3 Jahrzehnte Erfahrung im Frühphasen-Fund: Learnings aus 100+ Investments - mit Axel Bichara, Baukunst

Axel Bichara:
[0:00] Wenn zum Beispiel jemand zu uns kommt und sagt, oh, ich kriege am Montag zwei Termsheets, ich hätte auch gern eins von euch. Und dann sehen wir mal, sagen wir in der Regel ab. Nahezu unmöglich, anderen Leuten investieren beizubringen, ist viel besser, selber zu machen. Die Returns vom durchschnittlichen Venture-Fonds sind nicht besonders gut. Es ist ein sauschweres Geschäft, dauert Jahrzehnte, bis man wirklich gut ist. Den Founder-Market-Fit, den wir suchen, den gibt es nicht in unserem Geschäft auch. Und ich kenne einige erfolgreiche Venture Capital Investoren, die haben dann in ein, zwei guten Fonds und dann sind sie einfach in Rente gegangen. It's a business of outliers. Jeder, wenn man was Großes machen will, ist immer irgendeine ungewöhnliche Story dahinter. Da sind zwei, drei Gründer und dann raisende Finanzierungsrunden. Einen Monat später haben sie plötzlich fünf Ingenieure. Kein Mensch, keine drei Leute können fünf Ingenieure innerhalb von einem Monat oder auch drei Monaten reinbringen und produktiv machen.

Fabian Tausch:
[0:51] Wie sieht es eigentlich aus, wenn man jahrzehntelang als VC mehrere, viele hundert Millionen, aber auch Milliarden an Assets an der Management betreut hat, viel Geld investiert hat in Startups? Was ist dann die Quintessenz? Sind es wirklich diese ganzen heißen Runden, wo sich alle drum rumschlagen, die dann am Ende Investments sind, die Fund Returner sind, also die wirklich großen Dinge für die Investoren? Oder sind wirklich die großen Teams, wo man denkt, boah, das ist ein perfektes Setup vom Team her, sind das diejenigen, die die großen Firmen bauen? Worauf kommt es wirklich an? Darüber habe ich mit Axel Bischara gesprochen und Axel... Investiert seit drei Jahrzehnten in Startups, hat CAD-Software in den 90ern gebaut, hat die Firma verkauft, hat dann als Investor angefangen, mehr und mehr zu investieren und macht jetzt Baukunst. Und Baukunst ist ein 100 Millionen Dollar Pre-Seed-Fonds. Sehr klein gehalten, sehr absichtlich, sprechen wir auch gleich nochmal drüber. Und es geht wirklich um die Kunst, Firmen zu bauen. Und ja, genau darum soll es heute gehen. Was brauchst du als Gründer wirklich, um eine Firma zu bauen, basierend auf dutzenden Jahren Erfahrung? Und deswegen, du als Unicorn Bakery, hier geht es darum, wie man erfolgreiche oder nachhaltig erfolgreiche Firmen baut, die auch bestehen können und vorrangig eben Tech-Startups. Deswegen viel Spaß mit Axel Bischara von Baukunst. Mein Name ist Fabian Tausch und jetzt geht es rein in die Episode. Axel, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Axel Bichara:
[2:21] Danke.

Fabian Tausch:
[2:21] Jetzt bist du eigentlich im Boston-Ökosystem, wir haben irgendwie, und dementsprechend im US-Ökosystem, man kann glaube ich nicht nur in Boston aktiv sein, man muss sich ja doch alles angucken, sprechen wir auf jeden Fall gleich nochmal drüber. Hast du über die letzten Jahrzehnte viel als VC gemacht, hast sowohl erfolgreiche Deals gemacht, die hinten raus funktioniert haben und dann gibt es bestimmt auch viele Deals, die nicht funktioniert haben. Und ich will gern so ein bisschen verstehen, aufgrund von der Historie, die du hast, die ja, wenn man sich das anguckt, in Deutschland gibt es viele VCs, die seit fünf oder zehn, vielleicht auch 15 Jahren Sachen machen, die vielleicht einen Cycle irgendwie erlebt haben. Du als Gründer irgendwie schon sehr früh CAD-Software gemacht, dann VC, du hast viele Cycle gesehen inzwischen und ich würde gern verstehen, wie du heute über dieses gesamte Venture-Building nachdenkst, also was braucht es, um erfolgreiche Firmen zu bauen.

