Celonis’ Weg zu 1 Mrd ARR: Carsten Thoma über Company Building, Hiring und den Unterschied zwischen Gründern und Executives

Carsten:
[0:00] In Gründen ist nicht immer eine Karriereoption. Ich glaube, es ist eine Lebensauffassung. Man muss am Anfang schon eine klare Vorstellung haben, was aus dem Unternehmen werden soll. Also wirklich Fantasie. Wenn man diese Vorstellungskraft nicht hat und nicht davon getrieben ist, dann sollte man gar nicht anfangen. Es ist eigentlich immer ein großer Markt, also ein Markt, der eine gewisse Tiefe hat. Vielleicht auch ein Markt, wo man weiß, der ist groß, aber den man noch nicht so genau segmentieren kann. Wenn du so ein Forcefield entwickelst, dann ziehst du die richtigen Leute an. Irgendwann ist Accountability der Haupttreiber von Produktivität. Das ist da, wo man anfangen muss, Strukturen zu schaffen. Solange Collaboration der Haupttreiber von Produktivität ist, ist wahrscheinlich keine Struktur besser. Und dann gibt es auch Bereiche, da ist man einfach ein Abschnittsgefährte. Leute enttäuschen und Leute loben, es gehört einfach alles dazu. Und wenn man diese ganze Klaviatur nicht mag oder nicht beherrschen will, dann kann man immer noch ein guter Gründer sein, aber ist dann vielleicht hinten raus kein guter Executive. Aber schon zwölf und sechzehn Jahren waren hart. Wahrscheinlich von den zwölf waren acht sehr hart. Und da gab es wahrscheinlich auch drei oder vier Jahre, nicht Monate, wo wir nicht wussten, ob das Sinn macht, aber auch, ob wir es durchexekutiert kriegen.

Fabian:
[1:12] Was wären deine Worte an Gründer, die vielleicht gerade in so einer Situation sind und sagen, soll ich weitermachen, soll ich nicht weitermachen?

Fabian:
[1:20] An der heutigen Episode habe ich eine ganze Weile gearbeitet. Es hat mehrere Monate gedauert, bis ich es hinbekommen habe, diese Person vors Mikrofon zu bekommen. Deswegen freue ich mich ganz besonders, dass Carsten Thoma heute zu Gast ist, denn Carsten zählt zu den erfolgreichsten Gründern aus den 2000ern, hat vor dem Jahr 2000 Hybris gegründet, hat das 2013 für eine Milliarde an SAP verkauft und hat inzwischen beschlossen, wieder einen neuen Posten zu übernehmen, ist jetzt der Präsident bei Celonis. Wir sprechen auch darüber, was diese Rollendefinition bedeutet, weil sie im deutschsprachigen Raum nicht so häufig verwendet wird. Wenn du mit Leuten sprichst, sagen sie dir, was Carsten anfasst, wird zu Gold und das würde er wahrscheinlich nie selber über sich sagen, weil er sehr humble, sehr auch zurückhaltend ist. Ich glaube, ich habe eigentlich nahezu kein Interview von Carsten gefunden und freue mich deswegen umso mehr, dass er sich die Zeit genommen hat, wieder wirklich in der Tiefe über seinen Ansatz von Company Building, wie baue ich wirklich eine Firma, sprechen konnten, was er für wichtig hält, was er für weniger wichtig hält, wo aber auch die Challenges liegen, wenn man eine Firma wie Celones mitführt und quasi als nächstes die Milliarde, wenn ich die zwei Milliarden, drei Milliarden EAA irgendwann knacken will und dafür jetzt schon alles vorbereiten muss.

Fabian:
[2:37] Daraus ist ein sehr tiefgreifendes Gespräch geworden, glaube ich, und ich freue mich extrem, dass Carsten sich die Zeit genommen hat und mir das Vertrauen geschenkt hat, zusammenzusitzen. Ich will dich gar nicht länger auf die Folter spannen. Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und ganz viel Spaß mit Carsten Thoma. Carsten, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Carsten:
[2:57] Willkommen in München bei Celodes.

Fabian:
[3:00] Die heutige Episode wird präsentiert von Konto, deinem Geschäftskonto mit integrierten Finanztools. Und Konto ist in meinen Augen das Geschäftskonto der Gründerszene. Denn viele haben ihre Holding dort oder sind als Firma, also Startup dort und wachsen mit Konto mit. Denn du kannst alles digital eröffnen, deine Kapitaleinzahlung machen und egal für GmbH oder UG den Einzahlungsbeleg in nur 24 Stunden haben. Das heißt, noch bevor das Handelsregister alles abgeschlossen ist, kannst du dein Konto bereits benutzen. Das beginnt ab 9 Euro pro Monat exklusive Mehrwertsteuer bei jährlicher Zahlung und dann passt Konto sich sehr an deinen Bedürfnissen an. Mein Lieblingsbeispiel ist das Feature, wo du automatisch aus all deinen Portalen die Belege ziehen kannst. Das heißt, ich klicke nicht mehr einzeln bei zum Beispiel Uber rein und hole 10 Belege, wenn ich irgendwo unterwegs war und sage, okay, hier da überall runterladen, hochladen und wenn du als Firma wächst, wird das ja noch komplexer. Dementsprechend bietet Konto alles an Features, die du brauchen kannst,

Fabian:
[4:07] Um dich aufs Wichtige und Wesentliche konzentrieren zu können. Du kannst jetzt dein Konto, Geschäftskonto mit nur wenigen Klicks eröffnen und auch 30 Tage kostenlos testen, indem du auf konto.de gehst und dich registrierst. Ja, vielen Dank, dass wir hier sein dürfen. Es war Ende 2021 oder 2022, weil ich da habe, mit Basti hier aufgenommen habe. Aber heute mit dir, es gibt im Intro natürlich ein bisschen Background zu dir und wenn ich mir alles angucke und wenn ich mit Leuten über dich spreche, dann wirkt das so wie alles, es hat tatsächlich auch jemand Zitat so gesagt, mit dem ich über dich gesprochen habe, der meinte so alles, was Carsten anfasst, wird irgendwie so ein bisschen zu Gold.

Carsten:
[4:49] Stimmt nicht.

Fabian:
[4:51] Das sagst du jetzt und deswegen nimm uns mal mit in so Zeiten, wo du das Gefühl hast also du hast Hybris aufgebaut, du bist jetzt Präsident bei Celones und arbeitest natürlich hier dementsprechend aktiv und eng mit, nimm uns mal mit in so Zeiten, wo du dachtest so, hey wow, ich hab keine Ahnung wie wir durch diese Situation gerade durchkommen sollen, weil wenn ich jetzt google und mit Leuten über dich spreche, dann wirkt das so, als ob alles irgendwie immer glatt gelaufen wäre aber das kann ich mir nicht vorstellen

Carsten:
[5:16] War auch nicht so, ich glaube jeder, der mich gefragt hat oder wenn ich befragt wurde, insgesamt habe ich auch mir ehrlich gesagt, dass eigentlich vor allem in der Hybris-Zeit es mehrheitlich schwer war. Und jetzt nicht mehrheitlich so, dass man nicht mehr wusste, wie es weitergeht, aber schon zwölf und sechzehn Jahren waren hart. Wahrscheinlich von den zwölf waren acht sehr hart. Und dann gab es wahrscheinlich auch drei oder vier Jahre, nicht Monate, wo wir nicht wussten, ob das Sinn macht, aber auch, ob wir es durchexekutiert kriegen. Und das hatte verschiedene Gründe. Und es war teilweise der Markt. Es war ein Zutrauen auch vom Markt. Wenn du Enterprise-Software gemacht hast als Startup, bist du vom Dotcom-Crash damals genauso mit erfasst worden. Wie die Dotcom-Firmen, die jetzt wenig Gehalt hatten, hat auch uns nichts gebracht. Die Leute haben trotzdem nicht von Startups gekauft. Und die ganze Kapitalstruktur ist komplett verschwunden in Deutschland. Und das hat er auch lange angehalten. Das hat er wirklich zehn Jahre gebraucht, bis das wieder richtig Wurzeln geschlagen hat. Zum Glück gab es ein paar Pioniere, die dann wieder auch lokal Geld angeboten haben. Und ja, das führt natürlich dann zu einer mehrdimensionalen Krise, in der wir schon teilweise recht verzweifelt waren und auch extrem viel Glück gebraucht haben.

Carsten:
[6:45] Um durchzukommen. Und das hat auch mit Strategie und Wille auch nicht mehr viel zu tun. Es gibt genug Gründer, die eine gute Strategie haben und sehr viel Willen, aber an der entscheidenden Stelle nicht das Quäntchen Glück. Und bei uns war das Quäntchen Glück dann auch ein paar Mal da. Du könntest auch sagen, wir haben viel Pech gehabt, dass wir durch den Comcrash rauschen und dann die Finanzkrise noch kommt und dazwischen hier Wüste war. Was Startups angeht, aber es sind Zyklen. Das kann man auch nicht als Pech bezeichnen. Genauso wie man es eigentlich als Glück bezeichnen sollte, dass zehn Jahre ab 2012 Inflation war, also was Tech angeht und Bewertungen und Geld und alles. Das sind halt Zyklen. Und man muss als Unternehmer darauf vorbereitet sein, in diesen Zyklen die richtigen Dinge zu machen. Und dazu gehört manchmal, sich nicht blenden zu lassen. Du brauchst eine Sonnenbrille, aber manchmal musst du es auch abnehmen, weil selbst wenn es dunkel aussieht, muss man halt Licht suchen.

Carsten:
[7:50] Ich glaube, in beide Richtungen stimmt es. Ich würde es nie als Glück und Pech bezeichnen im Allgemeinen, aber es geht immer um die Reaktion, die du zeigst. Auch jetzt die Phase nach dem Speedbump ab 2022 ist, glaube ich, eine sehr gute, Weil die Unternehmen müssen früher ihr Modell prüfen. Und wir haben ja eine sehr gute Welle an sehr guten Gründern. Und durch diese kleine Krise werden die wahrscheinlich größere Unternehmen bauen können als ohne die Krise. Macht das Sinn? Weil war zu viel Geld da, dann prüfst du dein Operating-Model auch nicht scharf genug. Und wenn es so weitergegangen wäre und teilweise Operating-Models die Anpassung gebraucht hätten, weiter skaliert hätten oder eben nicht skaliert hätten, nur größer geworden wären, dann wird es immer teurer zu restrukturieren. Und dadurch, dass sie jetzt kamen in der Phase, haben Unternehmen noch rechtzeitig drauf geschaut. Und ich glaube, dass da die Anzahl von guten Unternehmen, die rauskommen, höher sein wird, als wenn so ein Speedbomb zwei Jahre später gekommen wäre.

Fabian:
[8:53] Viele Themen, wo man ansetzen kann. Aber bist du über die Jahre besser geworden, so rauszufinden, wie man dieses Glück so herausfordern kann, um dann auch zu sagen, okay, wir nehmen die Situation, die vielleicht gerade nicht so gut aussieht und überlegen, wie können wir möglichst viel darauf ausrichten, dass wir da vielleicht doch dieses Quäntchen Glück irgendwie bekommen?

Carsten:
[9:11] Man wird ja unweigerlich älter. Und wenn man zuhört, jetzt gerade im Tech-Bereich, und ich bin ja sehr fokussiert, ich mache jetzt nichts, weder als Executive noch als teilweise immer noch Gründer oder Investor, in Bereichen, wo ich mich nicht auskenne. Es ist Enterprise, es ist Tech. Und natürlich, je länger du zuhörst und die Augen aufmachst, desto besser wirst du in der Pattern Recognition. Und klar, wenn du bessere Pattern Recognition hast und die auch einfach immer neutral anwendest, dann schaffst du es auch, öfter Glück zu provozieren. Oder vielleicht bist du einfach effektiver und deswegen vermeidest du Situationen, wo du stolpern könntest. Und wenn du nicht stolperst, brauchst du auch kein Glück, nicht zu fallen. Aber klar, das passiert natürlich über die Zeit. Zwei, drei Zyklen mitmachen und dann immer die Augen auf und Ohren auf und zuhören. Das ist total wichtig. Und dann wirst du auch besser, dich vorzubereiten auf bestimmte Situationen. Ich glaube, das kommt dann schon ein bisschen auch mit den Jahren.

Fabian:
[10:16] Jetzt hast du aber auch gesagt, es waren echt harte Jahre dabei, wo du teilweise nicht wusstest, wie, wann, wo, was. Was hat dir diese Überzeugung gegeben, damals mit dem Team da ranzubleiben und durchzubeißen? Weil am Ende sind das ja schon so Scheidepunkte, wo manche auch sagen, hey, es ist jetzt vorbei, ich kann nicht mehr.

