Bessere Deals als Gründer verhandeln: Verhandlungstipps nach mehr als 50 Millionen Finanzierungen von Investoren & 80 Millionen Exit – Benjamin Günther, Alasco

Ehrlicherweise, die First Time Founders von heute sind deutlich weiter, als wir es damals waren.
Ich glaube, bei uns hat sich vieles einfach durch, wie wir als Personen sind und Ticken definiert.
Da gab es noch, hat The Horror Witz sein Buch noch nicht gehabt und gab deutlich weniger Podcasts etc.
Wir haben uns damals auch mit anderen Companies, die ähnlich wachsen, ausgetauscht, um überhaupt einen Ansatzpunkt zu finden.
Wie macht man eigentlich Startup?
Und es ist eine schöne Adventure Capital und eine Startup Szene, dass es sich immer wieder erneuert und immer größer wird.
Als Gründer bist du immer wieder in der Situation zu verhandeln, bei Einstellungsgesprächen, bei Finanzierungshunden oder im Vertrieb.
Verhandlungsgeschick ist unerlässlich. Doch wie verhandelt man richtig?
Mit welchen Kniffen kannst du aus Verhandlungen mehr rausholen?
Der heutige Gast ist Benjamin Günther, einer der Mitgründer von Alaska.
Alaska hat fast 50 Millionen an Finanzierung von Fonds wie Insight Partners, Lightrock, HV Capital, Picos Capital oder auch den Flixfahren das bekommen.
Und baut eine Plattform für Assetmanager und Projektentwickler, um den Wert von Immobilien mit der integrierten ESG und Finanz-Cron-Trolling-Lösung zu steigern.
Zuvor hat Benjamin's Stylite gegründet und für laut Medienberichten 80 Millionen Euro an ProSieben verkauft.
Dementsprechend hat er diesen Skill über seine Gründer-Karriere etwas trainiert und immer mehr Fokus darauf gelegt, wie er im Interview selber sagt.
Hat auch gleichzeitig dann irgendwann begonnen unter anderem Hano Renner, den Personio-Gründer und CEO, so wie das generelle Personio-Team und Gründerteam zu Coaching in dem Bereich, nachdem er sehr früh als Angel investiert hat.
Was du in der Folge lernst, wir sprechen darüber, wie du dich als Gründer auf Verhandlungen vorbereitest, wie du eine Verhandlungsstrategie entwickelst, warum Verhandlungsgeschick wichtig ist und wie du das zum Beispiel auch in Finanzierungsrunden richtig ausspielst und mit den VCs richtig zu kommunizieren.
Wie du dich zum Beispiel aber auch am Fährsten verhältst, wenn du mehrere Angebote auf dem Tisch hast und nur eines davon nehmen kannst, wie kommunizierst du solche Situationen.
Und all das setzen wir dann nochmal gemeinsam in Perspektive, wie Benjamin selbst da auch besser geworden ist und auch ein paar Quick-Wins zum Ende nochmal, was du heute schon umsetzen kannst, um morgen bessere Verhandlungsgespräche zu führen.
Die Folge ist ein Re-Upload, weil ich einfach der Meinung bin, dass das ein unfassbar wichtiges Thema ist und wir deswegen sagen, okay, alles, was unfassbar wichtig ist, in den letzten zwei Jahren sind einige neue Leute bei Unicorn Bakery als Hörer hinzugekommen.
Deswegen herzlich willkommen, falls du dazu zählst.
Und da sagten wir uns, die Folge kam damals schon gut an, die wird heute noch besser ankommen und noch mehr Probleme lösen können.
Mein Name ist Fabian Tausch, du hörst Unicorn Bakery und hier ist Benjamin Günther von Alaska zu Verhandlungen als Gründer.
Herzlich willkommen im Podcast.
Vielen Dank und auch herzlich willkommen bei uns hier in München.
Freut mich, dass wir heute zusammenkommen.
Alaska, inzwischen Series B Startup, ca. 50 Millionen Investment eingesammelt, Software für Finanzcontrolling und ESG Management für Immobilien.
Für wen in der Immobilienbranche ist immer die Frage.
Wahrscheinlich für Bauherren würde ich jetzt mal tippen, ohne mich in der Immobilienbranche auszukennen.
Genau, für Bauherren und Eigentümer.
Die Gruppe darf man vergessen.
Und wie gesagt, zweite Firma, davor Stylite gemacht.
Ich glaube, das plakativste, was ich als Beschreibung für Stylite gefunden habe, war Affiliate-Suchmaschine.
Wahrscheinlich hat das nur auf einen Teil am Ende zugetroffen.
Aber erzähl doch mal so ein bisschen, um da einmal ganz kurz reinzukommen.
Stylite aufgebaut, verkauft, ich glaube anderthalb zwei Jahre Pause gemacht und dann Alaska gegründet.
Und in der Zwischenzeit auch noch mal ein sehr prominentes Angel Investment gemacht, wenn man es mal so sagen will.
Da habt ihr als erstes Ticket bei Personium mit investiert.
Und du hast mir vorhin erzählt, dass ihr da auch viel versucht habt, dem Hano-Renner mitzugeben.
Und eins der Themen war eben Verhandlung.
Welche Rolle spielt in all diesem ganzen Background, den ich gerade gesagt habe, das Thema Verhandlungen?
Und warum ist dir das bis heute so wichtig?
Ich glaube, Verhandeln ist ein Skill, das sage ich ganz explizit, Skill, den man als Unternehmer braucht, der meines Erachtens am meisten unterschätzt wird.
Weil, wie du schon angerissen hat, man nicht täglich verhandelt.
Am klarsten wird es, glaube ich, immer in einer Finanzierungsrunde.
Am Ende sieht man dann die Pressemitteilung, aber wenig den Prozess, der dahin geführt hat.
Deswegen macht mir dieses Thema so viel Spaß, weil es eben nicht nur Talent ist oder Erfahrung, sondern wirklich ein Skill, den man erarbeiten kann,
wenn man sehr taktisch, strukturiert angehen kann und dann Wahnsinns Erfolge im guten Fall damit haben kann.
Deswegen ist es so ein Herzensthema für mich, weil es mir schon gezeigt hat, welches Potenzial hinter guten Verhandeln steckt und welche Sicherheit es einem als Unternehmer geben kann.
Und ich glaube, was viele erst später verstehen, ist, wenn sie die Finanzierungsrunde abgeschlossen haben und dann irgendwie Jahre später darauf zurückblicken
und sich dann überlegen, wenn ich das damals gewusst hätte und ein bisschen anders verhandelt hätte, wäre das Outcome ein komplett anderes für mich als Gründer.
Ich glaube, man vergisst manchmal, dass man mit Verhandlungen und Verhandlungsgeschick wahrscheinlich auch einfach deutlich anders oder deutlich für sich eine bessere Ausgangsposition schafft.
Man muss natürlich aufpassen, dass man nicht irgendwie aus einem Stein einen Diamanten macht. Das ist immer noch so wie sehr versucht man sich selbst und alles anzupreisen.
Da ist wahrscheinlich so ein schmaler Grad dazwischen und gleichzeitig mehr Verhandlungsgeschick und nicht direkt immer zu sagen beim ersten Angebot, ja, das nehmen wir so, ist wahrscheinlich nicht verkehrt.
Ja, ich glaube, viele haben unter Verhandlungen noch dieses klassische Bild. Wenn ich gut verhandle, hat er andere verloren.
Also es gibt einen Gewinner und einen Verlierer in der Verhandlung, aber gerade was dann Finanzierung angeht, ist es ja eigentlich Staat in der Partnerschaft.
Daher ist es ein bisschen anderer Twists, einfach ehrlich und auf Augenhöhe in eine Partnerschaft einzugehen.