Axel Bichara:
[3:13] Weil es einfach natürlich ganz andere Erfahrungswerte sind,

Fabian Tausch:
[3:15] Als wenn ich jetzt darüber sprechen würde, der zwar natürlich ein paar Podcast-Interviews gemacht hat, selber keine Firma gebaut, selber nicht investiert. Es sind so ganz andere Nuancen, als wenn man das mal so für achteinhalb Jahre betrachtet. Deswegen, was würdest du sagen, sind die wichtigsten Komponenten, um wirklich eine nachhaltig erfolgreiche Firma zu bauen?

Axel Bichara:
[3:35] Also vielleicht das Allerwichtigste, es fängt ja mit den Gründern an, ist, warum machen das die Gründer eigentlich? Also was wir Founder-Market-Fit nennen, was die persönliche Motivation und dann auch die Frage, ist die Motivation da und groß genug, um da wirklich über zehn Jahre rund um die Uhr zu arbeiten, was Interessantes aufzubauen. Und wenn das nicht da ist, hat man wahrscheinlich kaum eine Chance, dass wirklich was Großes draus wird. Dann muss es natürlich strategisch Sinn machen. Es muss in einem Markt sein, der groß genug ist, dass man also jetzt aus unserer Sicht eine Firma aufbauen kann, die eine Milliarde Dollar wert sein kann. Und es muss, wenn es ein Team gibt, wenn es nicht ein Gründer ist, und wir haben lieber zwei oder mehr Gründer als einen, aber machen auch oft deals mit einem Gründer, es muss ein super Team sein. You're only as good as a team you're playing on.

Fabian Tausch:
[4:24] Wie definiert man Team? Das ist ja immer so eine, also Qualität des Teams. Das ist immer sowas non-tangible. Das ist nicht richtig greifbar. Jeder sagt natürlich, ich habe das beste Team. Jeder sagt, ich habe die besten Mitarbeiter. Und das musst du auch, weil du musst ja auch überzeugt sein, sonst wäre es schwierig. Aber wie schaut man sich das wirklich an?

Axel Bichara:
[4:43] Team ist immer subjektiv, gerade bei jungen Gründern. Wir finanzieren oft Gründer, die 22, 23 Jahre alt sind. Da gibt es keinen riesen Track Record. Das heißt, auch in unserem Job gibt es keine objektiven Antworten, aber ist so ein Judgment Call. Wir müssen halt die Leute gut kennenlernen, auch wieder, was ist deren Motivation und dann halt eine Entscheidung treffen und das ist nie schwarz-weiß, ist immer ein Grauton. Was das Richtige ist, das gilt für den oder die Hauptgründer und auch für die ersten Mitarbeiter. Ich bin so ein bisschen altmodisch, indem ich mir gerne den Lebenslauf der Leute anschaue und ich sage immer, wenn einer, selbst der 22, 23 ist, schon was Interessantes gemacht hat, vorher ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass er wirklich jetzt wieder was Interessantes macht. Ja, wenn einer, und das gilt auch für einen, der 45 ist oder so, also wenn jemand eine lange, eher langweilige Karriere hatte und nichts Besonderes gemacht hat, das ist weniger wahrscheinlich, dass er wirklich ein toller Gründer wird, als wenn er schon immer verrückte Sachen gemacht hat. Und das kann Sport gewesen sein, kann Mathematik gewesen sein, kann Reisen gewesen sein, was auch immer. Aber praktisch von der Norm abweichend ist es oft was, was ich sehen möchte. Dann natürlich auch die Bereitschaft, wirklich super hart zu arbeiten.

Axel Bichara:
[6:06] Als Gründer, wenn man es nicht selber macht, passiert nichts und man muss reingehen, arbeiten und einfach bereit sein, durch dick und dünn es durchzuziehen und auch die Nerven zu haben, wenn Sachen schief gehen. Denn es geht praktisch immer alles, was schief gehen kann, geht erst mal schief, bis man es dann wieder gerade biegt.

Fabian Tausch:
[6:24] Ich überlege gerade, was ich mache, wenn ich jetzt als Gründer zuhöre und denke, boah, ich bin 22, 23, aber ich weiß gar nicht, habe ich was wirklich Interessantes gemacht? Wie kann ich das rausstellen? Was sind andere Punkte, auf die du achtest, wenn jemand, sagen wir, jemand hat vielleicht nichts ultra Interessantes gemacht, aber du hast trotzdem das Gefühl, ah, da ist was. I have to dig deeper.