Carsten:
[10:34] Am Anfang der 2000er bist du ein Stück weit auch alternativloser gewesen als heute. Ich würde jetzt nicht sagen, dass damals noch mehr Leute vor allem im Startup-Bereich auf dein Scheitern gewartet haben, aber es war bestimmt noch nicht so sagenfähig, wie es heute ist. Und durch diese Alternativlosigkeit wird man auch ein bisschen sturer und man muss dann einfach alles versuchen. Und der zweite Punkt war, dass das Team einem selber ja auch Kraft gibt und Inspiration weiterzumachen. Und das war bei uns extrem stabil. Und der dritte Punkt war, dass wir dann auch durch unsere Finanzierungsstruktur und unseren Investor einen Zuspruch bekommen haben. Du hast nicht Zuspruch bekommen in dem Sinn, dass wir dann gewusst haben, wann es besser wird oder wie es wann besser wird, aber dass in komplexen Bereichen wie Enterprise Software so einen Aufbau sehr lange braucht. Wenn einem das klar gesagt wird und die Unterstützung da ist, dann schafft man es gerade nochmal Luft zu holen. An manchen Stellen weiß ich es nicht, wie wir es hingekriegt haben oder ich auch. Es gibt auch heute noch ein paar Jahre, ich habe eigentlich ein extrem gutes Gedächtnis, wo wirklich ein paar Lücken da sind. Also wo ich glaube ich auch abgeschaltet habe.

Carsten:
[11:56] Wahrscheinlich als Schutzmaßnahme, ich weiß es nicht. Aber das ist nicht lückenlos. Insofern war, glaube ich, der Druck schon sehr hoch, höher, als ich vielleicht gemerkt habe.

Fabian:
[12:06] Was wären deine Worte an Gründer, die vielleicht gerade in so einer Situation sind und sagen, hey, boah, es ist brutal stressig und ich weiß nicht, soll ich weitermachen, soll ich nicht weitermachen? Wie geht man mit so einer Situation um?

Carsten:
[12:17] Es ist, glaube ich, nicht nur ein Topf, den man prüfen muss, ob noch Reserven drin sind, sondern schauen, wie viel Inspiration und Freude macht man den Leuten noch. Also davon kann man ja selber auch viel rausziehen. Ich muss aber noch ehrlich sagen, wenn man vielleicht die Inspiration auch den Leuten nicht mehr geben kann, weil das Team hängt ja auch mit drin. Und ich glaube, einfach auch den Markt prüfen. Und ist der Markt wirklich da? Ist er groß genug für die Pläne, die ich habe? Und habe ich ein Asset, wo ich ein Stück von diesem Markt gewinnen kann? Ich glaube, wenn zu viele Fragezeichen in verschiedenen Bereichen da sind, Also persönliche Energielevel, Akzeptanzlevels oder Energielevel des Teams und dann Markt versus Produkt. Wenn zu viele Fragezeichen da sind, ist es wahrscheinlich schwierig. Aber wenn man Überzeugung noch hat in der Mehrheit der Kategorien, dann muss man nochmal probieren.

Fabian:
[13:14] Wie hast du über die Jahre deine persönliche Stresskompetenz ausgebaut?

Carsten:
[13:20] Perfektioniert. Zwanghaft, weil am Ende des Tages waren es, glaube ich, wo ich dann bei SAP aufgehört habe, 21 Jahre Non-Stop-Rennen und bin ich wahrscheinlich stressresistent geworden. Und habe irgendwann auch gemerkt, dass nichts besser wird, wenn man keine Freude dran hat. Also man muss dann auch schon versuchen, in dem Moment Freude zu haben. Und dann teilweise auch qualifizieren, was tut man, was tut man nicht mehr. Wenn man zu viele Dinge tut, die dir keine Freude machen, dann kannst du auch keine Stressresistenz aufbauen. Das geht einfach nicht.

Fabian:
[13:54] Das heißt einfach auch einfach zu überlegen, dann wahrscheinlich, wem kann ich Verantwortung abgeben? Also wofür muss ich vielleicht jemanden mit ins Team holen? Oder auch welche Dinge sollte ich einfach mit meiner Zeit nicht mehr machen?

Carsten:
[14:04] Genau, einfach auch Nein sagen können und umschiften. Struktur ändern, wenn es möglich ist, Profil ein bisschen ändern. Aber ohne Freude keine Stressresistenz. Das steht fest.

Fabian:
[14:16] Wenn du jetzt mal so auf die letzten, Wir haben es vorhin ein bisschen gehabt, so 29 Jahre zurückguckst, in denen du dich sehr viel damit beschäftigst, auch Firmen zu bauen und nah an Firmen dran zu sein. Was würdest du sagen, zeichnet erfolgreiche Firmen aus?

Carsten:
[14:31] Es ist eigentlich immer ein großer Markt, also ein Markt, der eine gewisse Tiefe hat. Vielleicht auch ein Markt, wo man weiß, der ist groß, aber den man noch nicht so genau segmentieren kann. Und dass in dem Markt eine große Idee Platz hat. Dann aber gleichzeitig muss man sehr fokussiert und sequenziell vorgehen, um zu dieser Idee zu kommen. Ich glaube, das ist so ein gemeinsamer Nenner. Wenn der Markt nicht tief genug ist, hat man auch wenig Chancen manchmal umzupositionieren.

Fabian:
[15:01] Das heißt, du differenzierst zwischen Größe und Tiefe?

Carsten:
[15:04] Ja, das sind zwei verschiedene Sachen. Also klar, im S&P-Bereich, wenn du einen globalen Prozess hast, das ist ein Riesenmarkt, aber er ist sehr flach. Und dann im Enterprise-Bereich, bei größeren Kunden, gibt es sehr große Märkte, wo du sehr viel Platz hast, auch Dinge zu ändern. Ich kann dir ein Beispiel geben. Alles, was an ein ERP-System andockt oder drauf aufbaut, Jetzt ein Großkunde hat entweder SAP oder Oracle, aber wenn sie richtig groß sind, haben sie 30 verschiedene SAP-Instanzen und manchmal dann noch in 10 Satellitenländern Microsoft Dynamics oder irgendwas anderes. Du hast Optionalität. Wenn ein Teilmarkt schließt, weil Konkurrenz auftaucht, hast du trotzdem noch die Chance, in anderen Teilmärkten, sei es jetzt aufgrund der Basisinfrastruktur oder bestimmte andere Funktionen oder auch territorial zu gewinnen und mit den Produkten zu gewinnen, die du eine gewisse Zeit bauen konntest.

Carsten:
[16:16] Wenn es ein Prozess sehr flach ist, siehst du jetzt auch, was passiert. Also viele Dinge, die früher noch ein Startup waren, laufen heute total automatisch ab. Und dann hast du auch weniger Zeit. Und ich glaube, dass das teilweise dankbar ist, weil du in so komplexeren Märkten hast du mehr Zeit reinzuwachsen, auch als Unternehmer. Das ist nicht ganz so ein Rennen. Und du musst ja über die Zeit verschiedene Sachen lernen. Manche Sachen lernst du bloß durch Erfahrungen und über die Zeit. Und das war schon so ein bisschen hart, sich das anzuschauen die letzten Jahre vor dem Speedbump, dass die Unternehmen eigentlich sehr wenig Zeit hatten. Die Erwartungshaltung war so hoch. Und wann ist der erste Million Umsatz da? Wie schnell? Zu fünf? Geldeinsatz war fast egal. Die sind ja von den Märkten durchs Dorf getrieben worden teilweise. Und ich glaube, das ist eine ganz gute Analogie. Also wenn du Zeit hast, in den Markt reinzuwachsen, ist es dann schon oft auch mehr sticky.

Fabian:
[17:22] Was würdest du sagen, ist die beste Grundlage? Weil du gerade gesagt hast, okay, wie schnell zu einer, wie schnell zu fünf Millionen Umsatz. Was würdest du sagen, wenn du in einem Idealszenario zeichnen könntest, wie ich als Firma darüber nachdenke? Also ich bin heute Gründer, ich sage, ich mache das. Und die Investoren wollen natürlich trotzdem, wie schnell kommst du zu einer, wie schnell kommst du zu fünf. Wie würdest du selber die Strategie denken und versuchen, da reinzuwachsen. Also wie sehr würdest du dich treiben lassen von den Märkten, wie du gerade gesagt hast? Wie sehr würdest du selber versuchen zu steuern? Was hältst du für gesund? Was hältst du nicht für gesund?

Carsten:
[17:52] Ich glaube, irgendwo bei ein, zwei Millionen ist es ja ein Beweis, dass jemand Geld dafür bezahlt, für die Idee, die du hattest, ja. Und bei 5 Millionen je nach Umsatzstruktur, wenn du 5 Millionen nur mit einer bestimmten Anzahl von Kunden erreichen kannst, dann bist du ja schon auf eine Wiederholbarkeit angewiesen. Und an der Stelle braucht man schon eine Idee, wie das Modell funktioniert. Manche Modelle können profitabel werden, bei manchen ist es ganz schwer und oft weiß man es vorher auch nicht. Dann muss man Anpassungen machen, die sind kleiner oder größer und manchmal geht es vielleicht auch gar nicht. Aber ich glaube, vor allem in der Phase, wenn der Beweis da ist, man weiß, Kunden zahlen substanzielles Geld, was von den Unit Economics eigentlich reichen müsste, um daraus ein Business zu bauen, dann braucht man bei den nächsten Stufen, vor allem Richtung 5 Millionen, schon eine klare Vorstellung davon, was sind die Unit Economics und wie sieht man Operating Model aus bei 5 Millionen, bei 20. Man kann das ja immer anpassen. Aber das Verständnis davon ist extrem wichtig, weil sonst investierst du an den falschen Stellen, hast teilweise auch die falsche Vorstellung von Profilen, also auf wen du hirest und wie die Gesamtinvestmentallokation aussieht über verschiedene Bereiche. Der Wiederholbarkeits- und Skalierbarkeitsfaktor muss an der Stelle schon irgendwann Einzug halten in das Denken. Und weil irgendwann wird es zu teuer, sonst das umzubauen.

Fabian:
[19:19] Das heißt, es ist okay, mir Zeit zu nehmen, irgendwie auf ein, zwei Millionen zu kommen und erstmal rauszufinden, was funktioniert im Markt. Also ein, zwei Millionen sollten dann schon mit einem trotzdem relativ klaren Produktversprechen sein und jetzt nicht irgendwie 15 verschiedene Thesen und 15 verschiedene Täter verkaufen. Aber dafür soll ich mir ein bisschen Zeit nehmen, das rauszufinden, weil wenn ich das habe, dann muss ich Öl ins Feuer gießen, aber nicht zu versuchen, so früh wie möglich einfach nur... Das Umsatzwillen, so schnell wie möglich auf den Umsatz zu kommen.

Carsten:
[19:44] Korrekt, denn im Ölensfolge ist es so, dass du verstehst, was passiert. Manches davon wird verbrennen, weil es zu heiß war und manches wird dann geschmeidig laufen. Und ich glaube, die Differenzierung ist in der Phase ganz, ganz, ganz wichtig. Aber es sind auch keine harten Grenzen, es sind eher Phasen. Wenn du Produkte hast, wo ein Kunde sehr viel Geld bezahlt dafür, dann setzt die Überlegung wahrscheinlich erst zwischen drei und zehn ein. Wenn es Produkte sind, wo du eine Million mit fünf Kunden oder zehn Kunden machst, dann kommt die Phase früher. Das ist jetzt keine harte Grenze, aber ich glaube, du musst es schon so einteilen. Du musst irgendwann die Komponenten von dem wirklich elastischen Business hinten raus, graduell einbauen in deine Unternehmensplanung, dass du immer ein hohes Verständnis davon hast, wo du landen musst.

Fabian:
[20:31] Warum scheitern dann so viele Firmen eigentlich von so einer, zwei, drei Millionen auf so zehn, 15 Millionen?

Carsten:
[20:37] Oft, weil die Idee zu klein war. Das war mein erster Punkt. Wenn die Idee zu klein ist, dann wird es ganz schwer, irgendwas zu finden, was adjacent ist und wo man noch reinwachsen könnte. Du musst eben, das meine ich mit tiefem Markt und großem Markt, mit einer ausreichend großen Idee und dann sequenziell in den Markt reinwachsen. Wenn die Idee von Anfang an zu klein war und man keine Vision hatte, wie man die verbreitern könnte von Anfang an, dann kommst du irgendwann ins Stocken. Und ich glaube, das ist das, was du auch gesehen hast einige Male. Das war aber natürlich auch schon ein bisschen der Halbzeit geschuldet. Und da war es dann schon manchmal zu leicht, das Alternative Gründer zu werden und mit einer Idee, die vielleicht zu klein war und ein VC, der dann deployen muss. Der sieht es dann vielleicht auch nicht immer gleich oder ist natürlich ein bisschen ein Interessenskonflikt. Aber es gibt ja immer noch genug Unternehmen, die auch aus der schwierigen Zeit jetzt stärker rauskommen und immer noch sehr gut performen. Oder besser performen als davor, weil sie ihr Modell geprüft haben.

Fabian:
[21:50] Lass uns mal eine Frage stellen, die wir vielleicht sogar früher hätten schon aufgreifen können. Wer sollte überhaupt gründen?

