles wichtige Themen, die man sich ziemlich genau anschauen muss und einfach eine rationale Entscheidung zu treffen vor dem Hintergrund, vor der Situation, die man einfach als Unternehmen, die man da einfach sieht. Ich glaube, es ist auch wichtig, in Verantwortung für die Mitarbeiter das zu machen. Das gehört am Ende des Tages als strategisches Toolkit für jeden Unternehmer dazu, genau über diese Arten nachzudenken. Weil manchmal kann es durchaus sein, dass der Exit zu dem Zeitpunkt dann der beste Weg ist. Und wir sehen sicherlich momentan im Markt bedeuten mehr M&A Aktivität, als es jetzt vor zwei Jahren unter Venture Companies, als es jetzt vor zwei Jahren oder vor drei Jahren gesehen haben.

Fabian Tausch:
[40:56] Ja, ich glaube, dafür wird man erst viel noch News hören. Ihr seht das ein bisschen früher, das ist wahrscheinlich ein Indikator, aber bei vielen sieht man es wahrscheinlich auch einfach noch nicht, weil es nicht announced wurde oder dann irgendwie noch nach hinten raus aufgeschoben wird mit den Announcements oder noch in Verhandlungen ist. Das wird schon echt nochmal faszinierend. Und weil die USA, da Deutschland wahrscheinlich auch einfach noch eine ganze Weile voraus ist, manchmal auch mit solchen Einsichten und Aktionen.

Christian Resch:
[41:18] Ja, ist möglich. Aber es gibt durchaus Unternehmen, die ihre Marktposition einfach signifikant ausbauen können durch M&A und wo das Ganze werttreibend ist. Wir haben zum Beispiel eine Portfolio unter Unternehmen DocPlanner. Es ist eine Doktor-Bookings-Plattform, eine Software-Plattform für Kliniken und Ärzte aus Südeuropa. Aber die haben zum Beispiel in Deutschland gerade oder vor einem Jahr mittlerweile Yameda gekauft. Also auch eine Doktor-Bookings-Plattform hierfür auf den deutschen Raum fokussiert. Und die haben sich durch taktische M&A über die letzten paar Jahre hinweg und durch sehr starkes organisches Wachstum einfach sehr starke Marktpositionen erarbeitet in Südeuropa, Osteuropa und Lateinamerika und das kann einfach enorm werttreibend sein für Unternehmen und kann auch natürlich von der regionalen Expansion abgesehen auch Produkte hinzufügen auf eine Plattform möglicherweise, die dann eben global oder in diesen Regionen skalierbar ist. Und da werden wir, glaube ich, Das ist, glaube ich, der Beginn von dem, was wir sehen werden von dem Eintritt dieser Konsolidierungsphase. Ich glaube, da werden wir einige andere sehen, die wirklich große Plattformen durch M&A bauen werden.

Fabian Tausch:
[42:19] Wenn ich über M&A nachdenke und ich gehe jetzt ins Fundraising, sage ich dann gleichzeitig, hey Christian, ich will jetzt eine neue Runde machen. Ich sage jetzt einfach mal Beispiel 100 Millionen, davon nehme ich 30 Millionen für M&A oder sage ich, ich mache mal eine Runde und dann gegebenenfalls, weil ich meine M&A kannst ja teilweise auch nochmal über andere Finanzierungsvehikel und nicht nur immer über Equity lösen. Das kommt dann sehr darauf an, was bist du für eine Firma und so. Das ist mir schon auch bewusst. Und ich sage, okay, ich raise jetzt 70 bis 100 Millionen, aber ich nehme dann nochmal für M&A jeweils Kapital dazu. Also wie pitche ich M&A in meiner Finanzierungsrunde, wenn ich jetzt mit dir spreche und sage, ich will das gegebenenfalls in der Zukunft mal machen?

Christian Resch:
[43:01] Also ich glaube, es ist wichtig, ein klares Bild davon zu kreieren und wiederzugeben, von was sind eigentlich die M&A-Ziele? Wie viele Spieler gibt es da im Markt, die eigentlich relevant sind? Wie viel Arbeit wurde bereits auf den einzelnen Unternehmen gemacht? Sind die überhaupt zum Verkauf? Weil ich glaube, es ist wichtig, dass man den Business oder den Investment Case da klar artikuliert, um zu zeigen, dass man versteht, was man damit machen will und dass man ziemlich rational in die ganze Sache reingeht. Und das hilft dann auch im Grunde, den Investment Case klarer zu artikulieren, weil das möglicherweise zu größerem Umsatzwachstum führt über einen gewissen Zeitraum hinweg. Abgesehen von dem Multiple Arbitrage, dass man möglicherweise die M&A-Unternehmen zum geringeren Multiple kaufen kann, als wo man das Kapital aufnimmt für die M&A-Transaktionen. Ich glaube, es ist auch wichtig, dass man klar artikulieren kann, was sind eigentlich die Synergien von so einer Transaktion und wie hebe ich diese Synergien. Das ist ja nicht unbedingt immer einfach oder trivial, so M&A durchzuführen. Man kann auch davon ablenken, was man im Core-Geschäft eigentlich machen will oder machen sollte. Also sollte man einen klar artikulierten Plan für haben, wie so eine Integrierung erfolgreich abläuft und diese Wertsteigerung hoffentlich dadurch, tatsächlich gehoben werden kann.