Axel Bichara:
[6:46] Also ich, meine Empfehlung ist immer, vermarkte dich nicht zu sehr, sondern sei du selbst. Und das heißt jetzt nicht, dass jeder was Tolles gemacht haben muss oder so, aber wenn man einfach sich selbst lebt und seine Motivation ausdrückt und seine Stärken, seine Schwächen, da können wir dann schon dahinter schauen. Und eine Sache, die wir zum Beispiel in den USA haben, viele Leute sind Immigranten. Das heißt, würde man sagen, ein Ausländer hat einen Vorteil, weil der ist schon in eine andere Kultur gekommen und musste sich da irgendwie durchschlagen. Kann auch solche Sachen sein oder kann Familiensituationen sein, die schwierig waren oder so. Aber im Endeffekt ist es wichtig, einfach sich selbst zu leben und nicht versuchen, irgendwas zu sein, was man nicht ist.

Fabian Tausch:
[7:30] Ich habe heutzutage das Gefühl, dass viele Gründer auch recht schnell darauf optimieren, was ein VC hören möchte. Und ich kann mir aber gleichzeitig vorstellen, dass man als VC dann doch ganz schnell einen großen Bullshit-Detektor entwickelt und merkt, das glaube ich, ist gar nicht so, wie das beschrieben wird. Was sind so die Themen, die du vielleicht auch am häufigsten siehst, wo du dir denkst, so muss man jetzt eigentlich gar nicht so aufbauschen? Könnte man auch einfach...

Axel Bichara:
[7:59] Weiß nicht, ob mir jetzt bestimmte Themen einfallen, aber es ist mehr so das Hard Selling, wie toll das alles ist und so. Relax mal, das finde ich schon selber raus oder gib mir ein paar Referenzen, dann kann ich das validieren. Oder eben auch einfach, weiß ich, zusammen essen gehen, sich kennenzulernen. Im Endeffekt, man kann vielleicht ein, zwei Meetings was faken, weil bis wir einen Deal machen, haben wir die Leute gut genug kennen, dass wir eigentlich wissen, was Sache ist.

Axel Bichara:
[8:29] Wir haben auch, ich gebe noch einen anderen Tipp. Bevor wir eine Investition machen, fragen wir immer, stellen wir die Frage, sag mir, was du gerne wissen wolltest über dich, wenn du ich wärst. Also wir wechseln jetzt die Seiten, ich gebe dir relativ viel Geld, ich gebe es nicht, ich investiere in deine Firma. Wenn du in meiner Situation warst, was würdest du wissen wollen? Und in traditionellen Deals gibt es da die sogenannten, also in Venture Deals Disclosure Schedules, da wird alles disclosed, was man so disclosen muss. Aber das Gespräch zu haben ist viel wichtiger als das eigentliche schriftliche Legal Disclosure. Und da kommen dann oft auch so interessante Sachen bei raus, denn jeder hat irgendwas oder gab es mal einen Mitgründer oder ich habe da das Office angemietet und drei Jahre Miete muss ich noch nachzahlen und so weiter und so weiter. Und so 99 Prozent der Sachen sind nicht schlimm, sind keine Dealkiller. Aber wir haben schon die Möglichkeiten, so Informationen zu bekommen und Sachen rauszufinden. Und es ist immer besser, einfach ehrlich zu sein, offen zu sein. Jeder macht Fehler, jeder hat Schwächen und das wissen wir als Investoren am besten. Ich will einmal ganz kurz auf Baukunst,

Fabian Tausch:
[9:37] Den Fonds zurückkommen, bevor wir weiter in dieses Ganze, auch more tactical kommen. Ich habe so ein bisschen überlegt. Ich meine, du hast jetzt doch einen sehr, sehr, sehr guten Track Record. Ich meine, wir können uns angucken, Solidworks, ein Deal, den glaube ich dann doch viele kennen. Aber auch, wenn wir uns nochmal Recorded Future angucken, was dann am Ende ein großer Exit war, plus viele andere Deals. Du hast ja doch über die Jahre, ich glaube, was waren es, 100 plus Deals, wahrscheinlich mindestens gemacht. Und dann schaue ich es mir an, in einer Zeit, wo ganz viele Fonds entstehen, Pre-Seed- und Seed-Fonds, die ziemlich groß sind, die doch, wenn man salopp formulieren würde und so ein bisschen piesacken möchte, vielleicht ein bisschen mehr auf Management-Fee optimiert sind. Und Baukunst erster Fonds sind 100 Millionen. Warum 100 Millionen als Pre-Seed-Fonds und warum nicht 150 oder 200 oder warum 100 Millionen?