Carsten:
[21:59] Das ist nahezu unmöglich für mich zu beantworten, weil ich wusste das ganz früh schon.

Fabian:
[22:04] Aber du siehst ja auch Firmen, wo du gefragt wirst, ob du investieren willst, wo du vielleicht selber denkst, bei dir bin ich mir nicht sicher, wo es nicht immer nur die Idee ist.

Carsten:
[22:13] Ich glaube, die interessanteste Frage, das habe ich letzte Woche auch gesagt bei meinem Kumpel Steve Sarasino auf dem Genesis Summit in München hier, Man muss am Anfang schon eine klare Vorstellung haben, was aus dem Unternehmen werden soll. Also wirklich Fantasie. Wenn man diese Vorstellungskraft nicht hat und nicht davon getrieben ist, dann sollte man gar nicht anfangen. Also Gründen ist nicht immer eine Karriereoption. Ich glaube, es ist eine Lebensauffassung. Und wenn man die Vorstellungskraft nicht hat, sich sein Unternehmen vorzustellen in fünf, in zehn Jahren und die Vorstellungskraft nicht hat, wie die Leute auf das Unternehmen schauen und für was das Unternehmen steht und was das endgültige Ziel ist, dann glaube ich, hat man auch nicht die, die Energie oder die Kraft insgesamt, das Unternehmen dahin zu treiben. Und vielleicht auch nicht die Kompromissbereitschaft, die es braucht bei all den Hürden, die auf einen zukommen auf dem Weg. Also diese ureigene Vorstellungskraft ist, glaube ich, total wichtig. Und Leute, die da zu iterativ rangehen, weil es auch eine attraktive Alternative ist, andere Dinge tun könnten, die bauen dann immer noch oft sehr gute Produkte oder Services. Aber es sind wahrscheinlich nicht die, die das Unternehmen langfristig führen.

Fabian:
[23:40] Das heißt, die werden dann über Zeit nicht an der C-Level-Position bleiben, sondern eine andere Rolle in der Firma übernehmen oder die bauen keine Venture-Cases?

Carsten:
[23:48] Beides, ja, beides.

Fabian:
[23:51] Wenn wir, du hast gesagt, ich brauche irgendwie eine große Idee, aber ich muss die sequenzieren können, also ich muss überlegen, womit fange ich heute an und was setze ich danach drauf? Wo passe ich da auf, dass ich, wenn ich sage, okay, ich will zu Punkt Z und ich bin heute bei A und das heißt nicht, dass ich 26 Schritte dazwischen habe oder 25 und B, C, D, kann ja auch sein, dass mein nächstes Mal so ein H ist, das ist ja egal erstmal, aber dass ich mich da nicht defokussiere, sondern in den richtigen Momenten sage, okay, jetzt ist Zeit für den nächsten Schritt. Wann finde ich raus, dass der Punkt A, mit dem ich loslaufe und der Produktpart, das Wertversprechen, mit dem ich losrenne, so weit validiert ist, dass ich wirklich den nächsten Schritt gehen kann?

Carsten:
[24:33] Die einfachste Variante ist, wenn es dein Kunde dir sagt. Wenn dein Kunde dir sagt, pass auf, das hat wirklich gut funktioniert und es hat auch dementsprochen, was wir gemeinsam ausgemacht haben. Ich hätte noch die oder die Idee. Das ist natürlich der Königsweg. Passiert aber.

Carsten:
[24:52] Das ist die einfachste Variante. Die andere ist, du kriegst dieses Kundenfeedback, diese Signale ja auch indirekt. Du siehst es an der Adoption, also wie oft benutzen die Leute dein Produkt. Du siehst es daran, kann ein Unternehmen oder dein Kunde den Wert artikulieren, den dein Produkt oder deinen Service bringt. Und Wert ist ja nicht immer nur Umsatz oder Kosten. Wert ist ja manchmal auch CO2-Eersparnisse oder Ressourcen, Engpässe überbrücken etc. Wenn deine Kunden das auch gut artikulieren können, dann bist du auf einem guten Pfad.

Carsten:
[25:30] Dann ist es nachhaltig. Und dann ist es wahrscheinlich auch Zeit, darüber nachzudenken, was kann ich den Kunden noch anbieten. Oder wie kann ich das vertiefen. Ich glaube, es ist dann schon irgendwann Feedback aus deiner Kundenbasis. Und ein Stück weit immer Sachen testen parallel, die die Ideen noch ein Stück weiter pushen. Natürlich musst du auch Sachen testen, an die dein Kunde noch nicht denkt. Das gehört dazu. Aber es sind, glaube ich, verschiedene Ebenen, auf denen das stattfindet. Also operative Expansion lebt wahrscheinlich sehr stark vom Kundenfeedback oder vom Marktfeedback insgesamt. Gleichzeitig gibt es da eine Vision noch und die muss auch in dem Maß weitergetrieben werden. Aber da muss man irgendwann an verschiedenen Ebenen einziehen. Es gibt diesen Showcase, diese Idee, die man immer weiter testen muss. Und dann gibt es die Sachen, die wirklich schon produktiv sind und die du mit Kunden testest. Und beides triggert verschiedene Entscheidungen. Aber ohne Signale, man kann ja, wenn man einen operativen Betrieb hat, kann man sich im Dunkeln tappen. Man muss sich ja dann schon ein paar Sachen verlassen können.

Fabian:
[26:39] Jetzt hast du natürlich selber als Unternehmer auch immer wieder neue Ideen für das, was ihr gerade macht, wo du denkst, wir könnten tausend Sachen machen. Du siehst ja bestimmt irgendwie immer wieder Sachen, wo du denkst, uff, sollten wir das nicht ausprobieren. Wie jetzt, man muss dazu sagen, Celones ist eine etwas komplexere Organisation als die meisten Startups. Aber trotzdem musst du dir ja natürlich die Frage stellen, wie sammle ich meine Ideen, mit wem spreche ich über welche Teile davon und welche muss ich auch einfach erstmal in der Schublade lassen, um sie nicht alle, um nicht alle Leute zu verwirren und zu sagen, heute rechts, morgen links, übermorgen drehen wir wieder um und machen was ganz anderes. Wie gehst du mit deiner kreativen Kopf um, der dir immer wieder Sachen in den Kopf spült, wo du sagst, hey, eigentlich cool, um das dann zu destillieren und zu sagen, okay, was nutzen wir wirklich und was bringe ich überhaupt in die Organisation und wie sieht das dann von da aus aus?

Carsten:
[27:30] Das ist eine der wichtigsten, eine Disziplin, bei der man auch diszipliniert sein muss. Und das haben wir bei Hybris, glaube ich, sehr gut gemacht. Aber jetzt auch bei Celonis und auch bei Unternehmen, mit denen ich dazwischen gearbeitet habe, das kann man schon auch organisatorisch so abbilden. Man weiß ja irgendwann, welche Leute mit dem Weitblick umgehen können, ohne dass die Organisation verwirrt wird. Und dann weiß man auch, welche Leute einfach operativ sehr gut sind und das produktiv umsetzen, was du momentan brauchst. Aber dass man das irgendwann ein bisschen trennen muss von der Ablauforganisation, ist alternativlos. Man kann, wenn man nur an diesem Thema arbeitet, wo geht es jetzt hin, und das ungefiltert auf die Organisation loslässt, das ist keine gute Idee. Das muss man schon auch irgendwann organisatorisch abbilden, dass da die entsprechenden Filterautomatismen drin sind, dass das im Unternehmen ankommt, was man dann im Day-to-Day umsetzen kann.

Fabian:
[28:32] Das heißt, wie stelle ich mir deinen Prozess vor, wenn du eine Idee hast? Wie bewertest du Ideen erstmal selber?

Carsten:
[28:39] Das ist schon eine Whitespace-Analyse. Welche Marktsegmente gehören zu unserem Markt, die wir momentan noch nicht bedienen?

Carsten:
[28:48] Was sind die großen kompetitiven Kräfte, die in dem Markt fungieren?

Carsten:
[28:54] Wie realistisch ist es für uns, da reinzukommen? und wie realistisch ist welcher Marktanteil. Das muss man simulieren. Und dann gibt es verschiedene Produktideen, die eine Antwort drauf werden. Und das kann man erstmal in einem Innovation- und Lab-Umfeld testen, auch mit zwei, drei vertrauten Kunden, und da eine Validierung bekommen. Und wenn die Validierung da ist, ist es immer noch sehr weit weg von dem produktiven Zustand, weil es auch ein Testballon war. Dann sollte man damit in die Produktgremien gehen, die eigentlich bestimmen, was die nächsten zwölf Monate gebaut wird. Also es ist eine Kaskade von wirklich Vision zur Strategie, zur Roadmap. Und wenn es unten ankommt und den Schritt auch noch geschafft hat, dann wird es entwickelt und wird released. Es ist wirklich ein geordnetes Modell. Da muss man auch nicht von Anfang an je nach Größe alles abbilden, beziehungsweise die Leute, die daran beteiligt sind, werden natürlich mehr. Aber dieses Modell kann man eigentlich auch in sehr kleinen Teams praktizieren. Aber die Spielregeln, was dann wirklich in die Produktion kommt und wie man kommuniziert, die sind extrem wichtig. Ob die Firma jetzt zehn Leute hat oder 5000. Die Zahlen werden größer, aber die Regeln müssen irgendwann schon eingezogen werden.

Fabian:
[30:18] Um einmal zu verstehen, wie Ceylonis aktuell aufgestellt ist, können wir einmal kurz so ein bisschen durchs Organigramm gehen und sagen so, hey, C-Level und wie sieht es da drunter aus, wie viele Ebenen hat Ceylonis, einfach nur, wie viele Menschen sind das jetzt gerade, Bestandsaufnahme, das ist heute 3.10.24, das kann zum Tag der Veröffentlichung ja schon anders sein, aber so plus minus paar Leute, aber dass man es einmal versteht, wie das bei euch aussieht.

Carsten:
[30:44] Sie müssten um die 3.000 Leute sein gerade. Und das ist eigentlich relativ klassisch strukturiert. Typisch für eine Enterprise-Tech-Firma mit Sales, Marketing, Service, Partner, also Ecosystem. Dann neben Produkt, aber auch Innovation und Labs. Habe ich noch irgendwas vergessen? People, People Culture, Legal und Ops.

Fabian:
[31:11] Und dann, wie viele Ebenen hat so eine Organisation mit 3000 Menschen bei euch? Weißt du das grob?

Carsten:
[31:16] Es sind wahrscheinlich, je nach Org-Unit, sechs oder sieben. Also nicht mehr flach.

Fabian:
[31:24] Nicht mehr flach, aber ich habe auch mit jemandem gesprochen. Ich glaube, es war David von Sender. Die sind ein paar weniger Leute und haben aber irgendwie zum Beispiel 13 Level zum Beispiel. Also es gibt ja sehr unterschiedliche. Und deswegen finde ich es immer spannend, einmal zu verstehen, wie groß euer... Ich glaube, man müsse dann differenzieren zwischen C-Level und Executive Team. Aber wie groß soll der Executive Team inzwischen sein?

Carsten:
[31:46] Wir haben ein Kernteam, ein Executive Core Team, und wir haben ein Global Executive Team. Der Unterschied ist, das Global Executive Team sind alle Direct Reports von Alex, Basti und mir. Da ist dann auch viel Content dabei und auch teilweise Stabstellen. Und das Kernexecutive Team, ist eigentlich der Governance-Buddy. Das ist dann extrem wichtig, vor allem wenn es um Budgeting geht, um Entscheidungsprozesse und das Global Executive Team, wenn es um Strategie und Content on top geht. Also alle im Kernteam sind logischerweise Teil des Global Executive Teams, aber wir haben da eine Abstufung. Und im Global Executive Team, ich nenne keine Namen, kann sich auch keiner beschweren, sind es, glaube ich, 15 oder 16 und im Kern sind es neun, aber plus minus.

Fabian:
[32:41] Ja, alles gut. Es ist nur, dass man eine Vorstellungskraft bekommt. Wenn ich jetzt selber gerade eine Firma baue und ich habe eine Organisation mit fünf Leuten, zehn Leuten, zwanzig Leuten, muss ich mir, also allein die Vorstellung zu bekommen, wie sieht das denn eigentlich dann irgendwann mal aus, wenn man vielleicht mal dahin kommt, 3000 Leute zu sein, dann muss man ja, dann ist das echt schwer und ich kann ja jetzt nicht einfach Celones Organigramm googeln und sehe dann, wer da alles so genau ist und dementsprechend ist es dann immer ganz schön, einfach mal zu hören.

Carsten:
[33:03] Das Wichtige ist auf dem Weg dahin, Das Wichtige ist, dass die Manager-Mitarbeiter-Ratio in jeder Unit gesund ist. Du sollst nicht zu viele Bereiche haben, wo auf einen Manager bloß zwei oder drei Mitarbeiter kommen.