Das hat schon eine ganz andere Tonalität als zu sagen, ich verhandle jetzt gegen den Investor, weil danach sitzt er in meinem Captable.
Das wäre sehr kurzfristig, da immer von so einem ich gewinne, du verlierst Verhandlungsszenario auszugehen,
sondern eher zu schauen, wie schafft man es eigentlich gerade am Anfang mit dieser ganzen Unsicherheit, jetzt gerade bei Venture Capital oder bei Startups.
Am Anfang, ja, die beiden Seiten miteinander zusammenzubringen, dass danach eigentlich eine gute Partnerschaft entstehen kann.
Was würdest du sagen, was sind so, ja, ich würde sagen, die nicht so, ich muss jetzt obwürst sagen, wenn mir gerade das deutsche Wort dazu nicht einfällt,
aber die nicht so offensichtlichen Dinge, wo es wirklich, warum es wirklich Sinn macht, auch zu verhandeln und nicht einfach direkt Ja zu sagen oder davon auszugehen,
dass man, also, dass das jetzt einfach schon alles so passt.
Ich glaube, also grundsätzlich auch in der Verhandlungstheorie hat jeder immer quasi eine Zone von möglichen Outcomes, die für ein okay sind.
Wo man sagt, wenn natürlich gerade beim Venture Capital oder bei, bei, bei so Gesellschaften verträgen, wenn man sie verhandelt,
ist es ja nicht nur der Preis oder nicht nur eine Dimension und sagt, ja, für 100.000 Machis, für 120 nicht, sondern ist immer ein Package von verschiedenen Dimensionen.
Und dadurch gibt es auch viele Möglichkeiten, was man verhandeln kann.
Und wenn man gleich beim ersten Mal annimmt, weiß man gar nicht, ob man ja schon im Maximum war,
ob beim anderen vielleicht noch irgendwas viel wichtiger gewesen wäre, als man jetzt im ersten Offen sieht.
Von daher gilt es für mich immer, rauszufinden, was ist beiden Seiten wichtig, weil dann kann man es übereinanderlegen und schauen, was ist das beste Ergebnis für beide.
Und das ist bei dem ersten Offen natürlich nicht immer, nicht immer gegeben.
Ich habe auch das Gefühl, dass in der Welt da draußen, wann immer versucht so viele Informationen, Informationen wie möglich zurückzuhalten
und irgendwie auch so seine Positionen manchmal so ein bisschen zu stärken, manchmal aber auch Schwachstellen vielleicht nicht, nicht aufzugleisen
und zu früh irgendwie aufzuzeigen, wie, also vielleicht erst mal aus meiner Perspektive, wie gehe ich denn eigentlich mit Transparenz in dieser ganzen Verhandlung um
und wo versuche ich Sachen als Trumpf in der Hinterhand zu halten, wie denke ich und wie taktisch darf ich das überhaupt machen?
Ich glaube, ich würde rennen zwischen Informationen und Forderungen.
Also natürlich jetzt wieder auf die Siebezogen. Ich denke schon, dass Informationen etwas sind, was man auch taktisch zurückhalten kann,
weil man will ja nicht beim ersten Kennenlernen sagen, hier ist meine PNL und hier ist was jeder Einzelne verdient und so schaut es aus.
Am Anfang geht es ja auch ein bisschen darum, Excitement erstmal zu generieren.
Und wenn man da schon alles die Hosen runterlässt, dann geht es ein bisschen zu schnell.
Viele Dinge verlieren einfach auch die Magie, wenn man einfach alles schon sieht und alles bewerben kann.
Es geht nicht nur um die Transparenz, sondern es geht ja auch darum, Zugang zum Beispiel zu Mitarbeitern zu ermöglichen.
Also was ich gerne in Finanzierungszonen immer mache, dass man sagt, man startet mit einem Teaser, um auch zu schauen, wo steht denn der andere.
Wenn der andere jetzt in unserem Fall über Realist-Hate noch gar nichts wahr ist, dann bringt es mir auch gar nichts, die vor der Transparenz zu geben,
die ganzen Informationen zu geben, weil es mein Gegenüber nicht einordnen kann.
Und deswegen nutze ich auch Informationen so, um einfach zu schauen, was der Wissenstand des anderen,
was weiter schon, was muss ich vielleicht noch mehr erklären,
dass ich das nächste Package, das ich rausgebe, schon mehr darauf customize kann.
Und gleichzeitig muss ich mir natürlich auch Gedanken machen, was will ich aus der Verhandlung raus haben
und wie fange ich da an, drüber nachzudenken, was die verschiedenen Szenarien für mich sind.
Also ich meine, oft sehe ich das so, ja, ich will, ich will fünf Millionen raisen
und dann gibt es da keinen Range.
Also viele gehen da ohne Range, ohne mehr drum herum rein, sondern sagen, okay, ich brauche genau das
und dann, let's go, ich gucke mal, was für Angebote ich bekomme und entscheide dann, was gut ist.
Wie viel oder wie sieht eine gute Vorbereitung auf eine Verhandlung aus
oder überhaupt, um mich vorzubereiten, überhaupt eine Verhandlung gehen zu können,
weil ich weiß, was wichtig ist und was nicht.
Genau, du hast es schon angedeutet, also ich glaube, die Vorbereitung ist mit das Wichtigste.
Weil klar, wenn ich jetzt Einzelgründer bin, dann kann ich mir alle selbst zusammen machen,
aber wenn ich jetzt verhandle, dann verhandle ich bei Alaska zum Beispiel,
ja, für meine Mitgründer und auch für alle Bestandsshareholder.
Von daher muss ich mir erstmal so eine License to Negotiate, heißt das, abholen,
zu sagen, was darf ich denn überhaupt verhandeln.
Und natürlich ist das Verhandlungsziel, das erste, was ich mir setze, eben die fünf Millionen,
zu welcher Bewertung, mit welcher Governance dahinter, wie schnell, auf einmal oder über Milestones.
Man sieht, wenn wir die fünf Millionen ein bisschen hinterfrägt kommen,
gleich ganz viele Dimensionen, die ich eigentlich für mich noch ein bisschen einordnen muss
und dann zu sagen, was ist eigentlich das Ziel der Verhandlung.
Dann geht es darum, die, wie gesagt, die License to Negotiate aufzubauen,
also nicht mehr zu sagen, was will ich, sondern was bin ich auch bereit zu geben,
an Bord zieht es, etc., um so ein gesamtes Paket jeweils mit Ranges so gut wie möglich zu beschreiben,
weil dann bin ich komplett befähigt, im Namen aller anderen zu verhandeln, dann geht es auch schneller.
Das andere, was aber ein Schritt davor noch wichtig ist, auch zu sagen, was passiert eigentlich,
wenn ich nicht verhandle.
Weil da kommt das meiste Selbstbewusstsein her.
Man denkt immer, als Gründer war man fundraised, das muss ich jetzt machen, weil ich bin ja ein Markt gegangen.
Aber sich immer bewusst zu sein, ich habe eine Alternative entweder, ein Plan B zu haben,
zu Bootstrappen ein halbes Jahr später zu raisen, was auch immer.
Das gibt eigentlich der Selbstbewusstsein und dann mit den Investoren auch auf Augenhöhe zu sprechen.
Ich glaube, das ist super wichtig.
Also, dass es ohne Vorbereitung gar nichts geht, aber auch wenn du ohne Vorbereitung da rein stolperst,
dass du dann auch einfach natürlich unvorbereitet für viele Fragen bist,
und das dann meistens auch keine gute Verhandlungsposition ist,
weil dann will dein Gegenüber einfach nicht mit dir darüber sprechen, weil sie merken,
okay, warte mal, der versteht eigentlich gar nicht, was er selbst will,
und dann kann eigentlich da auch kein gutes Ergebnis bei entstehen.