Axel Bichara:
[10:27] Also praktisch meine ganze so Karriereerfahrung mit all den vielen Fehlern, die ich gemacht habe, ist in diese unsere Strategie reingeflossen. Einschließlich also Investmentstrategie, Fondsgröße, alles. Und ich habe das durchgemacht bei meiner ersten Venturefirma. War ganz klein, als ich angefangen habe. Am Ende hatten wir 2,6 Milliarden unter Management. Je größer die Fonds wurden, desto kleiner wurden die Returns, desto größer wurde der Fokus auf Management Fees, um einfach weiter Leute bezahlen zu können und so weiter. Und es hat eigentlich immer weniger Spaß, je größer man wurde, desto weniger Spaß hat es gemacht. Und auch als Investor, man wird dann, wenn man jetzt einer der Hauptleute in der Firma ist, ist man gar nicht mehr Investor, man ist Manager von anderen Leuten, die Investoren sind. Nahezu unmöglich, anderen Leuten investieren beizubringen, ist viel besser, selber zu machen. Insofern sind wir so aufgestellt, dass wir als vier Partner, die wir in dem Fonds sind, dem selber ohne Hilfe, ohne Team oder so investieren können. Wir machen alles selber und mehr als 100 Millionen alle drei bis vier Jahre können wir nicht investieren mit dem Geschäftsmodell, was wir haben. Insofern, wenn jetzt einer käme und sagt, hier ist nochmal 100, ihr habt Carried Interest Management, Fiese, alles so umsonst da drauf. Wir wüssten nicht, was wir damit machen sollten und deshalb machen wir es nicht.

Fabian Tausch:
[11:48] Was ist die zugrunde liegende These, dass du sagst, wir könnten nicht mehr investieren?

Axel Bichara:
[11:52] Weil wir eine ganz spezielle Portfolio-Konstruktionsstrategie haben, wo wir relativ viele Deals machen. Also in dem Fonds machen wir zwischen 30 und 35 Deals.

Fabian Tausch:
[12:04] Über drei Jahre?

Axel Bichara:
[12:05] Über drei bis vier Jahre ist alles, die Zahlen sind alle nicht präzise, ja. Und wenn man einfach nachrechnet, sind drei bis vier Deals pro Partner pro Jahr, mehr kann man nicht machen und wir können auch das nur machen, weil wir uns nur auf die Frühphase des Unternehmensaufbaus fokussieren. Das heißt, am Anfang haben wir in der Regel ein Board Seed oder Board Observer. Und dann aber nach ein paar Jahren geben wir das ab an Follower und Investoren, damit wir den nächsten Deal machen können. Denn wenn ich drei bis vier Deals pro Jahr mache und das dauert ein Durchschnitt zehn plus Jahre, bis wir da raus sind, ja, so viele Boards kann man ja gar nicht managen. Insofern geht es mathematisch gar nicht anders.

Fabian Tausch:
[12:44] Ich habe mich in der Vorbereitung gefragt, was würdest du sagen, ist das Maximum an Board Seeds, was du persönlich füllen kannst?

Axel Bichara:
[12:49] Ich habe so bis zu 15 gehabt. Da wird es dann miserable, würde ich mal sagen. Und so zehn kann man ganz gut managen, wobei ich heute und im Allgemeinen wir heutzutage Boards viel, viel effizienter sind, als wir früher waren. Also als ich vor 15, 20 Jahren 10, 15 Boards hatte, war es viel mehr Arbeit als heute die gleiche Zahl. Und wir sind ja die ersten Boardmember, wir etablieren die Boardkultur und sorgen auch dafür, dass das super effizient ist. Zurück zum Fonds, ich hatte dich unterbrochen,

Fabian Tausch:
[13:26] Dass ihr dann die Boardseeds quasi ab einer gewissen Phase abgebt, nachdem ihr die Frühphase mit aufbaut.

Axel Bichara:
[13:30] Ja, weiß nicht, was ich da jetzt noch hinzufügen kann. Also ja, weiß jetzt nicht, was die Frage war.