Fabian Tausch:
[44:13] Ich glaube, was auch spannend ist, gerade weil du Multiple Arbitrage angesprochen hast, das haben wir jetzt zuletzt gesehen bei so Firmen wie den Amazon FBA-Aggigatoren oder Beispiel auch ein WeFox, was zuletzt auch sehr kritische Berichte zum Beispiel vom Manager Magazin bekommen hat und ich glaube auch von anderen, wo man dann auch einfach gucken muss, funktioniert mein Multiple Arbitrage nur und ich beziehe das jetzt nicht auf die Komplätze, die ich gerade genannt habe, explizit nicht. Funktioniert das in einem Zinsumfeld, also nur in einem absoluten Niedrigzinsumfeld? Funktioniert dieses Multiple Arbitrage auch, wenn ich dann bei den Akquisitionen irgendwie deutlich höhere Zinsen auf all das geliehene Geld, das ich vielleicht auch brauche, habe etc. Da gibt es ja so viele Faktoren, die dann irgendwie da nochmal mit reinfallen, wo man einfach auch sich als Gründer dann da merkt man dann nämlich genau, ich muss mich mit so vielen Faktoren beschäftigen, mit denen ich mich vorher nicht beschäftigt habe und das genau das, was du sagst, das kann er halt extrem ablenken. Und da muss man sich, glaube ich, sehr, sehr, sehr genau Gedanken machen und sehr, sehr gute Leute an die Seite holen, um zu entscheiden, ist das eine relevante Strategie, macht es Sinn, kann ich diese Firma dann auch sauber integrieren, dass es nicht nur Multiple Arbitrage ist und ich sage, okay, ich habe jetzt halt einfach so einen anderen Player, der irgendwie in meinem Umfeld ist, sondern ich kann das wirklich auch nutzen, um mein Produkt, meine Customer Base etc. Besser zu versorgen, besser zu bedienen. Da gibt es viele Faktoren, die können wir heute nicht alle auflösen, weil sonst sitzen wir ja noch eine ganze Weile, Aber das klingt immer leichter gesagt als getan.

Christian Resch:
[45:40] Ich glaube, das ist auch ein wichtiger Aspekt, den du gerade angesprochen hast, der auch gleich für Growth-Stage-Companies nicht zu unterschätzen ist. Die Finance-Funktion, also der CFO oder der VP Finance, die nehmen an Relevanz signifikant zu in einem Growth-Stage-Investment.

Christian Resch:
[45:55] Es gibt einfach mehr Finanzthemen zu adressieren und das ist nicht nur Fundraising, das ist sicherlich auch Internist Reporting, die KPIs. Und möglicherweise eine Organisation, die viel breiter verteilt ist international.

Christian Resch:
[46:08] Wo man einfach eine sehr gute Kontrolle darüber haben muss, was da abläuft in den Unternehmen. Und die auch dabei hilft, wie im Grunde genommen eine Finanzierungsstruktur, eine möglichst effektive Finanzstruktur aussehen kann, die eben nicht nur, wie du es eben gesagt hast, über Equity kommen muss oder kommen kann, sondern eben auch über Kredite kommen kann. Das muss aber ziemlich genau durchgerechnet sein und die Leute müssen realistisch sein oder sehr realistisch sein im Ansatz dessen, was das kosten wird in der Finanzierung, die ja auch nicht billiger geworden sind über das momentane Zinsumfeld, was aber auch oder wie aber auch so eine Finanzierung bei der Wertsteigerung oder der Wertkreierung für die Equity-Investoren im Raum helfen kann über einen längeren Zeitraum hinweg. Und das ist sicherlich, diese Unternehmen, gerade wenn sie so in der Phase sind, wo sie Cashflow, Breakeven oder Profitabilität erreichen, Da ist Equity sicherlich nicht in allen Fällen die exklusive oder sinnvollste Quelle der weiteren Skalierung, sondern da kann sicherlich Krediten eingesetzt werden, um dabei der Skalierung zu helfen. Aber man muss ein sehr genaues Verständnis darauf haben, weil diese Kreditinstrumente natürlich mit, die kommen mit Cash-Coupons und mit Zinsen, die kommen aber auch möglicherweise mit Covenants oder anderen limitierenden Faktoren. Also in anderen Worten, die limitieren möglicherweise Unternehmen in dem, was es machen kann. Und ich glaube, da muss man relativ gut informiert sein und ein guter CFO sollte helfen, das zu navigieren.