Fabian:
[33:17] Wie viele Mitarbeiter findest du gesund?

Carsten:
[33:18] In der Manager-Mitarbeiter-Ratio ab 1 zu 4. Das sollte natürlich auch nicht zu flach sein. Aber 1 zu 10 geht auch noch. Das ist wahrscheinlich dann so die Grenze. Kommt auch auf den Bereich an. Im Entwicklungsbereich ist das klassisch. In komplexen, kollaborativen Bereichen, wo du noch an vielen anderen Bereichen der Orga hängst, ist 10 wahrscheinlich zu viel. Jetzt als Executive ist 10 wahrscheinlich auch zu viel. Bis nicht. Ist nicht für alle gleich.

Fabian:
[33:50] Wenn ich jetzt ein Startup bin mit so 10, 15 Leuten, wann fange ich überhaupt an, das erste Mal Management-Funktionen einzuziehen? Also so eine Management-Ebene, weil oft ist ja am Anfang so, dass man sich die Sache hin und her wirft und man sagt, hey, jeder ist für alles so ein bisschen mitverantwortlich, hat natürlich eine klarere Linie wahrscheinlich bei 15 Leuten inzwischen. Aber so, wann fängt man an, da überhaupt mal mehr Strukturen zu schaffen?

Carsten:
[34:14] Irgendwann ist Accountability der Haupttreiber von Produktivität. Das ist da, wo man anfangen muss, Strukturen zu schaffen. Solange Collaboration der Hauptreifen von Produktivität ist, ist wahrscheinlich keine Struktur besser oder ganz wenig Strukturen. Das ist auch pro Produkt und Service extrem unterschiedlich. Aber jetzt nimm zum Beispiel ein Startup, was schon alle Funktionen bereitstellt. Wenn jetzt ein Go-to-Market-Mitarbeiter eine Quote hat, dann ist ein Stück weit Accountability da, dass er auch ein Produkt oder ein Service verkaufen können muss. Und die Sachen, die man dem Kunden sagt, irgendwann auch eintreten müssen. Das kannst du dann irgendwann nicht mehr nur mit Collaboration lösen, sondern es muss auch klar sein, wer ist für was verantwortlich in dem Wasserfall.

Carsten:
[35:07] Das passiert wahrscheinlich in manchen Bereichen schleichend und in manchen Bereichen braucht man klare Spielregeln. Die Spielregeln sind vor allem dann wichtig, wenn irgendjemand am Ergebnis von einem anderen inzentiviert wird oder gemessen wird oder das braucht, um inzentiviert und gemessen zu werden. Dann kann man auf Spielregeln sehr schnell nicht mehr verzichten. Es gibt aber auch eine wiederum insgesamt optimale Gruppengröße, wo man auch darüber nachdenken muss, auch was Standortstrategie angeht. Es ist ja nicht nur, man fängt mal an zu strukturieren, es ist auch die Frage, wann strukturiert man weiter? Jetzt ein Standort mit... Mit 100 Leuten, wenn man mit einer gewissen Struktur läuft, fast am optimalsten. Jetzt beim Standort mit 500 Leuten, 1000 Leuten, sind wieder ganz andere Spielregeln notwendig. Das ist nicht immer nur eine Frage des absoluten Orgcharts, sondern auch des Orgcharts im Kontext vom Gesamtunternehmen und vom Standort.

Fabian:
[36:06] Wie ist eure Standortstrategie? Ich weiß, ihr habt auf jeden Fall irgendwie eine größere Fläche in New York. Dann habt ihr ja klar München. Was habt ihr noch an, oder wie denkt ihr über Standorte? und dann Sub-Orgs in diesen Standorten nach?

Carsten:
[36:21] Die größten sind München, Madrid und New York. Das sind die drei größten. Dann haben wir noch weitere kleinere Hubs an der Westküste, Raleigh, Kosovo, Indien. Wir denken darüber nach, natürlich global, das Absatzmarkt muss so vertreten sein, aber auch Verfügbarkeit von Talent und wie wir eine globale Absatzorganisation möglichst effizient unterstützen können. Es ist da zum Beispiel auch ein Punkt, warum Madrid sehr schnell gewachsen ist. Madrid ist größer als viele im ersten Moment wissen.

Fabian:
[37:02] Die Stadt oder euer Standort? Beides.

Carsten:
[37:04] Beides. Also Madrid als Stadt. Madrid als Stadt selber ist, glaube ich, auf dem Niveau von Berlin. Aber in der Metropolitan Area auf dem Niveau von London und Paris. Das sind über sieben Millionen Leute.

Fabian:
[37:16] Stelltest du mich gefragt, hätte ich zwischen 1,5

Carsten:
[37:19] Und 2 Millionen gesagt. Das war genau mein Punkt. Und dadurch habe ich auch natürlich viel Talent da und sehr, sehr einfach auch Talent zu relocaten nach Madrid. Dass du überlegst, du musst ja schon, die Talentverfügbarkeit als globale Aufgabe betrachten. Aber es bringt dir auch nichts, wenn du irgendwann 100 Satellitenstandorte hast. Deswegen ist schon auch ein guter Standort zu haben, wo es einfach ist und die Leute auch gerne hinlocaten, damit du zwar Talente aus der ganzen Welt teierst, aber gearbeitet wurde an einem zentralen Standort. Und da ist Madrid enorm attraktiv. Und deswegen ist es auch ein Hub für viele Zentralfunktionen in Europa und für Südamerika. Dann in New York, klar, hohe Präsenz, hohe Dichte von unseren Kunden in den Industrien, in denen wir stark sind, aber gleichzeitig auch ein riesen Talentpool für AI zum Beispiel. Also wir haben unsere AI-Labs in New York. In Kosovo haben wir extrem begabte UX-Developer und Web-Developer. Ja, es gibt verschiedene Gründe.

Fabian:
[38:28] Hubs können auch sehr auf einzelne Themen zugeschnitten sein. Wie du sagst, UX und Web sind wahrscheinlich nicht die einzigen, die im Kosovo sitzen. Aber wenn du sagst, okay, man kann sagen, ein Team und ein Teil der Organisation, die sich auf einen Part spezialisieren, könnte Sinn machen, in einen Standort zu stecken.

Carsten:
[38:47] Könnte Sinn machen, aber es darf natürlich kein Wildwuch sein. Also wir können schon ein bisschen was verkraften. Das muss man sehr, sehr sorgfältig angehen. Also man muss schon genau wissen, ich habe bei Hybris zum Beispiel eine Zeit lang am liebsten Hubs gehabt, die 120 Leuten waren und cross-funktional waren. Wenn es cross-funktional ist, ist der Wissenstransfer deutlich einfacher und die Leute haben mehr Purpose, die wissen mehr, was sie tun sollen. Weil über mehr Sachen geredet wird. Das heißt, mehr Kontext. Das finde ich auch enorm wichtig. Ich bin kein großer Freund, wenn die Hubs zu eindimensional sind. Deswegen mache ich zum Beispiel bei Zoologs auch Madrid so, weil es total durchgemischt ist. Da ist Support, Entwicklung, Marketing, Vertrieb, Value Engineering.

Fabian:
[39:31] Das heißt vielmehr das Silo-Denken vermeiden. Genau. Und gleichzeitig wird dann natürlich irgendwie wahrscheinlich die ganze Kommunikation innerhalb der Organisation trotzdem komplexer, weil du über verschiedene Hubs, also dasselbe Team quasi strukturierst. Also wenn UX, sagen wir mal, über New York, Madrid, Kosovo und Indien zum Beispiel verteilt ist, dann ist natürlich deutlich mehr Kommunikationsaufwand, als wenn die zum Beispiel in einer Location sitzen würden.

Carsten:
[39:57] Richtig, aber es ist ja nicht unbedingt so. Also entweder du kapselst zu Themen, aber bevorzugt hast du wirklich vollgemischt. Du kannst ja, wenn die Hubs groß genug sind, trotzdem Themen kapseln. Ist ja genauso möglich.

Fabian:
[40:10] Ja, du kannst einfach zwei, drei Themen in einen Hub stecken. Ich versuche nur gerade so, das so ein bisschen mit aufzuarbeiten, dass es so greifbarer wird für jemanden, der es erstmal drüber nachdenkt. Ah, wie könnte ich jetzt ein Hub bauen? Weil das wird ja hoffentlich bei ein paar der Leuten, die hier zuhören, auch irgendwie ein Thema sein, dass sie sagen, hey, okay, wir werden größer, wir müssen darüber nachdenken Und ich muss erst mal diese Komplexität begreifen.

Carsten:
[40:30] Und auch schauen, wie du kompetitiv bleiben kannst. Es ist wahrscheinlich für manchen Talentpools schwierig, an einem Standort eine hohe Ambition zu haben. Weil es gibt viele Standorte, wo du an die Grenzen kommst, sehr schnell. Und da musst du halt schon sehr zweckbestimmend sein. Dir den nächsten Standort auszusuchen, der dem nächsten Milestone auch dient. Das ist ja manchmal so.

Fabian:
[40:57] Würdest du sagen, die Grenze ist oft die Talentdichte? Und wie viel Talent du noch einstellen kannst? Oder gibt es andere Grenzen für einen Standort?

Carsten:
[41:05] Es gibt auch andere Grenzen. Ein Standort kann einfach zu teuer sein, dass irgendwann dein Operating Margin zu stark verbessert wird. Manchmal ist es Talentpool. Manchmal ist es gar nicht mal Talentpool, aus absoluter Größe, sondern ein kompetitiver Druck an dem Standort. Das kann auch sehr nachteilig sein. Das ist zum Beispiel oft, du kannst dir ja vorstellen, wenn sehr große Firmen ein sehr überlegenes Modell haben, was den Operating Margin angeht und dadurch auch extrem profitabel sind, dann können sie auch dauerhaft nachhaltig andere Gehälter und Incentive Modelle einführen. Schwierig, ob man jetzt unbedingt im Hinterhof von so einer Firma in Schatten da sein, fristen möchte. Also da, ich glaube, das muss man sich schon sehr genau angucken und sehr weit voraus planen, dass man seine Stärken auch voll ausspielen kann.

Fabian:
[42:03] Was würdest du sagen, ist die Aufgabe einer Organisation, dass wenn ihr jemanden Neuen hinzunehmt und das hat sich natürlich verändert zwischen ich sag mal, einer Firma, die 100 Leute hat oder 50 Leute und irgendwie 3000 Leute, aber wie schaffe ich es, dass wir können gleich auch über die verschiedenen Phasen glaube ich sprechen, weil sonst wird es ein bisschen zu komplex, aber dass eine Person auch wirklich innerhalb der Organisation erfolgreich werden kann, also die Möglichkeit hat, ich komme zu einer Firma Hybris mit 25 Leuten hinzu, du musst mir ja trotzdem irgendwie so dieses Support System geben, dass ich auch innerhalb der Firma erfolgreich werden kann. Was gehört da dazu? Und dann sprechen wir danach darüber, wie sich das verändert mit einer größeren wachsenden Organisation?

Carsten:
[42:48] Also hoffentlich hat man nur eine Stellenausschreibung und stellt jemanden ein. Wenn eine Erfolgsaussicht für die Person da ist, es gibt ja immer eine Notwendigkeit. Wenn die Erfolgsaussicht nicht gegeben ist, weil die entsprechende Vorbereitung fehlt, hätte man die Stelle nicht ausschreiben dürfen. Ich glaube, die Disziplin ist ist zuallererst mal wichtig. Und dann diffugiert es natürlich sehr stark zwischen Firmen, Größen. Also mit einer Firma mit 25 Leuten hat wahrscheinlich an irgendeinem Punkt einfach einen Kapazitätsengpass fast schon als Firma. Also nicht nur in einer Abteilung oder für einen Entwickler oder für einen Vertriebler oder für eine Finanzperson. Da wächst immer so schnell ein Arbeitspaket, was attraktiv ist für jemanden, der neu reinkommt. dafür die Verantwortung zu übernehmen.

Carsten:
[43:39] Trotzdem siehst du sehr oft, trotzdem siehst du sehr oft, dass das zu schnell geheirat wird. Und eigentlich erst danach merkt man, dass jetzt nicht jeder eine Karrierepfad hat.

Carsten:
[43:51] Deswegen ist diese Prüfung auch so wichtig, wie designe ich meine Organisation langfristig und wie kann ich sicherstellen, dass die Leute nicht nur reinkommen und ein Jahr excited sind, sondern auch langfristig eine Karrierepfad haben. Und dafür sind gesunde Strukturen mit einer gesunden Kultur, mit einer gesunden Manager-Employee-Ratio, mit vernünftigen Incentive-Modellen, die auch nachhaltig bezahlbar sind und erreichbar sind, mit vernünftigen Lernpfaden. Das wird alles immer wichtiger, je größer du wirst. Aber man muss nicht von Anfang an alles programmatisch machen. Das ist eine gewisse Grunddisziplin, dass man eben sehr früh darüber nachdenkt, was sind die nächsten zwei Schritte, hilft total. Wenn ich ein Interview habe als kleine Firma, wo ja jede Neueinstellung auch eine Riesenveränderung von dem Konstrukt ist, weil das Konstrukt noch klein ist und sensibel, da muss man sehr stark die menschlichen Aspekte prüfen. Da muss man sich überlegen, okay, wo kommt die Person her? Und wo könnte die Person hinwollen in zwei bis drei Jahren? Und kann ich mir vorstellen, dass ich Spaß daran habe, da zu helfen, das bereitzustellen auf jedem Schritt, auf dem Weg. Wenn du dann bei tausend Leuten bist, brauchst du einfach Programme, die das unterstützen. Das ist sehr, sehr unterschiedlich.