Ja, das ist genau, gerade bei Venture Capital oder bei den Finanzierungsrunden,
ist auch so, dass der Gegenüber schaut, wie gut kann der verhandeln.
Also, in der nächsten Runde, wenn man dann selber auf dem Capital setzt,
deswegen auch wie anfangs gefragt, das erste Offer zu akzeptieren, würde er,
warum macht er das jetzt, warum nimmt er das jetzt an?
Wenn ich im Board bin, dann will ich auch nicht, dass er das erste akzeptiert.
Am dessen alles so Signale, die man mit schickt,
gerade wenn es um wiederkehrende Verhandlungen geht.
Und das glaube ich genau der Unterschied, ist es eine Verhandlung,
ich verhandle jemanden und danach sieht man sich nie wieder.
Das ist natürlich ein ganz anderes Setup, eine andere Logik dahinter als bei Finanzierungen,
wo es immer drin geht, wie schaut ein gemeinsamer Weg in die Zukunft aus?
Was sind so Sachen, die mir helfen, besser zu werden in Verhandlungen?
Wie werde ich besser in Verhandlungen?
Also, wie hast du das für dich geübt, trainiert?
Würdest du sagen, du machst heute, du kannst heute schon alles
und fühlst dich in jeder Verhandlung wohl,
oder wie sieht der Prozess da auch aus, immer besser zu werden?
Also, bei uns war der Aha-Moment in der ersten Firma bei Stylite,
bei einem Vortrag von einem Verhandlungsexperten,
ehemaliger Polizist, der Geiselnamen verhandelt hat
und das jetzt auf Wirtschaft umgemünzt hat.
Und da dachte ich, diese alte Logik, Eierverhandlungen,
das kann man, das ist ein Talent, das liegt einem
und wenn man ganz viel Erfahrung hat, ist man richtig gut.
Hat er in diesem Vortrag durchbrochen, dass er gesagt hat, es gibt einfach Skills,
die man lernen kann, die man anwenden kann, die man üben kann.
Und das hat uns so begeistert, dass wir ihn geholt haben
und uns selbst quasi ausbilden haben lassen
und ein, zwei Verhandlungen auch den Verkauf dann durchgecoached haben.
Und das war für mich wirklich ein Aha-Moment,
weil die Situation war damals, ich war Anfang 30
und habe mit dem CEO der Medienbranche einen Verkauf verhandelt.
Die waren alle 50 plus, das waren alle alte Hasen,
also das war ein komplettes Ungleichgewicht.
Für mich war es live-changing, wenn dieser Verkauf durchgeht,
für die was ein Deal von vielen, ich muss ihn nicht machen.
Also man hat ein Riesengefälle von Urgency, von Power und so weiter
und was ich faszinierend finde, dass man eben durch Struktur,
durch Strategie und Skills auf Augenhöhe kommen kann.
Und was wir gemacht haben, oder ich denke, was wichtig ist,
einerseits, wie es schon beschrieben, dass die Strategie steht,
dass man genau weiß, was darf man, was darf man nicht,
dann muss ich auch bei einer Verhandlung aufstehen und gehen und sagen,
nee, das ist über die Grenze.
Das zweite ist das Setup, also wer verhandelt eigentlich?
Das Schlechteste ist immer, wenn ich als Entscheidungsbefugter verhandle,
weil dann kann man gegenüber mir alles abfragen
oder versucht mich dann, bei meinem Wort zu greifen, etc.
Deswegen bei FBI Geiselnamen gibt es immer ein Verhandlungsteam.
Es gibt den Negotiator, der wirklich die Verhandlungen führt.
Dann der Commander, der ist eins drüber, der macht Intro und Outro
und schaut nur und hört die ganze Zeit zu, ob der Negotiator irgendwas verpasst.
Also irgendeine Info, die er vielleicht, weil er gerade so hitzig verhandelt,
nicht mitbekommt, wo noch mal so eine Möglichkeit geht, den Deal zu verändern,
um reinzuspringen. Und dann gibt es den Decision Maker,
der ist eigentlich nicht bei der Verhandlung dabei.
Der ist extern, der setzt nur die Guidance, Verhandlungsziel,
was man verhandeln darf und die gesamte Strategie.
Das ist so ein bisschen wie Geiselnamen verhandelt werden.
Also es gibt immer einen, der wirklich den Kontakt mit der Geisel hat,
dann einen, der zuhört und aufpasst, dass keine Info untergeht
und einen, der am Ende sagen kann, Svorteam rein oder nicht.
Von daher, es gibt viele Verhandlungscoaches, die gerade aus dem
Polizeium fällt kommen, sehr bildliche Sprache, sehr lustig,
das auf Wirtschaft zu sehen, das natürlich nicht so dramatisch,
wie man es jetzt bei Geisel Verhandlungen hat.
Aber das ist das zweite wichtige Element, das Verhandlungsteam.
Das Dritte ist dann einfach die Skills.
Also wie reagiert man in einer Verhandlung,
was gibt es dafür, Standardfloskeln, die man immer bringen kann,
wie kann man aktiv zuhören, während man selbst redet,
wie schafft man es, den gegenüber immer positiv zu stimmen,
auf ein positives Ziel einzunorden etc.
Und da gibt es ein paar Füllwörter, also wenn du mich irgendwann mal
interessant sagen hast, dann ist es ein neutrales Wort.
Wenn du mir irgendwas reinbrillst, irgendwas an den Kopf wirst
und ich sag interessant, ja, es ist keine Deutung dahinter,
nicht positiv, nicht negativ.
Und so gibt es einfach so ein paar Skills in der Rhetorik,
in der Verhandlungstechnik, die man sich beibringen kann.
Also es sind mal so die drei größten Elemente,
um eine Verhandlung gut zu strukturieren.
Und dann auf die Frage, ob ich da schon gut bin, nein.
Also ich muss auch jedes Mal wieder von neun anfangen.
Also ich bereite mich wirklich auf so größere Verhandlungen
oder wenn es um Finanzierungshunden geht vor,
weil auch die persönliche Performance da maßgeblich
am Einfluss hat, ist mal fit, ist mal ausgeschlafen,
hat mal wieder Lust auf Verhandeln
oder ist mal gerade im Jahresendstress kurz vor Weihnachten.
Das sind ganz viele Elemente und Faktoren, die darauf einzahlen,
dass man in einer guten Position ist, zu verhandeln.
Lass uns mal, also von all dem was du gesagt hast,
ganz kurz in eine super konkrete Situation sprechen,
weil ich glaube, oder ich kann mir gut vorschlagen,
als viele Gründerinnen da draußen gerade so kurz aufgeschreckt sind,
gesagt und sich gefragt haben, so okay, du sagst,
am Ende sollte ich nicht als Decisionmaker quasi am Tisch sitzen,
sondern wie kriege ich das als Gründer in der Finanzierungsrunde hin?
Wie strukturiere ich eine Finanzierungsrunde in der Verhandlung so,
dass ich persönlich, also weil viele Gründer haben ja schon das Gefühl,
dass sie dahin müssen, die Finanzierung verhandeln,
aber wie kann ich gleichzeitig auch nicht der Decisionmaker sein?
Wie strukturiert man das?
Es ist natürlich sehr schwierig, gerade bei Finanzierungsrunden,
weil der Gründer mit der Grund ist, warum man investiert.
Deswegen, man muss schon mit drin sein.
Aber wie gesagt, ich habe hier keine Super Shares oder irgendwas,
seit sage 90% der Stimmen liegen bei mir.
Von daher kann ich mich immer darauf zurückziehen,
ich habe ein Founder-Team und ich habe schon Shareholder.
Die haben mich natürlich mit einem gewissen Recht ausgestattet zu verhandeln.
Das reiht sich auch aus, aber alles was drüber hinweg geht,
kann ich dann auch selber nicht machen.