Fabian Tausch:
[47:28] Da muss ich glaube ich irgendwann nochmal eine eigene Folge zu machen, das können wir jetzt nicht noch hinten an die Growth Fundraising Themen dranhängen. Das wird glaube ich zu viel auf einmal, aber da wird auf jeden Fall nochmal was zu kommen müssen, weil es einfach ein wichtiges Thema ist und gerade auch gut durchgerüttelt wurde, muss man dazu sagen, mit SVB und all den anderen Themen. Das ist auch meine Frage noch, was habt ihr eurem Portfolio aufgrund von SVB und Co. Geraten, also nur weil es jetzt gerade noch so aktuell ist?

Christian Resch:
[47:53] Also das Thema hat sich natürlich glücklicherweise in einem Wochenende mehr oder weniger von alleine erledigt. Glücklicherweise, ich glaube, für alle Beteiligten hier oder für die meisten Beteiligten. Ich glaube, für uns ein Take-away war, dass das Geld oder das Cash, was ein Unternehmen hat, einfach über mehrere Banken oder mehrere Parteien verteilt werden sollte. Ich glaube, dass alle Unternehmen ein gewisses Maß von Arbeit darauf machen sollten, bei wem sie ihr Geld haben und ich glaube, es ist wahrscheinlich auch hilfreich, mehrere Transaktionskonten oder wenigstens zwei Transaktionskonten bei verschiedenen Banken zu haben oder Finanzinstituten zu haben, sodass man da einfach eine gewisse Diversifizierung hat, weil einfach doch eine Menge Unternehmen an dem Montag nach der Rettung von SVB oder nach der Rettung der Deposits von SVB realisiert haben, dass sie nur ein einziges Transaction-Account haben, mit dem sie ihre Mitarbeiter bezahlen müssen. Und das lag eben bei SVB. Und ich glaube, da kann man sicherlich jetzt Arbeit drauf machen, um da etwas Diversifizierung, also gerade bei diesen Growth-Stage-Companies, um die im Grunde genommen... Mit drin zu haben.

Fabian Tausch:
[49:01] Großer Rundumschlag zum ganzen Thema Growth Investing und Growth Fundraising. Ich würde sagen, wenn du nicht das Gefühl hast, dass wir alle relevanten Themen gecovert haben, machen wir hier einmal den Rahmen zu. Es hat mir auf jeden Fall sehr viel Spaß gemacht. Ich glaube, zum Abschluss macht es Sinn, wenn du nochmal zusammenfasst, so welche Firmen vielleicht auch für euch spannend sind. Wenn jemand in der Audience ist, können wir gerne schreiben, dann leite ich das gegebenenfalls weiter. Aber vielleicht macht es nochmal Sinn, das an der Stelle zusammenzufassen und ich verlinke natürlich sowohl den Head on LinkedIn, auch den Growth Fund etc. Alles in den Shownotes, dass man sich genauer angucken kann, was ihr da eigentlich wirklich macht. Und nochmal ein bisschen detaillierter in eurer Sprache nochmal auf den Webseiten gucken kann, ein bisschen mehr Referenzen gegebenenfalls. Aber hat auf jeden Fall sehr viel Spaß gemacht.

Christian Resch:
[49:43] Super. Also nochmal als Zusammenfassung. Wir suchen nach Unternehmen, die ungefähr um die 10 Millionen, von 7 bis 10 Millionen Euro mindestens Umsatz haben, die stark wachsen, interessante Marktpositionen haben und die Ambitionen haben, ihr Unternehmen signifikant über die nächsten paar Jahre zu skalieren und die irgendwo zwischen 30 und 250 Millionen Dollar an Kapital benötigen, egal ob sie jetzt in Deutschland basiert sind oder in der Schweiz, in Österreich oder anderen europäischen Ländern. Wir haben einen globalen Fonds und arbeiten sehr eng mit den Unternehmen zusammen, um denen zu helfen, diese Vision zu realisieren über einen Zeitraum von fünf bis sieben Jahren hinweg, wie gesagt, aus dem Softwarebereich, Fintech, Health Tech und Consumer Tech.

Fabian Tausch:
[50:24] Mega. Vielen lieben Dank dir, Christian. Es hat sehr viel Spaß gemacht.

Christian Resch:
[50:27] Danke für die Einladung.

Fabian Tausch:
[50:28] Vielleicht irgendwann nochmal.

Christian Resch:
[50:29] Gerne.

Fabian Tausch:
[50:29] Vielen Dank fürs Zuhören. Falls dir diese Folge gefallen hat, dann musst du auf jeden Fall mal den Unicorn Bakery WhatsApp-Newsletter auschecken. Dort bekommst du ein- bis zweimal die Woche von mir entweder eine persönliche Sprachnotiz oder eine Content-Empfehlung, Blogpost, Video etc. Für Dinge, die du als Gründer unbedingt wissen, lesen, hören musst. Am einfachsten ist es, du klickst auf den Link in der Beschreibung und meldest dich an. Ansonsten kannst du auch auf jungthema-podcast.com slash newsletter gehen.