Fabian:
[45:09] Das heißt, auch da wachsen dann gegebenen, also so wie wir Ideen durch irgendwie inzwischen Kaskaden laufen lassen, lassen wir jetzt quasi auch überlegen, kann ich einen Menschen, der möchte und die Ambition mitbringt und in der größeren Firma dann auch durch eine Kaskade anders, also nicht top down, sondern eher bottom up irgendwie mitlaufen. Ich habe viel vorher designt, dass diese Person auch mitwachsen kann mit der Firma.

Carsten:
[45:32] Und dann gibt es auch Bereiche, da ist man einfach ein Abschnittsgefährte. Das ist auch so. Ich glaube, es gibt verschiedene Bereiche, auch wenn eine Firma vor allem schnell wächst, wo du ein gewisses Skillset brauchst in bestimmten Bereichen, was dann zwei Jahre später vielleicht nicht mehr gefragt ist. Im Vertrieb fällt einem das oft auf. Da hast du wirklich verschiedene Philosophien und wie, Leute vorgehen und es passt manchmal genau für ein optimales Ergebnis für einen Abschnitt auf dem Weg und dann hast du auch keinen Platz oder keine Alternative für die Person, dann musst du die Funktion austauschen.

Fabian:
[46:13] Ich meine, du hast vor doch einiger Zeit angefangen und bis heute wahrscheinlich viel gelernt im Thema Führung und Leadership. Was sind so die härtesten Lessons, also die Sachen, die du auf die harte Tour lernen musstest als Führungsperson, als Leader, um Mitarbeitende, auch andere Führungskräfte, auch Mitgründer etc. mitzuziehen?

Carsten:
[46:38] Es ist schon Übungssache, dass man teilweise auch harte Themen und sensible Themen mit einer Klarheit anspricht, dass alle Beteiligten trotzdem als Gewinner vom Platz gehen. Ich glaube, das ist einem vor allem, wenn die Orga größer wird, automatisch, wenn man vor allem junger Gründer ist, kann einem das nicht in die Wiege gelegt sein. Da gibt es immer nur Orsten, dass jemand eine bessere Anlage hat dafür, eh offener ist und kommunikativ stärker als andere.

Carsten:
[47:14] Aber unabhängig davon, das braucht schon Übung. Und das macht einem dann auch das Leben ein bisschen leichter, wenn man das gelernt hat. Weil man weniger Zeit braucht, weil der zugrunde liegende Respekt immer da ist. Und dadurch kann man auch Veränderungen leichter verdauen und managen, wenn man es schafft, diesen Ton anzuschlagen. Aber nochmal, das muss man nicht von Tag 1 können. Aber man muss, glaube ich, zumindest einen gewissen Spaß daran haben, wirklich zu führen. Und das heißt nicht, Leuten zu sagen, was sie tun sollen, sondern auch Leuten zu sagen, was sie nicht tun sollen. Und Leute enttäuschen und Leute loben, es gehört einfach alles dazu. Und wenn man diese ganze Klaviatur nicht mag oder nicht beherrschen will, dann kann man immer noch ein guter Gründer sein, aber ist dann vielleicht hinten raus kein guter Executive, wenn eine Firma größer wird.

Fabian:
[48:11] Wo würdest du sagen, ist der Unterschied zwischen Gründer und Executive?

Carsten:
[48:14] Gründer haben wir ja vorher gesagt, das ist die Vorstellungskraft, die für mich immer differenzierend ist. Aber eine tiefe Vorstellungskraft macht dich ja nicht so automatisch zur Führungskraft für Leute. Da kann es dann immer noch eine Führungskraft sein für die Idee und die Vision der Firma. Also eine Galleonsfigur, ein Leader, der das Thema platziert am Markt. Und es kann jemand sein, der das Unternehmen vorantreibt. Aber das ist nicht immer gleich eine gute Führungskraft für Mitarbeiter. Das sind zwei verschiedene. Ich glaube, wir haben ganz prominente Beispiele, wo Leute sehr stark für die Vision von der Firma stehen. Aber wenn man die Geschichten und Bücher gelesen hat, weiß man auch, dass die Person nicht unbedingt gute Personalführungseigenschaften hatten. Das ist nicht immer gleichbedeutend.

Fabian:
[49:07] Was macht ein gutes Feedback aus? Also du hast jemanden, lass uns mal in einer kleineren Firma bleiben trotzdem. Ich meine, das ist einfach für viele wahrscheinlich nicht greifbar wie ihr auf 3.000. Also Feedback ist trotzdem One-to-One im meisten Fall. Und was macht, also auch in der 3000-Personen-Organisation, das war der Punkt, den ich sagen wollte, aber was macht gutes Feedback aus, wo, ich lasse so stehen, ohne zu viel drumherum, was macht gutes Feedback aus, wenn ich eine Person führe?

Carsten:
[49:38] Wenn die Person wirklich rausgehen kann und es anwendbar ist, das schaue ich mir immer an, ist es anwendbar, also kann die Person wirklich rausgehen und es anwenden, weil dann hat man es verstanden. Und dann hat man es auf eine Art und Weise verstanden, wo man geglaubt hat, dass es produktiv ist. Und dann hat man auch Lust darauf, das anzuwenden. Ich glaube, Feedback siehst du, gutes Feedback, ob es gut ist, siehst du im ersten Ergebnis dessen, was die Person macht, die es erhalten hat. Ich glaube, alles andere davor ist ein Kaffeesatzlesen. Man kann sich in einem Gespräch gut verstehen und dann passiert nichts, dann war das Feedback nicht gut. Wenn es angewendet wird und Ergebnis zeigt, dann war es gutes Feedback.

Fabian:
[50:22] Bei welchen Dingen beißt du dir heutzutage so ein bisschen auf die Zunge in Feedbackgesprächen, die du früher vielleicht noch irgendwie schnell nochmal dazu gesagt hast?

Carsten:
[50:32] Das muss ich graben. Das muss ich graben. Ich bin mir nicht so sicher, ob ich mich da so stark verändert habe, ehrlich gesagt.

Carsten:
[50:40] Ja, doch. Es gibt doch schon, ja. Ich glaube, man muss schon erkennen heute, dass der Mitarbeitergeneration, die vor allem geprägt wurde durch die letzten zehn Jahre, da muss man schon mehr Kontext geben. Also man kann nicht an jeder Stelle so direkt sein wie früher, weil in der jetzigen Phase, da fehlte ja bei vielen Mitarbeitern die School of Life. Wenn du jetzt angefangen hast zu arbeiten 2013 und gesehen hast, wie der Markt gewachsen ist, teilweise ohne Rechtfertigung. Das prägt dich ja als Mitarbeiter auch. Und wenn du aus dieser Phase kommst, dann musst du dir vorstellen, bist du momentan ganz schön verwirrt, weil dir eigentlich nach einem Jahrzehnt deiner Arbeitszeit so gewisse Grundregeln sind einfach zusammengeklappt. Und die School of Life, die setzt sich erst jetzt gerade ein. Da sind wir noch nicht richtig weit gekommen. Das wird einfach Zeit brauchen, bis die Leute das begreifen, wieder gelernt haben, sich verändern, dann musst du ja schon auch dein Feedback anpassen. Da jetzt alles zu erwarten oder zu schnelle Progression zu erwarten, ist dann einfach falsch. Da muss man mehr Hilfestellung und Unterstützung geben, als vielleicht in der Phase, die wir vorangesprochen haben, in den 2000ern, wo einfach draußen Schlachtfeld war und jeder gewusst hat, okay, jetzt gilt es.

Carsten:
[52:08] Ich glaube, es muss erst wieder, aber uns ist auch wirklich viel. Natürlich war damals der Markt entstutt und Asche, aber dafür waren andere Sachen deutlich stabiler. Und du hast heute auch eine Zeit, wo die Generationen, die diese School of Life jetzt gerade in unserer Industrie nicht gehabt haben, dazu noch mit x anderen Sachen kämpfen müssen. Es ist ja jetzt nicht gerade eine Zeit, die sehr beruhigend wirkt, unabhängig von der Lage der Tech-Nation.

Fabian:
[52:38] Wie gehst du denn damit um, wenn du jemandem Feedback gibst und du hast das Gefühl, du könntest deren Probleme gerade lösen? So zwischen dieser Spagat zwischen ich will die Person es enablen, dass sie selber das Problem erkennt und lösen kann versus ich gebe den Lösungsweg vor.

Carsten:
[52:55] Ich bin extrem geduldig, dass Leute die Probleme selber lösen. Das ist einfach so.

Fabian:
[53:03] Weil du das für den absolut besten Weg hältst?

Carsten:
[53:05] Ja. Weil ich immer für was plane, was noch viel mehr skalieren muss. Und dann brauche ich die Person wieder. Und dann muss ich dasselbe weitergeben an fünf andere.

Fabian:
[53:16] Das heißt, sie muss einmal durch die ganzen Learnings durchgehen, dass sie auch überhaupt in der Lage ist, jemand anderen zu enablen. Und dafür kannst du nicht einfach sagen, hey, so löst du das jetzt.

Carsten:
[53:25] Deswegen war die Zeit ja auch schwierig, wo alles so extrem schnell passieren musste. Das ist ja mein Lieblingsbeispiel von der Bambustruktur. Die Verbindungsknoten brauchen zehnmal so lang zu wachsen wie der eine Meter dazwischen. Und wenn du eine Zeit hattest in dem Zyklus, wo dir das gegeben war, dann lernen die Leute automatisch und haben genug Zeit, besser zu werden. Und die Zeit war ja nicht da über viele Jahre. Das ist extrem kompressed gewesen. Und schon eine Herausforderung. Und deswegen muss man auch hinreichend Geduld zeigen und die Leute enablen. und auch eigene Mittel zu entwickeln, wie man Probleme löst.

Fabian:
[54:05] Wie versuchst du Potenzial zu identifizieren?

Carsten:
[54:10] Von Mitarbeitern. Du musst dir Müdde einladen, Ideen einzubringen. Auch wie du eine gesprechende Diskussionskultur fosters. Das ist ja jetzt nichts, was ich hier, das musste ich hier bestimmt nicht einführen bei Zaloni. Alex und Basti sind das fast schon einzigartig. Selber auch immer extrem lernwillig, aber auch wirklich eine gesunde Diskussionskultur. Das war jetzt nichts, was...

Fabian:
[54:41] Das ist, glaube ich, eine generelle Frage, weil ich meine, am Ende, ich als Gründer will ja Leute einstellen, wo ich das Gefühl habe, hey, die wachsen mit der Firma mit und drüber hinaus und können da extrem viel bewegen. Und je früher ich das Gefühl habe, das zu erkennen und je besser ich darin werde, desto besser wird vielleicht auch der Talentpool, den ich zusammenstelle. Deswegen sehe ich das schon als irgendwie kritische Frage.

Carsten:
[55:00] Ja, sowas hat immer Schwerkraft. Also wenn du so ein Forcefield entwickelst, dann ziehst du die richtigen Leute an, Aber gleichzeitig musst du auch immer wieder mal kalibrieren dazwischen. Weil wenn das Fonds viel falsch definiert ist, dann ziehst du auch die falschen Leute an. Und das ist nicht immer nur eine Potenzialsfrage. Auch jemand mit viel Potenzial muss nicht jemand guter Fit sein fürs Unternehmen. Da gehören auch andere Sachen dazu.

Carsten:
[55:25] Da gehören auch Sachen dazu wie Flexibilität im Denken. Wir hatten ja auch unsere Herausforderungen, dass teilweise die Philosophie vom Vertriebskonzept nicht zu unserem Produkt gepasst hat. Zwar kurzfristig das Wachstum aufrechterhalten wurde, aber der Umsatz nicht immer so nachhaltig dann sein muss. Und trotzdem sind es Leute mit enormem Potenzial, die an vielen anderen Orten perfekt sind, aber jetzt nicht unbedingt langfristig zu uns gepasst haben. Und Potenzial war trotzdem da. Also da muss man sehr sorgfältig sein, dass Potenzial auch zu dir passt, Und ansonsten kannst du es auch nicht vollheben. Und dann sind wir beim Thema Karrierepfad, wo dir diese langfristige Planung wichtig ist. Nur dann, wenn jemand hinreichend zum Unternehmen kennengelernt hat, gibt es eine gewisse Phase, wo ein Mitarbeiter, Mitarbeiterin dann volle Wirkung entfaltet. Und wenn man nicht gut vorgeplant hat und dann der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin nicht zum Unternehmen passt, wird man die Phase nicht erleben. Deswegen Potenzial ja, aber auch hinreichende Planung, wie man das schöpfen kann.