Von daher ist es so ein bisschen zwischen Decisionmaker in unserem Fall,
sind halt alle Gründe und alle Shareholder zusammen.
Und der, der dann in der Verhandlung ist,
ist halt einer aus dieser Gruppe.
Da muss man sich ganz bewusst sein,
dass man da jetzt eine andere Rolle eigentlich hat.
Ich glaube, deswegen habe ich da auch noch mal so gerade darauf abgezielt,
weil das geht natürlich nicht in der Verhandlung zu sitzen.
Und gleichzeitig muss ich mal, also,
vielleicht was ganz anderes, weil ich meine aller, aller erste Finanzierung
mit einem Business Angel versuche zu verhandeln,
aber auch da kann ich immer zurückgehen und sagen,
hey, ja, ich kann es alleine nicht entscheiden,
ich muss meine Mitgründer damit reinnehmen.
Und dann sitzen vielleicht nicht alle drei im ersten oder zweiten oder fünften Telefonat.
Ich glaube, das muss man halt schon verstehen,
dass ich da auch einfach überlegen muss, wie kriege ich es hin,
also, nennt man dann immer so schön, macht der dritten Person,
wie kriege ich es hin, dass ich immer noch zurückkommen kann,
sagen, ja, der und der meint, das können wir doch nicht machen.
Wir müssen das so, also, der Vorschlag ist, aber das und das zu machen.
Weil wenn ich als Gründer hingehe und sage, ja, nie mag ich nicht,
lass uns so machen, dann ist der Weg zu kurz.
Ich brauche immer diese, also Gefühl, so wie ich es wahrgenommen habe,
immer diesen Abstand, dann nochmal zurückzukommen,
zu sagen, jemand anderes mag es nicht, funktioniert immer ein bisschen besser,
als wenn ich sage, ich mag es nicht, weil dann bekomme ich direkte Erklärungsnot,
aber andere Personen muss ich auch nicht immer direkt komplett,
muss ich nicht erklären.
Ich würde sogar von der Person wegnehmen,
sonst ist irgendeinmal immer der Boomann und der Brems, der Stört etc.
und das auch, wo Technik dann reinkommt.
Also in so einem Fall, wo ich sage, okay, ich habe jetzt ewig verhandelt,
ich komme nicht auf meine Ziele oder auf das, was ich darf,
was ich einschlagen dürfte, dann kann ich immer sagen,
zum jetzigen Zeitpunkt mit den jetzigen Informationen,
sehe ich hier keine Möglichkeit, lass uns uns vertragen.
Das heißt, ich habe gleich zwei Einfallstore,
A, ich habe Informationen, ein Informationsstand
und zum jetzigen Zeitpunkt heißt, ich könnte später vielleicht,
also immer wieder die Möglichkeit zu haben, zurückzukehren in die Verhandlung.
Das ist, was, glaube ich, den Gründern am schwierigsten fällt,
weil man will einen Deal machen, man ist in der Verhandlung drin
und man spürt, es ist möglich.
Und dann zu sagen, nee, jetzt stehen wir auf und vertragen,
dass es dann nicht das Ende der Verhandlung ist,
das ist so ein Aha-Moment, den man, glaube ich,
zwei, drei Mal gemacht haben muss, um es dann auch einsetzen zu können.
Über wieviel Monate, auch um da wieder relativ klar
in so ein Thema reinzugehen, über wieviel Monate hat sich
so eine Verhandlung wie der Exit von Stylite erstreckt?
Stylite war fast ein Jahr, würde ich sagen,
mit allem von Vorbereitung bis, bis Closing.
Bei Finanzierungsrunden versuche ich immer unter zwei Monate zu kommen.
Und da ist eben genau dieses Element, ist der Prozess klar
und funktioniert da auch, also habe ich einen klaren Prozess vor Augen,
wie das jetzt passieren soll in der Runde,
das A und O, weshalb ich auch immer gerne Runden vor Weihnachten mache,
dann ist das so, Enddatum relativ klar,
lass uns vor Weihnachten den Deal machen oder von den Sommerferien.
Also es gibt immer so natürliche Deadlines,
gerade bei den VCs, die man ausnutzen kann,
um zu sagen, da ist ein ganz klarer Zielpunkt.
Jetzt lass uns mal gemeinsam schauen, ob wir,
und das im ersten Meeting, ob wir es schaffen,
wenn wir das, das, das und das noch zu tun haben, da auch rauskommen.
Und deswegen, glaube ich, also, ich glaube,
jede unserer Runden jetzt war unter zwei Monaten,
dadurch, dass der Prozess gut designed war.
Und das ist, glaube ich, mit das Wichtigste, diesen Prozess zu haben,
ab wann rede ich mit den Investoren,
wann gibt's Deep Dives, wann gebe ich ihnen Zugang zum Team,
wann ist DD, wann ist Signing, den komplett klar zu haben
und immer wieder darauf zurückzukommen.
Das ist wahnsinnig wichtig, gerade wenn man mit 50, 100 Investoren spricht,
wo es immer einen Grund gibt, jeden Tag,
der ist so cool, mit dem will ich unbedingt noch schnell,
den will ich noch schnell im Prozess reinholen,
das würde immer den Prozess dann zum Explodieren bringen.
Wenn dieser Prozess gut definiert ist,
und man sich immer wieder daran hält,
das ist, glaube ich, die größte Kühe beim Fundraisen.
Das weiß ich, worum Anfangsjahres die Runde bekannt gegeben wurde,
weil über Weihnachten man das dann vielleicht auch nicht mutig an die Presse geben will.
Aber die Frage, die sich darstellt, ist natürlich,
glaubst du, dass du im aktuellen Marktumfeld
wieder innerhalb von zwei Monaten durchkommst,
oder planst du dann auch, dass zum Beispiel die Finanzierungsrunde
vier Monate dauert jetzt mal nur als Beispiel,
schnell wäre für die aktuellen Marktverhältnisse?
Die Frage ist ja, warum sollte sie länger dauern?
Ich glaube, wenn ich mit alten Preisvorstellungen reingehe,
ja, dann dauert sie lange, weil ich finde keinen, der mir das zahlt.
Alles andere, wenn genug Sicherheit im Markt ist
und genug Informationen präsent sind,
und ich sage, okay, ich gehe auf den Marktpreis
und mir ist eine Runde wichtiger als die Bewertung, was auch immer,
dann ist es, glaube ich, auch heute kein Problem.
Warum sollte ein Prozess länger dauern?
Also, wenn alle Informationen klar sind über die Firma,
über das Umfeld, gibt es für Verzögerung eigentlich keinen Grund.
Wie schaffe ich es, den Prozess möglichst klar zu kommunizieren?
Also, wir bleiben mal ganz kurz bei Finanzierungsrunden.
Ich meine, eure letzte Wande ist Series B.
Aber wenn du sagst, der Prozess ist relativ ähnlich,
nur halt angepasst auf Grundgröße, also andere Informationsdichte
und andere Informationen, die zählen.
Wie schaffe ich es, den Investor im ersten Termin schon auch mit
auf diese Reise zu nehmen und mit dem auch dann schon
diesen Prozess mal zu durchdenken oder halt darauf,
die Person vorzubereiten oder muss ich überhaupt den Investor
gerade darauf schon vorbereiten, muss ich selber da überhaupt
einfach nur verstehen, glaube ich, dass dieser Investor den Prozess
gehen kann. Also, wie strukturierst du das wirklich,
dass du sagst, okay, damit kann ich nach dem Gespräch auch sagen,
wie wir im Prozess mit dem weitermachen oder auch nicht.
Also, es ist wirklich vom ersten Touchpoint bei mir los geht,
sozusagen, den Prozess. Dann habe ich meistens eine Shortlist
von Fans, die ich vielleicht vorher informiert,
da passiert was, mit denen ich gerne rede, wo ich weiß,
die verstehen meine Industrie und meine Stage.