Fabian:
[56:42] Sagen wir, du kommst zu dem Punkt und sagst, ja, die Person passt vielleicht doch nicht, so wie wir uns das vorgestellt haben. Dann musst du Gespräche führen, die vielleicht nicht immer einfach sind und musst auch überlegen, wie bereite ich ein Entlassungsgespräch vor, wie führe ich ein Entlassungsgespräch. Was sind da die Erfahrungswerte aus den letzten, ich sage jetzt mal Jahrzehnten?

Carsten:
[57:05] Ja, da gab es natürlich früher einen Haufen davon. Das Wichtigste ist, es darf nie, es darf nie, man muss wirklich Wert darauf legen, dass es nicht persönlich wird. Der Respekt und die Anerkennung des Beitrags, der ist auch in einem Entlassungsgespräch enorm wichtig. Natürlich gibt es verschiedene Arten von Entlassungen, aber du fragst da jetzt nach, wenn was nicht gepasst hat. Ja, wir reden jetzt nicht über Entlassungen, die durch Verhalten etc. Getriggert sind, dann ist das eine recht kompakte Geschichte. Aber wenn es wirklich einfach nicht gepasst hat, dann musst du trotzdem... Die Person hat sich entschieden, hat wahrscheinlich trotzdem viel eingesetzt, auch Veränderungen in Kauf genommen und allein das ratifiziert, dass man Respekt haben muss und sich auch die Zeit nehmen muss, das zu erklären. Und wenn die Ressourcen da sind, dass man helfen kann, wenn nötig, bei der Umorientierung oder das zumindest anbieten. Schön ist es nie, aber es ist hinten raus, finde ich, auch deutlich verdaubarer, wenn man gewisse Stilformen eingehalten hat.

Fabian:
[58:18] Was bereitest du vor so einem Gespräch?

Carsten:
[58:21] Genau die drei Paragraphen. Ich überlege auch sehr positiv, wie kann ich den Beitrag zusammenfassen. Und guckt mir dann sehr genau an, die Begründe, warum es nicht passt. Versteht man die? Ist die nachvollziehbar? Ich glaube, das ist ganz wichtig. Das wollen die Leute eh nicht hören in dem Moment. Aber die Nachvollziehbarkeit, die hilft enorm hinten raus beim Betroffenen. Und dann auch der Zukunftsblick, was man glaubt, was richtig wäre, also wenn es angemessen ist.

Fabian:
[58:51] Wie sehr nimmst du dir raus, zum Beispiel zu sagen, ich glaube, das und das würde besser zu dir passen, als zum Beispiel die Rolle, die du bisher hattest? Oder lässt du sowas alles weg?

Carsten:
[59:00] Nee, wenn ich gefragt werde, vielleicht, aber auch nicht jedes Mal. Das kommt auch darauf an, wie gut man die Person wirklich kennt, wie hoch die Qualität der Gesprächsbasis ist. Es passt nicht immer. Ich glaube, die anderen beiden Punkte sind wichtiger. Die Recognition und die Transparenz.

Fabian:
[59:23] Ich springe jetzt mal ein bisschen zu einem anderen Thema. Wir hatten es vorhin leicht angerissen, euer Core-Executive und Global-Executive-Team. Was braucht es, dass diese Executive-Teams funktionieren? Wie managt man Executive-Teams?

Carsten:
[59:44] Das Wichtigste ist die Governance, also dass Leute verstehen, warum sie drin sind, warum nicht, und die Spielregeln. Was wird erwartet und was wird nicht erwartet? Bei der Wachstumsgeschwindigkeit, auch bei Zedonis, sind wir dann noch lange nicht am Optimum angelangt.

Fabian:
[1:00:05] Für die Wachstumsgeschwindigkeit, für die Governance?

Carsten:
[1:00:08] Für die Effizienz des Executive Teams. Das ist schon sehr professionell und auch ein Team, was sehr weit gehen könnte. Da spielen ja verschiedene Faktoren rein. Aber trotzdem hat es noch ein Potenzial, wie man deutlich effektiver sein kann. Es ist aber natürlich bei so vielen Veränderungen, die die Firma auch hatte, völlig normal. Man muss ja so viel verarbeiten und anpassen, dass in diese volle Produktivphase kommt man meistens auch erst rein, wenn man eine Zeit lang auch hohe Stabilität gehabt hat. Und die Firma hat ja, glaube ich, 2000 Leute eingestellt innerhalb von zweieinhalb Jahren während der Pandemie. Das ist bis heute noch nicht ganz verdaut. Es ist eh schon faszinierend zu sehen, wie gut es läuft für das, was man sich getraut hat. Und es ist, glaube ich, nicht so einfach wiederholbar, ehrlich gesagt. Ich bin mir ziemlich sicher.

Fabian:
[1:01:18] Wie ist euer Rhythmus im Executive Team? Also wie häufig trefft ihr euch? Wie intensiv trefft ihr euch? Einfach, dass man das mal einordnen kann?

Carsten:
[1:01:28] Viermal im Jahr länger, also mehrere Tage, so wie jetzt gerade. Und dann die taktischen, aber dann auch die Content-Telefonate dazwischen. Also jede zweite Woche bei Bedarf öfter.

Fabian:
[1:01:42] Und länger meint da ein halber Tag?

Carsten:
[1:01:45] Nein, das waren drei Tage.

Fabian:
[1:01:47] Das heißt, das Wichtigste ist quasi, Verantwortung sauber zu verteilen in so einem Management Team oder Executive Team. Dann irgendwie zu gucken, dass alle on board sind und verstehen, okay, wir laufen alle in diese Richtung und jeder ist hier für seinen Teil verantwortlich und ich muss verstehen, was passiert, sodass man kollaborieren kann.

Carsten:
[1:02:06] Und du musst im Team und im Meeting auch klar sein, wann diskutiert man? Was, wann informiert man nur und wann entscheidet man. Das ist eine ganz wichtige Spielregel. Ansonsten werden solche Zusammenkünfte auch schnell unproduktiv. Und dieses Inform, das Cast-Design, das muss dann auch zum Governance-Modell passen. Es gibt natürlich bestimmte Sachen, die entscheiden Alex, Basti und ich. Und dann gibt es Sachen, die entscheiden wir mit dem Team. Und dann sind alle gleich. Aber die Transparenz, wer was entscheidet und was die Zweckbestimmung des Agenda-Punktes ist. Die ist enorm wichtig. Und das kann man nicht früh genug üben. Als am Anfang Gründeteam und dann als Executive Team, das muss man sehr früh üben.

Fabian:
[1:02:58] Woran macht ihr fest, was ihr zum Beispiel zu dritt entscheidet und mit dem ganzen Team?

Carsten:
[1:03:03] Das haben wir einfach definiert.

Fabian:
[1:03:06] Für jemanden, der sich damit noch nicht beschäftigt hat?

Carsten:
[1:03:08] Das ist zum Beispiel, ob man jetzt in den komplett neuen Markt geht, der eine gewisse Größe hat, ist eine Entscheidung, die wir treffen, wir drei treffen. Das disruptive Produktentscheide für andere Produkte oder respektive auch Aquisen würden auch wir aufgleisen.

Fabian:
[1:03:29] Einfach weil ihr sagt, dass da, sagen wir mal, 15 Leute, 16 Leute ein bisschen schwer wird, auf einen Nenner zu bringen? Oder weil ihr sagt, so eine Tragweite...

Carsten:
[1:03:36] Ja klar, das wird zu langsam sonst. Also das sind ja keine Themen, die jetzt für den operativen Ablauf wichtig sind. Und logischerweise die Zusammensetzung des Executive Teams. Das ist ja auch gute Governance, das so zu machen. Und dann haben wir wiederum das Board dann auch, mit dem wir uns zu solchen Themen, wir uns dann beraten. Das ist dann eine Kaskade.

Fabian:
[1:03:58] Jetzt glaube ich mal für, da haben wir noch nicht drüber gesprochen und ich glaube, es macht mal Sinn. Wie definiert sich deine Rolle als Präsident bei Celones eigentlich?

Carsten:
[1:04:06] Wir haben einfach einen lustigen Namen ausgedacht. Gibt es eigentlich keine Definition. Wir haben die Orga aufgeteilt. Alex ist ja in New York, macht Nordamerika als Markt, ist noch für das Produkt verantwortlich und Value Engineering. Das sind alles sehr produktrelevante Themen in Nordamerika als Markt. Basti macht viel Finance and Operations und Europa als Markt. Und ich mache die strategischen Themen, also alles langfristige, also Labs, Innovation, Corp, Dev, Strategy und dazu noch Marketing und Ecosystem und Indien. Haben wir auch definiert als Kernmarkt. Das sind Dreiteilungen und dann gibt es eben eine gemeinsame Governance und dann gibt es das Board drüber und dann gibt es noch eine Corporate-Ebene, die natürlich Alex, Basti und Martin als Gründer und auch Hauptgesellschaften entscheiden.

Fabian:
[1:05:17] Das ist glaube ich nochmal ganz interessant, weil ich meine am Ende, ich habe die President-Rolle glaube ich häufiger in den USA wahrgenommen und da hat die vielleicht auch mal mehr Definition, mal weniger, also es ist mal so, mal so, aber ich glaube in deutschen Firmen einfach noch nicht so, zumindest in den Start-ups nicht so häufig Einzug erhalten, deswegen war es glaube ich einfach mal, also es ist einfach interessant mal zu verstehen, worum geht es da überhaupt.

Carsten:
[1:05:39] Das stimmt, ja. Es ist öfter so in den USA, es gibt ja zwei Ausprägungen. Einmal ist es die Vertriebsausprägung oder eben langfristige strategische Themen. Und so hat es ja ursprünglich auch angefangen. Wir hatten ja auch unsere Anlaufphase. Und dann haben wir auch nach der Anlaufphase die gemeinsame Governance verkündet, ans Unternehmen. Titel. Das ist jetzt nichts, was ich besonders wichtig finde. Es ist wichtig, dass Leute verstehen, was man tut als Unternehmen und dass sie verstehen, wer was tut und dass die Spielregeln klar sind.

Fabian:
[1:06:18] Ich meine, wenn ich mir jetzt Zellonus von außen angucke, dann macht ihr irgendwo mehrere hundert Millionen Umsatz, so EA. Genaue Zahlen werden wir hier nicht besprechen, weil du sie mir nicht verraten wirst. Das ist auch gut so. Das heißt, die nächste Hürde, auf die man wahrscheinlich hinarbeitet, ist so, wenn man von außen drauf guckt, wird wahrscheinlich so eine Milliarde ARA sein und Umsatz. Dann ist man auf jeden Fall eine Riesenfirma, vor allem für deutsche Startup-Verhältnisse. Was ist die größte Krux, um von dem Punkt, wo ihr heute steht, dahin zu kommen?

Carsten:
[1:06:47] Um das Ziel zu erreichen, muss man die Sache, die man heute tut, Gut machen, sehr gut machen und immer effizienter machen. Man muss eigentlich gar nichts anderes machen. Also das Potenzial, auf die nächsten anderthalb Milestones zu kommen, was auch immer die Umsatzgrößen sind, die dahinter stecken, das haben wir heute schon. Und das muss jetzt einfach effizient in die Execution. Ich glaube, interessant wird es dann wieder, was passiert danach. Also wie weit auf Basis des Marktes, den wir adressieren, kann man das treiben.

Fabian:
[1:07:29] Du hast vorhin die Produktsequenzierung zum Beispiel angesprochen, auf einem großen Markt und auf einem tiefen Markt. Seid ihr in dieser Sequenzierung schon da, wo ursprünglich mal die Vision war, zu sagen, okay, da wollen wir es hinbauen? Oder sind da immer noch Schritte, wo ihr sagt, okay, wir haben jetzt drei von fünf Teilen davon erstmal eingearbeitet und sind da jetzt so groß geworden?

Carsten:
[1:07:48] Das ist eine gute Frage. Also genau von, wahrscheinlich bei drei von fünf, vielleicht bei 3,5 von fünf.

Fabian:
[1:07:57] Das heißt, da gibt es dann noch so ein paar Punkte, wo ihr wisst, okay, weil wir jetzt diese gewisse Größenordnung erreicht haben, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um hier noch nachzuverdichten oder zu vertiefen, weil die Kunden das jetzt auch langsam sehen.

Carsten:
[1:08:09] Genau, wir haben einen riesen Launcher gehabt letztes Jahr auf der Salesphere und die Produkte kommen langsam jetzt in NGA. Also momentan müssen wir die Sachen, die wir haben, gut machen. Thema vorher wieder, wann kippt was nächstes den Funnel. Aber wir wissen natürlich schon, was die nächsten anderthalb Schritte sind. Aber die haben jetzt noch nicht komplett angerissen. Das war einfach ein Riesen-Launch letztes Jahr, wo noch nicht alles in GA war. Und das muss in die Kanäle jetzt.