Und im allerersten Meeting, egal ob mit associated oder Partner,
wie auch immer, gehe ich ganz am Ende die Timeline durch.
Guck mal, das ist unsere Timeline, da muss das und das passieren.
Wer muss von deiner Seite noch dazukommen, will so ein Partner dazuholen,
wie lange ist euer Legal Prozess, wie lange braucht ihr DD etc.,
kannst du mir heute sagen, dass diese Timeline okay ist.
Erstens kriegt man ja das erste Commitment und hat dadurch
Prozesssicherheit. Und dann kann ich in jedem weiteren Meet
in jedem Schritt darauf zurückkommen und sagen, das ist die Timeline.
Wir haben ja beide gesagt, das passt, also, wie kriegen wir es hin?
Weil wie gesagt, ich glaube, die Prozessverlässlichkeit,
auch das Gegenüber, das Kart am Anfang zu testen,
ist wahnsinnig wichtig für alle weiteren Stufen.
Auch um zu testen, ist es dem anderen wirklich wichtig.
Ich will da nur mit mir reden, weil er gerade ein Competitor erraist
oder weil er sonst nichts zu tun hat, wie zur Zeit oder sonstiges.
Da einfach zu schauen und auch gleich auf Augenhöhe zu kommen.
Meine Zeit ist auch etwas, was ich ja reingebe.
Und dann möchte ich auch was dafür haben vom anderen.
Und das ist immer diese Gedanke, wenn ich als Gründer etwas gebe,
dann kann ich auch was verlangen und ist total okay.
Weil am Ende geht es darum, eine Sicherheit für beide Seiten zu haben,
dass auch der Investor weiß, ich mache keine Short Cards
oder zieht den Prozess in die Länge oder sammelt Termcheats ein
und guckt dann mal und so weiter und so weiter.
Das ist so der erste vertrauenssteigende Schritt,
ganz am Anfang des Commitments auf die Timeline zu bekommen.
Ja, und man muss auch sagen, das bringt ein gewisses Selbstbewusstsein rüber
und so eine Verlässlichkeit, wo dann der Investor halt auch sagt, okay,
ich verstehe, wo die Person versteht selbst, wo sie gerade steht
und wie dieser Prozess auszusehen hat.
Und ich kann jederzeit entscheiden, ob ich den Prozess weiter mitgehen möchte
oder halt auch nicht.
Und es ist oft verlaufen, sich die Dinge hier im Sand,
weil es einfach keinen klaren Prozess auch gibt.
Und man zwar als Gründer oder Gründerin auf die Antwort wartet,
aber trotzdem, dass man sich auf nichts irgendwie als Prozess geeinigt hat,
gibt es halt auch ein Gefühl vom Investor, manchmal keine Verpflichtung,
nicht die feine saubere Art.
Das muss man auch manchmal dazu sagen, wie es gemacht wird.
Aber ich glaube, somit kommt man dann schon nochmal auch,
also vom Auftreten her auch nochmal anders rüber,
als wenn man sagt, ja, lass uns mal anfangen zu sprechen
und wir gucken mal, wie lange wir brauchen und wo wir rauskommen.
Ja, ich glaube, also vom Auftreten her, ich glaube, da geht es gar nicht
eine Dominanz aufzubauen oder sonstiges, sondern einfach eine Verlässlichkeit.
Weil wie gesagt, das ist eine Verhandlung, die das Ziel hat,
dass man viele Jahre danach miteinander gut auskommt.
Und deswegen ist mir wichtig, dieses Vertrauen gar zum Anfang schon aufzubauen.
Ich akzeptiere oder ich wertschätze da auch die Zeit, die der andere reinsteckt.
Weil es ja nicht so, dass man so von einer Woche zu anderen macht ja nichts.
Investoren rufen auch im Hintergrund anderer an, was haltet ihr von Firmen etc.
Also steckt viel Zeit rein.
Und da geht es mir auch darum, wertschätzend mit der Zeit der Investoren umzugehen,
die auf den Deals dann arbeiten.
Nicht, dass sie dann irgendwie investieren, investieren, investieren.
Und wenn ich sage, ja, ich habe eh den einen Schattenprozess,
ich will eh meinen Lieblingsinvestor oder ich mache intern oder ich gehe raus aus dem Prozess,
das würde alles für die nächsten runden Schaden.
Sondern da wirklich das Vertrauen aufzubauen von Tag 1 mit dem Wissen,
dass man auf Augenhöhe verhandelt, weil es um eine Partnerschaft geht.
Nehmen wir mal an, ich habe dann trotzdem irgendwie 3, 4, 5 VCs, die interessiert sind.
Best Case, die Nachhöhre muss man ja dazu sagen, für viele.
Aber wie kommuniziere ich denn dann sauber, dass ich jemand anderen aktuell spannender finde
oder dass ich jemand, die mal anderen gehe, ohne dass sie sich im Prozess ein bisschen,
ich sag jetzt mal, betrogen fühlen, weil ich mit denen so weit gegangen bin,
die wissen ja, wie der Hase läuft.
Und die wissen ja auch, so wie sie sich halt viele Startups angucken
und auch im letzten Prozessschritt rausschmeißen können,
kann ich das wahrscheinlich auch.
Aber trotzdem will ich ja, wie du sagst, meinen Ruf nicht irgendwie auch gefährden.
So wie kommuniziere ich dann auch, wenn ich sage, okay, ich nehme doch jemand anderen?
Also da bin ich immer dann komplett ehrlich.
Das bringt ja nichts.
Und der Cut kommt ja meistens bei der Exklusivität,
dass man sagt, ich nehme jetzt Partner A aus dem und dem Grund
und ich lege einfach offen da, warum ich das denke, dass das für die Zukunft
für die Firma das Beste ist.
Gebt damit nochmal die Möglichkeit, auch wenn ich was übersehen habe, den anderen zu reagieren.
Aber ich glaube, das ist das Ehrlichste.
Und das war mir auch immer wichtig, dass gerade in den letzten Runden
danach nochmal mit jedem einzelnen persönlich zu reden
und die Entscheidung darzulegen, ist etwas, was einem immer hilft.
Also ich glaube, ganz stark an Karma und gerade in der Branche, in der wir sind,
trifft man jeden irgendwo wieder.
Auch in Associate wird man irgendwo Partner, wenn man lang genug wartet sozusagen.
Und man wird sich immer wieder treffen.
Und die werden sich immer auch an eine gute Absage erinnern, die gut begründet ist,
die ehrlich ist, die aufrichtig ist.
Wenn Sie merken, ja, Sie hatten eine reale Chance,
aber an dem und den Aspekten hat es dann halt gehackt.
Da waren andere besser.
Und dann ist es, glaube ich, das Berufsrisiko der Investoren,
dass auch mal Deals nicht klappen.
Wir haben es jetzt auch immer wieder erwähnt.
Das ist die zweite Firma, die ihr macht.
Dementsprechend mal so ein bisschen zurückkommen zu,
was nimmt man aus der ersten Firma mit, was man in der zweiten besser machen will.
Was war dir oder euch besonders wichtig beim Aufsetzen von Alasko?
Worauf habt ihr von vornherein vielleicht ein bisschen mehr geachtet als bei Stylite?
Ich glaube, der größte Unterschied war der Markt und das Businessmodel.
Also bei Stylite, da sind wir so aus einem Studium raus.
Oder während dem Studium haben wir rausgegründet.
Und ehrlicherweise, die haben wenigstens dumme Idee, die wir hatten genommen
und nicht die beste oder so war sie deklariert.
Wie gesagt, wir können das, was gebraucht ist, um eine Suchmaschine für Mode zu entwickeln.