Fabian:
[1:08:39] Für alle, die es sich nicht auskennen, GA?

Carsten:
[1:08:40] General Availability. Ein Produkt geht dadurch vier Phasen. Prototyp, Beta, Limited Availability und dann GA, General Availability. So gestalten wir es. Und da haben wir schon noch was zu tun. Und jetzt kommen ja auch die transaktionsstärksten Quartale. Zweite Halbjahr, Software ist immer größer. Und dann sieht man auch, wie sich die Produkte manifestieren. In der Bestandskundenbasis, aber auch bei neuen Kunden haben wir bestimmt noch momentan viel Arbeit. Und dann können wir über die nächste Stufe nachdenken.

Fabian:
[1:09:14] Eine Frage, die du wahrscheinlich jetzt die letzten Monate so häufig gehört hast, aber die man natürlich trotzdem immer ansprechen muss. Was verändert sich durch die ganzen Entwicklungen in diesem ganzen Segment der KI? Was verändert das für eine Firma wie Ceylonis?

Carsten:
[1:09:30] Für uns ist es eine Riesenchance. Warum? Wir haben ja ein unglaublich tiefes Repository an Prozessdaten. Wir wissen ja, wir können mit unserem Produkt alle Prozesse über alle relevanten Applikationen gleichzeitig abbilden. Wir wissen, auf Prozessebene sind wir ein Digital Twin fürs Unternehmen. Und gleichzeitig wissen wir auch aufgrund unserer Erfahrungen, wenn ein Prozess nicht gut ist, wie es gut aussieht. Das Wissen haben wir auch.

Carsten:
[1:10:14] Jetzt stell dir vor, du weißt, wie ein Prozess abläuft und du weißt, wie er aussehen müsste und du kannst dieses Delta auch deklarieren. Dann ist es ein enorm wichtiger Input, um jede Art von Action oder Automatisierung auslösen zu können. Also haben wir von der Semantik her eigentlich einen Input, den du für Automatisierung und auch KI brauchst. Kannst du auch nicht ersetzen. Stell dir ein Chat-GPT vor, du brauchst eine Sprache, die zugrunde liegt. Die Sprache wird nicht erzeugt. Und unsere Sprache sind die Prozessdaten. Und das ist der wichtigste Input, um auf Prozessebene Optimierungen, Automatisierungen oder selbst komplett automatische Generierungen auslösen zu können. Und wir machen auch schon alles drei. Wir haben Automatisierungen, die von Workflows unterstützt werden, die von Menschen unterstützt werden, die von APIs unterstützt werden, aber teilweise auch dann Prozessveränderungen, die auf Basis unseres Wissens automatisch generiert werden, wo wir KI auch nutzen. Da werden wir in Manistetosphere in drei Wochen auch noch deutlich mehr zeigen und announcen. Das ist für uns ein Riesenpotenzial.

Fabian:
[1:11:44] Man muss ja darüber nachdenken und sagen, okay, entweder wir nutzen jetzt all das, was wir schon haben als Produkte und machen die quasi besser und sagen, das ist die Version 2.0, weil wir das jetzt durch KI können. Oder wir bauen damit nochmal neuere Produkte. Und wahrscheinlich, also ist es ein Mix bei euch? aus, wir machen bestehende Produkte besser und wir launchen durch KI neue Produkte? Habt ihr gesagt, wir machen einfach alles, was wir haben, einfach besser und gucken dann, also es gibt ja so viele, ihr seid ja doch ein komplexerer Laden, wo man an vielen Stellen ansetzen kann. Wie bringt man das dann unter? Auch in der Kundenkommunikation?

Carsten:
[1:12:24] Aus unserem Produkt, aus dieser wertvollen Prozessdatenbasis und nicht nur Prozessdaten, sondern auch Kontextualisierung, die wir bereitstellen, haben wir teilweise eigene Apps gebaut in unseren Kernbereichen. Aber wenn du in jeder Industrie, über jedes System und jeden Prozess hinweg diese Daten und Kontextualisierung liefern kannst, dann schaffst du es nicht, in allen Bereichen auch die anschließende Automatisierung anzubieten. Wir machen das für einige Kernbereiche und für andere Bereiche setzen wir auf einen programmatischen Ansatz mit unseren Partnern. Das sind teilweise sehr große Partner, aber teilweise auch Regionalizeis nennen wir die, die unseren Input nehmen und die Celones Plattform nutzen, um darauf basierend eigene Produkte zu bauen. Wir haben jetzt kürzlich auch den ersten ISV, also Software-Vendor, gehabt, der Zedonis als Plattform einsetzt, um sein komplett eigenes Produkt zu bauen. Mit Clubs oder auf der Salesphere announced. Also wir haben da eigentlich alle drei Spielarten. Und ansonsten könnten wir die Breite an Use Cases, die sich aus unserer Prozessintelligenz ergeben, auch gar nicht abdecken. Das wäre unmöglich. Das ist viel zu groß. Das adressiert ja quasi den ganzen Markt.

Fabian:
[1:13:41] Wie nutzt ihr intern KI, um irgendwie vielleicht auch als Organisation effizienter zu werden?

Carsten:
[1:13:47] Im Marketingbereich natürlich Profilierung, Kundensegmentierung, dann aber auch im Finanzbereich, was einiges von den Insights bei uns über unsere eigenen Zahlen, aber auch über die Kunden-Deployments auf Basis unseres Produktes gebaut.

Fabian:
[1:14:02] Ich will noch einmal ganz kurz zurück zu dem Wachstum, sagen wir mal auf eine Milliarde, zwei Milliarden, drei Milliarden. können ja irgendeine Zahl in den Raum werfen. Worauf man ja eigentlich guckt bei Startups ist, hat man dann irgendwann diesen Effekt von, kann ich, sagen wir, wenn ihr euch verdoppelt, egal wo ihr heute steht, wenn ihr euch verdoppelt, muss ich dann doppelt so viele Mitarbeiter haben? Oder kann ich irgendwie, so, habt ihr diesen?

Carsten:
[1:14:25] Hoffentlich nicht. Da sind wir bei Frage 1.

Fabian:
[1:14:29] Klar, also hoffentlich nicht.

Carsten:
[1:14:30] Hoffentlich haben wir uns da vorgelegt, wie elastisch ist das Operating Model. Und genau dann ab der Größe wäre es ja furchtbar, wenn wir doppelt so viele Mitarbeiter bräuchten.

Fabian:
[1:14:37] Genau, die Kernfrage eigentlich, ab welchem ... Hat man gesehen, okay, wir haben dieses Momentum, dass wir irgendwie mit der Basis, die wir gebaut haben, unsere Skaleneffekte und Margen sich dementsprechend verbessern in unserem Operating Model, weil da würden ja gerne viele hinkommen und wenn ich mir die VCs heute angucke, dann wollen die das gerne ab Tag 1 sehen, so ungefähr. Aber ab wann kommt man denn wirklich dahin?

Carsten:
[1:15:01] Es bleibt ja auch nie gleich. Du hast ja teilweise reifere Märkte, reifere Produkte, du hast dann inreiferen Märkten, andere Customer-Kohorten, wie die in unreiferen Märkten, da dürfen dann auch die VCs nicht so ungeduldig sein. Wichtig ist, und ich glaube, da ist auch diese Kontrolle und auch das Interesse von den Geldgebern auch gut.

Carsten:
[1:15:27] Ab einem gewissen Punkt, und das ist der Punkt, den wir vorhin angesprochen haben, wo ich gesagt habe, es gibt dann irgendwann den Threshold, wo man drüber nachdenken muss, wie elastisch und skalierbar ist das Business-Modell. Da gibt es natürlich auch neue Produkte, wo man dann über einen Zeitraum von einem Jahr wieder deutlich mehr investiert. Dann rutscht die Firma wieder deutlich tiefer in die roten Zahlen meistens. Aber das heißt ja nichts Schlimmes. Man muss einfach nur immer die Transparenz haben und die Zweckbestimmtheit, dass man weiß, okay, im Kerngeschäft, was ich schon instrumentalisiert habe, habe ich da ein robustes Geschäftsmodell. So, und wenn man was Neues dazu baut, dann hat man irgendwann ja denselben Ablauf und dann gibt es auch einen Punkt, wo man deklarieren kann, okay, dieser neue Markt oder dieses neue Produkt oder Segment hat jetzt auch funktioniert und wird jetzt Teil meines Kerngeschäftes. Und da muss ich einfach wissen, es skaliert es. Dass du zwischendurch nicht skalierst oder umbauen musst, ist vollkommen in Ordnung. Aber du musst diese Sondereffekte abstrahieren können und trotzdem den Durchblick haben, dass dein Kerngeschäft skaliert. Ich glaube, das ist die wichtige Übung. Das muss auf keinen Fall hygienisch sein und muss nicht immer linear durchlaufen. Aber man muss das Abstraktionsvermögen haben und dann sehen, okay, das Gärngeschäft funktioniert.

Fabian:
[1:16:42] Ich finde das nämlich immer so spannend, weil wenn du dich mit dann zum Beispiel Investoren oder anderen unterhältst oder auch wenn du mich mit den Gründern unterhältst, die gerade wieder Board-Meeting hatten und dann irgendwie, ja, die Investoren mal dies und das und wir sind aber eigentlich noch gar nicht an der Stage und dieses, wie wachse ich da eigentlich rein, wie manage ich zwischen, ich muss eigentlich noch investieren, um an den Punkt zu kommen, wo ich hin möchte, dass es dann auch nicht nur heute irgendwie im Operating-Model gut aussieht, sondern auch in drei Jahren im Operating-Model noch gut aussieht und das ist echt, glaube ich, für viele Gründer gar nicht so leicht, diesen Sweetsport zu treffen.

Carsten:
[1:17:11] Ja, aber nochmal, von Anfang an finde ich das auch nicht nötig. Aber zu erklären, warum man was tut, dann auch die Fragen, sich anzuhören und denen auch standzuhalten, wenn die Fragen zielgerichtet genug sind, was jetzt bestimmt nicht in jedem Boardroom der Fall ist, es gibt ja auch bei Investoren große Unterschiede, das ist schon gut. Also das ist generell eine gute Governance. Also ab einer gewissen Größe muss man als Gründer oder Executive erklären können, warum er welche Entscheidung getroffen hat und warum trotz Einmaleffekte oder temporäre Effekte das Geschäftsmodell und Finanzmodell robust genug ist. Weil die Fähigkeit, das zu erklären, leitet sich doch direkt ab in die Fähigkeit, das auch deiner Belegschaft zu erklären und die Leute mitzunehmen. Wenn du es auf der einen Seite nicht kannst, dann wird es auch auf der anderen Seite sehr schwer. Und deswegen glaube ich, dass es schon gut so ist, dass die Fragen da gestellt werden. Wie intelligent die Fragen gestellt werden und wie viele Fragen in welcher Phase teilweise gestellt werden.

Carsten:
[1:18:25] Damit muss man nicht immer d'accord sein. Es gibt bessere Boards und schlechtere Boards. Das weiß, glaube ich, auch jeder. Deswegen ist es auch so wichtig, dass man das sorgfältig aufbaut und dass man auch weiß, welcher Investor gut zu einem passt. Und da ist ja neben viel Inflation trotzdem auch viel Gutes passiert die letzten Jahre. Dass man überhaupt als Gründer eine Wahl hat und segmentieren kann, ist ja grundsätzlich sehr positiv. Und die Investoren lernen ja auch jedes Jahr. Das war ein bisschen viel Lärm über ein paar Jahre. als es ganz inflationär war draußen. Aber am Ende des Tages ist es trotzdem gut, dass es mehr Alternativen gibt und auch mehr gute Firmen, die man investieren kann.

Fabian:
[1:19:13] Was macht ein gutes, funktionales Board aus?

Carsten:
[1:19:16] Dass diese Gesprächskultur so ist, dass die Fragen konstruktiv gestellt werden können und dass es dem Gründer auch das Gefühl gibt, die Fragen zu beantworten, bringt auch was. Ja. Die Gründer oder die Gründerin müssen ja da rausgehen und eigentlich vom Board-Meeting fast am meisten gelernt haben. Das ist ja der Platz, wo sie hingehen müssen, um Feedback zu kriegen. Also man kriegt natürlich Peer-Feedback aus der Orga, aber wenn es darum geht, das Unternehmen weiterzuentwickeln, ist das eigentlich in so einer Phase die Funktion vom Board. Und wenn er oder sie da rausgehen und das nicht mitgenommen haben, das ist eine verpasste Chance und da muss man eigentlich auch reagieren. Es sollte eigentlich keine Gründerin auf einem Board sitzen bleiben oder Gründer, wo man dieses Gefühl nicht hat. Dann muss man eigentlich handeln.