Weil das einerseits Business und andererseits Tech.
Wir haben eben aus Fotos von Modebildern quasi versucht Farbe,
Schnittdetails rauszuziehen, um sie vergleichbar zu machen.
Von daher war das so ein Tech-Business.
Und wir waren eigentlich vier Freunde, die überlegt haben, was können wir gründen.
Und so kamen wir zur Idee und wurde immer mehr, immer mehr.
Und rückblickend war es schon ein Apple-Battle.
Wir waren positioniert zwischen den Online-Shops und Google und haben gesagt,
wir sind die Destination für Fashion.
Unser Problem war, das hat Google auch gesagt und das haben die Online-Shops auch alle gesagt,
von daher war das ein Marketplace, wo keiner die so richtig liebt.
Und das hat auch dazu geführt, dass wir später Richtung B2B wollten.
Das heißt, wir haben neben dem Problem, was wir lösen und ob wir das gut können bei Alaska,
oder Probleme mit Software zu lösen, ist das was wir gut können.
Haben wir dann schon nochmal den Zoom-Out gemacht, zu sagen, wie kommt man in die Industrie rein,
was für ein Business Model ist das Richtige, ist die Industrie auch was, was mich begeistert.
Weil wenn man uns anschaut, das war jetzt Fashion E-Commerce,
wir sind jetzt keine Fashion Victims.
Und das hat uns am Ende auch ein bisschen gestört und mich auch dazu getrieben,
für meine Entscheidung die Firma zu verkaufen.
Weil ich jetzt in Richtung Purpose nicht gesehen habe,
ich will meinen Enkel mal erzählen, dass ich es geschafft habe,
die Mode so über 10 Sekunden schneller zugestalten.
Und da hat mir ganz viele Checkmarks dann bei Alaska.
Also nur, was die Idee Business Model Positionierung angeht.
Ich glaube, das zweite, was wir aktiv anders gemacht haben,
ist schon auch, wie wir uns finanzieren.
Wir waren bei Style ID relativ lang auf sehr kleiner Flamme unterwegs.
Also der Kicker kam eigentlich erst so nach vier Jahren,
dass wir exponentiell gewachsen sind.
Und ich glaube, das war schon auch eine Ableitung von der Finanzierung.
Also wie viel Geld wir aufgenommen haben,
um jeweils zur nächsten Stufe zu kommen.
Deswegen haben wir bei Alaska von Anfang an gesagt, wir wollen wieder VC,
wir wollen eine große, wichtige Firma aufbauen.
Und deswegen wirklich von Tag 1, Pre-Seat Investoren mit dabei zu haben,
um einfach auch Selbstdruck zu haben, stark zu wachsen,
aber auch durch die Finanzierung stärkeres Wachstum zu ermöglichen.
Deswegen denke ich schon, dass wir jetzt bei Alaska nach vier Jahren
soweit sind wie bei Style ID nach acht Jahren.
Da war auch viel Jugendvorscht am Anfang bei Style ID.
Da gab es noch nicht so das Ökosystem, wie es heute da ist.
Das hat wir da, glaube ich, andere Weichen gelegt haben.
Das finde ich immer ganz spannend.
Also auch, dass du sagst, okay, wir wollen doch nochmal mehr Venture Case werden.
Also oft habe ich das Gefühl, viele werden Venture Case,
die vielleicht gar keiner werden sollten.
Aber ich meine dann auch wirklich aktiv, sich nochmal dafür zu entscheiden
und zu sagen, wir wollen halt nochmal einen großen Player aufbauen
und wollen das wirklich nochmal auf einem anderen Niveau nochmal machen.
Und es ist, glaube ich, ganz hilfreich.
Warum der Immobilienfokus?
Also wo kam der her, dass du sagst, okay, das macht mir jetzt mehr Spaß
und da sehe ich mich nochmal mehr drin als in der Fashion Branche?
Wir haben damals nach dem Exit von Style ID, haben wir auch in Immobilien investiert,
ein kleines Family Office aufgebaut, wo wir so Value Aid Projekte gemacht haben.
Das heißt, kurz, wir haben hässliche Bürogebäude gekauft,
haben die cool gemacht, so dass wir selber sagen würden,
da würden wir gerne drin arbeiten.
Uns Style ID gehört bis heute zu den schönsten Offices in München, würde ich sagen.
Das war wirklich ein Traum.
Und haben uns da in die Branche verliebt
und auch gesehen, mit was für schlechter Software man da arbeiten muss.
Was dazu kommt, ist, was mir wichtig war,
eben in eine Branche, die sehr mittelstandsgeprägt ist, einzutreten
unter der Hypothese.
B2C haben sich alle draufgeschmissen, aber bei B2B gab es sehr wenige,
die alles, was technisch möglich ist, so aufbereitet haben,
dass der Mittelstand das nutzen kann.
Sprich, wenn ich in den Mittelstand reingehe, 100% ich,
das schaut alles aus auf dem Computer, wie Windows 95,
weil die sehr, sehr wenig Liebe abbekommen haben von Tech in den letzten Jahren.
Und auf der anderen Seite ist aber Mittelstand dafür zuständig,
warum es uns so gut geht, warum hier alles so toll funktioniert
und warum wir hier in Deutschland vor Free studieren können, etc., etc.
Das heißt, mir war Mittelstand erst mal als Segment sehr wichtig.
Dazu kam eben die Erfahrung aus Immobilien.
Und jetzt nochmal gesteigert dadurch, wenn man sich anschaut
in Bezug auf Nachhaltigkeit und Klimawandel,
ist Immobilien einer der stärksten Treiber für CO2-Emissionen.
Also 40% aller energiebezogenen CO2-Emissionen
kommen aus dem Bau oder aus dem Betrieb von Immobilien.
Und da haben wir einfach einen riesen Hebel, unsere Kunden dabei zu unterstützen,
auf diesem Weg zu NetZero durch Software die richtigen Entscheidungen zu treffen,
wie sie schaffen, CO2 in ihrem Bestand zu minimieren.
Und das ist dann einfach vom Purpose viel, viel größer
und das, was wir halt gut können.
Problemen mit Softwarelösen hilft, vielen Firmen besser zu werden,
anstatt jetzt vielen Leuten fünf Sekunden beim Online-Shopping zu sparen.
Das ist ein bisschen der Purpose, der mir am Ende gefehlt hat.
Und wo ich sehe, Immobilien, gerade an der Grenze zum Baubereich,
ist der Hebel, den wir haben, mit dem, was wir gut können, am höchsten.
Mit der Entscheidung, sich als WC-Case von vornherein aufzustellen,
habt ihr wahrscheinlich auch sowohl personell als auch von der Struktur,
die ihr geschaffen habt, etwas andere Entscheidungen getroffen in der Frühphase.
Inwiefern haben sich die, unterscheiden sich da, die Firmen am ehesten?
Ja, bei Stylites sind wir so, als Familie immer weitergewachsen.
Wir haben gesagt, ja, und auch die ersten Mitarbeiter,
wir müssen alle step by step mitwachsen und haben da ein bisschen unterschätzt.
Am Ende waren wir 250 Leute, das war natürlich eine ganz andere Firma.
Und ich glaube, da haben wir auch Leute mitgezogen teilweise
oder wirklich dran gezogen, dass sie mit auf die nächste Stufe kommen, etc.
Und haben das nicht ganz reflektiert, dass es eigentlich eine andere Company ist
und auf den Rollen vielleicht ein anderer Skill notwendig ist.
Deswegen haben wir jetzt deutlich Seniorer wahrscheinlich geheiert
und das auch mit ins Wachstum reingegeben sozusagen.
Wie gibt man das mit ins Wachstum rein?
Also was, also Senioriger wahrscheinlich von Tag 1,
wo man dann sagt, okay, wir brauchen halt direkt Leute,
die da schon mal ein bisschen mehr Expertise haben
und sowas auch schon mal gebaut haben,
muss jetzt wahrscheinlich nicht genau derselbe Case sein,
sondern mehr einfach diese Führungserfahrung,
die Expertise für das Themenfeld.
Aber wie schafft man die Strukturen von vornherein,
dass sie auch wirklich skamierbar werden und bleiben?
Also ich glaube eben, was wir deutlich stärker machen,
ist das ganze Thema Leveling and Progression.
Also auf welche Rolle brauche ich eigentlich,
welche Skills dann eine richtige Scorecard zu haben.
Das braucht der perfekte Head-of-Marketing bei Alasko.
Wo hat er das schon mal gemacht, im besten Fall etc.,
also das man sowohl zu sagen, wenn man die Leute sucht,
ein bisschen höher greift im Regal sozusagen.
Auf der anderen Seite aber den Leuten auch einen klaren Weg
durch die Org oder durch das Wachstum zu geben.
Das war es, was sich in den ersten vier Jahren ergeben hat quasi
bei Stylite, wo wir heute von Tag 1 mehr darauf geachtet haben.
Ja, dieses ganze Thema Leveling und alles,
ich habe jetzt gerade mal wieder, ich habe so immer regelmäßig
manche Bücher und da jetzt Ben Horowitz,
Hard Thing About Hard Things,
und da war die Relevanz schon auch nochmal sehr stark rausgestellt.
Das war beim ersten Mal durchgehören,
ist mir das gar nicht so aufgefallen,
aber dass es da schon sehr klar darum geht,
sich da vorzeitig Gedanken drunzumachen,
dass er sagt, die meisten machen sich viel zu spät Gedanken da drum
und dementsprechend hast du dann Leute in Positionen,
wo sie vielleicht nicht unbedingt sein sollten.
Ich finde auch da, und ich meine, ehrlicherweise,
ich habe offensichtlich keinen Sadap gegründet
und auch nicht erfolgreich hochgezogen.
Deswegen finde ich immer diesen schmalen Grad zwischen
jemandem befördern oder muss ich diese Person extern heiraten,
die ich jetzt gerade brauche, diese Position brutal schwer
und irgendwie so eine riesen Black Box.
Wie gehst du damit um?
Wann beförderst du intern und wann heirest du auch von extern?
Also ganz ehrlich, mein Herz geht immer auf,
wenn ich intern befördern kann.
Oder wenn wir es schaffen, Leute aus so einem Weg
durch die Organisationen zu bahnen.
Ich bin da ehrlicherweise auch Richtung Horowitz,
das Konzept, was ich gut finde, immer eine Mission zu definieren.
Also wenn man jemand heirat auf zu sagen,
die nächsten zwei Jahre ist das seine Mission,
und dann schauen wir weiter.
Das ermöglicht dann eben nach zwei Jahren auch zu sagen,
ja, die nächste Mission wäre Head Off oder WP oder was auch immer.
Das sehe ich dich noch nicht ganz.
Ich finde dich aber trotzdem super,
deswegen geht auch mal woanders hin aus unserem Netzwerk.
Mach da den nächsten Schritt, den du bei uns noch nicht machen kannst
und komm dann wieder zurück.
Das hört sich immer erst mal verrückt an,
dass bei der ersten Firma acht Jahre lang
parmal passiert, dass Leute extern waren und wieder zurück kamen.
Und das glaube ich ehrlich gegenüber den Mitarbeiter auch.
Weil es nicht nur darum geht, was wir als Firma wollen
und Leute da rein zu pressen,
sondern das andere ist ja auch immer zu sagen,
was bringt die Leute weiter,
was wollen sie wirklich im Leben erreichen.
Wenn man das ermöglichen kann, das ist eigentlich das Schönste.
Ja, das ist nicht immer so eine Krugse,
man hat immer so wahrscheinlich auch einen positiven Beiß
gegenüber den Leuten, die schon bei einem arbeiten,
weil man mag die ja, die sind super, man kennt die.
Und dann jemand extern reinzubringen,
ist wahrscheinlich gar nicht so leicht.
Und will ja den auch eigentlich niemanden vorsetzen.
Und das ist echt immer so ein,
ich glaube gerade First Time Founder,
für die wird das besonders schwer,
oder ist das besonders schwer?
Ja, wobei ich ehrlicherweise die First Time Founders von heute
sind deutlich weiter, als wir es damals waren.
Ich glaube bei uns hat sich vieles einfach durch,
wie wir als Personen sind und Ticken definiert.
Da gab es noch, hat der Horror mit seinem Buch noch nicht gehabt
und gab deutlich weniger Podcasts
und seine Podcasts etc.
Wir haben uns damals auch mit anderen Companies,
die ähnlich wachsen, ausgetauscht,
um überhaupt einen Ansatzpunkt zu finden,
wie macht man eigentlich Start Up?
Daher würde ich sagen, die First Time Founders von heute
sind deutlich weiter.
Was ich damals auch beim Hannover & Personio gesehen habe,
wie der über die Firma nachgedacht hat,
war schon fünfmal größer,
als wir das jeden uns zugetraut haben.
Und das ist das Schöne an Adventure Capital
und an der Start Up Szene,
dass sich immer wieder erneuert
und immer größer wird.
Ja, ich hoffe, es wird nicht so groß,
dass es irgendwann wieder schon fast anonym wird.
Das wäre natürlich auch schade,
dass wir immer beobachten.
Ich finde das ganz spannend und auch zu denen,
dass das Buch über Verhandlungen,
was mir am meisten Spaß gemacht hat
und was ich faszinierend fand, war
Never Split a Difference, Chris Voss.
Ich würde mal sagen, ähnliche Parallelen
zu dem, was du beschrieben hast,
nur dann wahrscheinlich das US-Equivalent.
Ich weiß nicht, wie du meintest,
für ...
Das ist der Matthias Schraner,
also vom Schraner-Institut,
der auch für UN und Co. verhandelt,
für Gewerkschaften, für Konzerne etc.
und auch im Bereich Start Up,
glaube ich, schon viel gesehen hat in Deutschland.
Kann man sich schon beides mal angucken.
Also, Never Split a Difference auch sehr nah
an den ganzen Verhandlungen erzählt
und anhand dessen auch die ganzen Lektionen
mit dann den einzelnen,
kleineren Subsets von Skills
wie Mirroring, Labeling und wie sie alle heißen
und auch eins der Bücher,
was ich versuche, immer wieder in der gewissen Regelmäßigkeit zu hören,
um eben auch zu schauen, wo bin ich eigentlich besser geworden,
was habe ich komplett vergessen,
wo habe ich und oft erinnere ich mich dann auch so daran,
oh, in der letzten Verhandlung,
die ich gar nicht so krass als Verhandlung wahrgenommen habe,
habe ich das und das und das falsch gemacht
und deswegen sieht das Ergebnis so aus
und nicht so, wie ich mir das vorgestellt habe
und ich glaube auch da muss man sich einfach,
so wie du es auch gesagt hast, ehrlich zu sich selbst sein,
dass man das nicht von heute auf morgen
oder auch über Jahre halt hinweg immer wieder trainieren muss
und man wird es aber wahrscheinlich so schnell nicht meistern,
weil es kommt immer was Neues dazu
und man muss sich auch immer wieder accountable halten.
Klar, also wenn man allein überlegt,
Verhandlungen über Zoom ist was ganz anderes
als vor Ort mit jemandem sich auseinanderzusetzen,
da kommt schon immer wieder was Neues,
aber wie du auch sagst,
ist es wirklich ein Training.
Es ist keine Kunst,
es ist kein Talent,
sondern es ist einfach ein permanentes
an sich arbeiten und weiterentwickeln
und dann kann es auch richtig Spaß machen.