Fabian:
[1:20:13] Wie aktiv managt ihr euer Board?

Carsten:
[1:20:16] Das ist ja schon sehr, sehr lang. Das ist schon so ein bisschen in Fleisch und Blut übergegangen. Zum Beispiel Laurel Bowden, die kenne ich ja persönlich seit fast 20 Jahren jetzt. Und das sind ja bei uns nicht nur die Board-Meetings. Das ist der Harry, Alex und Laurel sind Gründungs-Board-Members. Und nicht Zerlones Gründung, sondern Zerlones das erste Board hatte. Und das ist schon etabliert. Also das ist kein Beispiel, weil es sehr einfach ist für uns. Aber jetzt auch die letzte Boardmember, was wir willkommen geheißen haben, die Discord-Intern, siehe vor Offenpellator, auch extrem inspirierend. Wir haben unsere Board-Meetings, aber wir haben auch wirklich viel Kommunikation dazwischen.

Fabian:
[1:21:12] Was würdest du sagen, ist so eine maximale Größe, ist vielleicht nicht das richtige Wort, aber wann merke ich, okay, das Board könnte zu groß werden und ich muss vielleicht doch irgendwie nochmal das Board umbauen, weil sonst wird das nicht mehr funktional?

Carsten:
[1:21:29] Wenn wir einen Betriebsrat haben, schneiden wir.

Fabian:
[1:21:33] Das schneiden wir.

Carsten:
[1:21:35] Dann war das Board zu groß. Nein, da ist Spaß beiseite. Das müssen wir wirklich rausschneiden. Das schneiden wir. Ich glaube, das ist auch ein bisschen der Wille, wie viel du einsetzen willst für so ein Board-Meeting. Wenn du jetzt selber Spaß dran hast und eine gute Kultur hast, den Board dann den ganzen Tag dafür anzusetzen, oder sechs Stunden oder sieben Stunden, was schon sehr lang ist, dann verträgt es auch ein paar mehr Leute. Wenn du viel Kommunikation hast mit Investoren, die vielleicht teilweise auch gar nicht im Board sind oder mit Advisern oder Mentoren und du eigentlich gut versorgt bist und das Board eigentlich mein Governance Buddy ist, dann ist es wahrscheinlich besser, du machst das kompakt, hast kürzere Board Meetings mit einem kleineren Board und behandelst es auch so. Ich glaube, die Frage Governance versus Content und Advice und Und wo siedle ich was an, ist eine ganz wichtige Frage. Aber den Advice und Feedback für dich auch als Gründer oder als Executive muss ja irgendwo herkommen. Und es gibt ja verschiedene Möglichkeiten, wo du es lösen kannst. Und wenn das im Board stattfindet, dann muss man auch für den entsprechenden Rahmen sorgen. Du brauchst wahrscheinlich ein paar mehr Leute, die verschiedene Bereiche abdecken. Und die Board-Meading sind ein bisschen länger. Also generell, glaube ich, wenn mehr als acht Leute im Raum hocken, wird eine Diskussion oft schnell unübersichtlich.

Fabian:
[1:23:02] Ich meine, sagen wir, ich baue gerade, ich habe jetzt ein Board, weil der VC, der bei mir investiert hat, egal in welcher Phase, hat darauf bestanden und dann sind wir irgendwie drei, vier, vielleicht vier Leute. Wie beginne ich denn? Also was sollte ich vorbereiten trotzdem als Gründer? Und vielleicht mache ich das zum Teil schon, vielleicht kommen jetzt gerade noch mal so ein, zwei Dinge, wo ich merke, ah, sollte ich vielleicht drüber nachdenken. Welche Fragen muss ich mitbringen? Wie sehr guide ich mein Board, um eben was will ich überhaupt aus meinem Board raushaben? Sind vielleicht so die Fragen, die ich mir ja gerade stellen muss, wenn ich da das erste Mal reinrutsche und vielleicht auch reingeschubst werde von meinem Investor.

Carsten:
[1:23:42] Also jetzt reden wir über ein Board, was gleichzeitig auch der zentrale Platz für Advice ist, oder? Ja. Das Allerwichtigste ist, wenn es der zentrale Platz für Advice und Feedback auch ist, was ja nicht immer so sein muss und man das auch will, dann ist die Ehrlichkeit, also wirklich die Ehrlichkeit das Wichtigste. Also A, bereite die Boardmember gut vor, indem ein Pre-Read verschickt wird oder zumindest die Fragen, die einen beschäftigen und der Kontext warum und was die Gedanken sind dazu, dass man die Diskussion wirklich nach vorne gerichtet führen kann. Was ich immer gut finde, wenn es Ergebnis jetzt zum Beispiel im Rahmen lag, im Rahmen der Erwartungen, man kann den detaillierten Finanzbericht vorverschicken, und das recht kurz machen und dann wirklich versuchen, den Rest auf die vorwärtsgerichteten Fragen zu konzentrieren. Aber um die produktiv zu gestalten, brauchen die Leute Kontext. Es sei denn, es sind Boardmemen, die wirklich tief im Thema sind. Dann reicht vielleicht auch ein bisschen weniger. Aber ich glaube, die Kalibrierung ist enorm wichtig, dass die Diskussionsplattform so vorbereitet ist, dass sie gleich starten kann. Alles andere ist Zeitverschwendung. Vor allem, wenn es die einzige Instanz ist, die dir Feedback gibt oder wo du solche Sachen diskutierst, dann steckt man besser auch ein bisschen Zeit in die Vorbereitung.

Fabian:
[1:25:09] Wie viel, also weil wir sagen, okay, Bord kann die einzige Instanz sein, muss aber nicht. Wie finde ich denn als Gründer das richtige Maß aus Feedback und Advice? Und ich muss mich auch so ein bisschen auf mich und das Gründerteam verlassen und wir bauen einfach. Also wann ist zu viel Advice?

Carsten:
[1:25:27] Ja, das ist typenabhängig. Also ich habe nie viele Leute um mich rum gehabt, was das angeht. Aber als auch nicht null.

Carsten:
[1:25:41] Das ist ganz unterschiedlich. Also ich glaube, es gibt auch einen Unterschied zwischen der Coaching-Funktion, was die Persona-Gründer und Executive angeht. Die ist ja nicht contentlastig. Das ist mal eine separate Entscheidung. Und der Rest sind eigentlich die klassischen Themen. Org-Entwicklung, Vertrieb, Produktstrategie mit Konkurrenz. Die Felder muss man schon besetzen. Und entweder man besetzt sie im Board. Und wenn das durch die Geldgeberstruktur nicht gegeben ist und dann eine Lücke ist, dann muss man entweder ein Independent Board mal wieder zuholen, dass es im Board zentral bleibt, oder man macht es außerhalb.

Carsten:
[1:26:20] Ich glaube, das ist wichtig. Also ich bin bei einigen Firmen beteiligt, wo ich nicht im Board bin. Ich habe nur sehr wenige Boardseats. Da ist es manchmal auch gut, wenn ich die Branche gut kenne, wenn man sich vor dem Boardmeeting austauscht und eigentlich dem Gründer auch hilft, gewisse Dinge vorzubereiten. Aber am Ende des Tages muss diese Kette, die ich gerade beschrieben habe, komplett sein, egal wo sie stattfindet. Und am besten so, dass es ein bisschen in Reihe und Glied ist. Man möchte ja auch nicht ein Board-Meeting haben. Fünf Wochen später hast du ein Advisor-Meeting. Dann zwei Wochen später sprichst du mit den Mitarbeitern. Ich würde schon gucken, dass die Governance kompakt ist. Red mit den Advisorern, die nicht im Board sind. Also A, machen wir das Board komplett. Wenn das nicht geht, wenn du es aufteilst zwischen Board und Advisor, dann red mit denen vor oder nach dem Board-Meeting, dass es kompakt bleibt und guck, dass du die Mitarbeiterkommunikation direkt danach machst, weil es was wichtig ist, dass du irgendwann auch mit den Gavon-Insystemen durch bist und wieder dich aufs operative Geschäft konzentrieren kannst.

Fabian:
[1:27:24] Und eine weitere zentrale Fragestellung, und wir haben jetzt nicht mehr ewig viel Zeit dafür, aber trotzdem ist so, als Gründer gibt es ja irgendwie gefühlt zwei, also es gibt mehrere Ansätze, aber so zwei größere Modus operandi, die man häufig sieht. Das eine ist, ja, für Vertrieb, da nehme ich jetzt jemanden mit rein und übergebe dem einfach den kompletten Verantwortungsbereich und vertraue dem, dass er das baut. Und es gibt den, ich muss in jedem einzelnen Bereich auch bis zu einem gewissen Grad so tief mit drin sein, dass ich irgendwie genau verstehe, was Sache ist, genau. Wie denkst du darüber nach? Also du hast bestimmt beides schon gesehen, vielleicht auch beides ausprobiert, weiß ich nicht. Was würdest du sagen, ist der Modus operandi, der für dich funktioniert, wenn du über Firmenaufbau nachdenkst?

Carsten:
[1:28:12] Als allererstes ist ja die Ambition entscheidend. Wenn du diese Vorstellungskraft hast von einem großen Unternehmen und du willst und innerhalb der Vorstellung sagst, ich will das auch führen, dann musst du sehr viel lernen. Und das heißt auch, dass du involviert bleibst in vielen Bereichen, solange wie es der Skalierung da nicht abträglich ist. Da muss man sich aufpassen, dass es da nicht zum Helikoptermanagement ausartet. Aber wenn das die Ambition ist, dann ist die Nähe möglichst langsam im Detail wahrscheinlich ersatzlos. Das muss man dann tun. Wenn du weißt, dass du jemand bist, der in deiner Vorstellung eine gewisse Rolle spielt, was ja oft bei den produktorientierten Gründern der Fall ist oder sogar techorientierten Gründern, dann kann man auch Sachen früher abgeben und sich nicht mehr damit beschäftigen. Da musst du natürlich sicherstellen, dass wiederum die Kontrollinstanz da ist, falls es keine Performance gibt, falls es einen Kulturabfall gibt etc. Das ist dann wieder eine Gleichgewichtsfrage. Aber auch das sind unterschiedliche Wege, die du gehen kannst. Aber bestimmt, wenn du ein junger Gründer bist, der die Ambition hat, das Unternehmen langfristig zu führen, auch wenn es sehr stark skaliert, dann musst du auch sehr lange lernen und im Detail dranbleiben. Da gibt es keine Alternative dazu.

Fabian:
[1:29:38] Gibt es noch Themen, die du den Gründern, mit denen du arbeitest, weil du investiert hast, weil du im Board sitzt, weil sie vielleicht auch für dich gearbeitet haben und du sie jetzt einfach coacht, wenn sie dich nachher das Advice fragen zum Beispiel, mit auf den Weg gibst, wo du sagst, hey, darüber musst du nachdenken zusätzlich zu allem, was wir besprochen haben, wenn du eine erfolgreiche Firma bauen willst?

Carsten:
[1:30:02] Ja, man beobachtet schon Sachen teilweise. Manchmal braucht man Sachen im Gründerteam, wo klar wird, dass das nicht funktionieren wird oder dass einfach eine Lücke da ist. Und da operiere ich mit maximaler Ehrlichkeit. Das bringt ja nichts sonst. Also ich sage, eine der wichtigsten Sachen, wie ich so ein Verhältnis mit dem Gründer auch und Engagement bewerte, ist, kann man total ehrlich sein und dafür sorgen, dass es für den Gründer keine Zeitverschwendung ist, weil das ist das, was der Gründer am wenigsten hat. Dann musst du auch selber total ehrlich sein. Also wenn du merkst, dass es schwierig ist, vielleicht von der Chemie oder von Gründer zu reden oder das Geschäftsmodell in Richtung geht, wo du zu lange brauchst, dich reinzufräsen, damit du gute Tipps geben kannst, dann musst du auch sehr schnell Platz schaffen für jemand anderen, damit der Gründer die Chance hat, das produktiv zu besetzen. Und wenn alles gut ist und es produktiv ist und Gründer sich auch drauf verlässt, dann ist größtmögliche Ehrlichkeit geboten. Sonst ist ja Zeitverschwendung.

Fabian:
[1:31:21] Sollen wir hier einen Punkt machen? Sieht so aus. Carsten, vielen, vielen lieben Dank. Ich verlinke natürlich deinen LinkedIn, auch Celones, nochmal in den Shownotes, kann man nochmal ein bisschen genauer verfolgen, was da so alles passiert. Hat sehr viel Spaß gemacht. Ich weiß sehr zu schätzen, dass du dir Zeit genommen hast und vielleicht, ja irgendwie kriege ich dich nochmal dazu, ein anderes, konkreteres Thema aufzuarbeiten, wenn mir was einfällt. Ich weiß ja jetzt, wo ich anfragen muss.

Carsten:
[1:31:48] Probier's mal. Danke, danke. Danke fürs Kommen auch nach München nochmal.

Fabian:
[1:31:51] Vielen Dank.