Für die Gründer und Gründerinnen, die sagen,
okay, ja, verhandeln,
bis ich jetzt noch so ein Seminar mache,
oder mehr, ich da wirklich aktiv
so richtig stundenlang mit beschäftige,
kann es ein bisschen dauern.
Was sind so Sachen, kleine Hacks
oder Gedanken, Tricks,
die ich morgen vielleicht schon anbinden kann
in meiner nächsten Verhandlung?
Also ich glaube, gerade was Finanzierungsrunden angeht,
sich wirklich
in den Stuhl des Gegenüber zu versetzen,
weil ich sehe viele durch das Investieren
auch bei anderen Companies,
die halt sehr breit
mit allen möglichen Investoren sprechen,
weil der hat, der will mit mir sprechen
und es ist Top Label, US Fund,
whatsoever, dann ist aber keine Relevanz dahinter.
Von daher, ich glaube, am Anfang
die größte Trefferrate ist,
wenn man sich wirklich die Zeit nimmt,
zu recherchieren, wer für mein Sektor,
für meine Phase am relevantesten ist.
Und dann hat man auch gleich einen
Klick gegenüber, dann macht es auch richtig Spaß,
da muss man nicht abholen, so funktioniert Real Estate,
sondern sagen, okay, wir sind
da und da positioniert und andere sagen,
ja, muss nicht weiterreden, passt schon, verstehst
und da gibt es auch das Problem,
dann ist es ein ganz anderer Einstieg.
Und deswegen am Ende geht es um Relevanz.
Beide Seiten müssen es gut finden.
Und ich habe auch selbst immer wieder
die Gegenseite zu wenig analysiert
oder mir überlegt, was könnte es
aus Investoren sich das Wichtige sein.
Da wird gleich so eine künstliche Front gemacht,
obwohl es am Ende um eine Partnerschaft geht.
Und ich glaube,
das trifft wahrscheinlich
bei 100% der Verhandlungen zu,
einmal zu überlegen, wie schützen
in der Welt das anderen eigentlich aus?
Auch glaube ich, das ist eine Sache,
die ich bei Dell Carnegie, wie man Freunde gewinnt,
immer wieder gehört habe,
in die Schuhe des anderen schlüpfen.
Und ehrlicherweise vergisst man das oft,
man denkt immer nur aus seiner Perspektive
und man würde aber viele Sachen so viel schneller verstehen,
wenn man sich einfach mal in die andere Person
hineinversetzt und auch versteht,
was für Ziele verfolgt diese Personen eigentlich,
und das vielleicht auch schon mal so ein bisschen vorzubereiten,
dass man das auch schnell zeigen kann
oder zumindest weiß, worauf man es ankommt
am Ende, weil, ja,
oh Wunder, es kommt meistens nicht darauf an,
was du willst, sondern was die andere Person will.
Und das wird auch viel so oft vernachlässigt.
Ich hätte jetzt gerne X Millionen,
ich hätte gerne die, die hätte gern das,
aber ja, die Frage ist, was wollen die anderen
und wie kriegt man das dann zusammen?
Der Grund, warum Verhandlungen existieren.
Gibt es noch Dinge, wo du sagst,
okay, darüber sollten Gründer und Gründerinnen
und bei den Firmen, wo du dann ab und zu
als Angel investierst oder bei den Gründern,
mit denen du dich austauscht, hast du gemerkt,
dass das immer wieder zu kurz kommt?
Also ich denke, wirklich zum Start
eines Prozesses,
dass man zu schnell passiv wird.
Wenn man sobald man draußen sagt,
ich will raising, dann irgendwann
zu sagen, okay, die Alternative ist immer
nicht zu raising und das auch ernst zu nehmen.
Das würde, glaube ich, viele Ergebnisse
positiv beeinflussen,
weil man sonst zu needy ist
oder zu needy rüber kommt
oder vielleicht ein suboptimales Ergebnis
oder über seine License, die man bekommen hat,
die versucht so zu stretchen, dass es doch reinpasst.
Weil ich finde schon,
Verhandlungen haben so eine Dynamik emotional,
dass es so Spaß macht
und man will ein Deal unbedingt machen
und den durchbringen
und ist so fokussiert auf diesen Abschluss des Deals,
dass man manchmal so ein bisschen die Coolness verliert
oder die Distanz,
dass die Welt nicht untergeht, wenn man vielleicht nicht verhandelt.
Wir hatten auch schon Situationen,
mussten wir Geld bekommen, sonst wäre es vorbei gewesen.
Deswegen gibt es auch.
Die meisten Verhandlungen
sind doch so, dass es eine Alternative gibt.
Ich glaube, dann verhandelt man deutlich besser,
wenn man auf Augenhöhe selbstbewusst verhandelt
und wirklich durchsetzt, was man will.
Weil wenn man auch jeden,
alle Terms akzeptiert, dann kommt es nach
zwei Jahren, wie eingangs gesagt,
als Brummerang zurück.
Wenn irgendwas nicht läuft oder super läuft,
man merkt, ich habe eigentlich
viel zu viel Kompromisse eingegangen.
Das ist ja gar nicht, was ich wollte.
Ja, fairer Punkt.
Ich glaube, ein guter Appell für viele Gründerinnen
und Gründer da draußen,
um sie damit auch so ein bisschen
die nächsten Tage mal drüber nachdenken zu lassen.
Wo bin ich eigentlich gerade in Verhandlungen?
Wo kommt demnächst was
und wie gehe ich diese Prozesse eigentlich an
und strukturiere die?
Ja, vielleicht zu allem, was ich gesagt habe.
Das Schizophrenie dabei ist ja,
wenn man es für andere analysiert
und andere Coaches immer sehr leicht,
in Verhandlungen verhandelt,
dann passieren mir die Fehler auch ständig noch.
Weshalb es glaube ich immer gut ist,
jemanden zu haben, der von außen immer zuguckt,
der nicht in Verhandlungen dabei war,
sondern am Ende hört, was wurde wirklich gesagt,
wo stehen wir eigentlich in der Verhandlung?
Weil es einfach schon viel
sehr hitzig zugehen kann
in Verhandlungen und sehr emotional
und da kommt ja auch so die Aufregung
und der Kick noch dazu.
Weshalb es immer leichter ist,
aus der Distanz schlau daher zu reden,
aber das ist genau der Reiz dabei, finde ich.
Ja, ihr habt es gehört.
Nicht immer denken, man kann alles selber,
sondern vielleicht auch mal an den entscheidenden Stellen
auch Hilfe holen.
Dann glaube ich, kann man sich danach
und auch weiterentwickeln, besser werden.
Immer wieder versuchen,
da noch eine Schippe draufzulegen,
noch ein bisschen klarer zu werden
und dann führt das hoffentlich zum gewünschten Ergebnis.
Benjamin, es hat mir sehr viel Spaß gemacht.
Vielen Dank für deine Zeit, deine Gedanken.
Ich verlinke natürlich Alasko
in der Beschreibung.
Kannst jeder anschauen, kann dir noch mal fragen,
stellen dir ein bisschen auf den Keks gehen,
wenn es sein muss.
Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg,
überlasse dir die letzten Worte und bedanke mich.
Vielen Dank auch von meiner Seite.
Hat mir viel Spaß gemacht.
Wie eingangs gesagt,
Verhandeln ist mein Passion-Thema,
was in Deutschland zu negativ
konnotiert ist
und immer diese Dimension hat.
Ich bin nur gut im Verhandeln,
und deswegen hoffe ich,
dass man das ein bisschen auflockern konnte
oder ein bisschen mehr die Skills zeigen konnten,
weil es einfach tierisch Spaß machen kann.
Boah-Empfehlungen, alles findet ihr natürlich auch in der Beschreibung.
Vielen Dank.
Vielen Dank fürs Zuhören.
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