Fabian Tausch:
[13:37] Weitergedacht, weil wir über die Limits gesprochen haben, auch um mehr Geld zu deployen. Wo ist, also du hast gesagt, der Sweet Spot liegt in der Frühphase. Versucht ihr dann quasi Gründer zu finden, bevor sie so richtig die Idee schon haben? Versucht ihr zu sagen, okay, die haben die, also und wir investieren wirklich nur in die Leute oder lieber haben die schon eine Idee und so erste Traction? Wo seht ihr euch da?

Axel Bichara:
[14:04] Mehr als die Hälfte der Deals, die wir machen, da ist die Firma noch nicht mal gegründet. Da sind tatsächlich die Gründer, die ganz klar eine Idee haben, eine Vision, was machen wollen und da kann ein Prototyp sein, da kann ein Slide-Deck sein, aber in der Hälfte der Fälle ist die Firma noch nicht mal gegründet. Also früher geht es gar nicht. Und da muss man auch erstmal die Erfahrung haben, die Nerven für haben als Investor. Aber wenn man weiß, was man tut, geht es gar nicht besser eigentlich, weil man fast ein Mitgründer ist und auch helfen kann, es zu beeinflussen. Also das einfachste und fast Lieblingsbeispiel ist, da sind drei Gründer und zwei von denen sind gut und einer ist nicht so gut. Da haben wir, wenn wir ganz am Anfang dabei sind, die Chance zu sagen, vielleicht sollten es nur zwei Gründer sein, nicht drei. Wenn das auch nur sechs Monate später ist, da ist schon Angel Money drin oder die haben, weiß ich, schon ein Jahr oder sowas zusammengearbeitet, ist es viel, viel komplizierter, den einen Gründer praktisch wieder loszuwerden, der eigentlich da nicht reingehört. Deshalb können wir wirklich von Anfang an helfen, es richtig aufzubauen. Deshalb hatten wir auch den Namen Baukunst uns ausgesucht, Kunstfirmen aufzubauen, was besonders in den USA einfach gut ankommt, weil da die Story dahinter steckt, die man dann erklären kann.

Fabian Tausch:
[15:25] Wie findest du so früh die Gründer und Teams? Weil das ist ja jetzt nicht das typische, ich warte auf einen Pitch Deck und habe alles, weil da musst du ja früher dran sein.

Axel Bichara:
[15:34] Ja, wir haben die sogenannte Baukunst Collective. Das ist eine Gruppe von Leuten, ungefähr 150, 200 Leute, die wirklich den Kern unseres Netzwerks darstellen. Also da sind Unternehmer drin, die wir finanziert haben, gute Freunde, Leute, mit denen wir immer schon Geschäfte gemacht haben. Auch einige unserer LPs sind da drin und praktisch so die besten der besten Leute in unserem Netzwerk. Und mit denen arbeiten wir Tag ein, Tag aus super eng zusammen. Machen Events, machen so Online-Workshops und wir nennen es Study-Groups, wo wir uns ein Thema nehmen und sagen, okay, jetzt reden wir einfach mal.

Axel Bichara:
[16:10] Sechs Wochen lang über dieses Thema machen so, sagen wir mal, einmal die Woche ein Event und laden praktisch alle ein, die daran interessiert sind. Dann nehmen wir vielleicht 30, 40 Leute teil und wir reden einfach über Sachen, die uns interessieren. Und wenn man sich das überlegt, wenn einer eine Firma gründen möchte, der geht als erstes zu anderen Gründern. Hey, was hast du da gemacht? Oder zu Leuten, die irgendwie Opinion Leader oder eine gute Vision haben. Oder in unserem Fall, die sehr designorientiert sind. Das heißt, wenn wir an diesen Leuten, mit diesen Leuten Relationship haben, die wirklich Superstars in ihrem Feld sind, die Teil der Collective sind, dann bekommen wir in der Regel die E-Mail, du, ich habe gerade Joe getroffen, der macht da was, schaut euch das mal an. Und das ist der beste Dealflow, den wir bekommen. Wir nennen es Peopleflow eigentlich, weil es noch gar keine Firmen sind. Und wir haben natürlich auch in unserer Datenbank, wo kommen die Deals her und das funktioniert. Und es ist wirklich ein integraler Teil unserer Strategie und wir sind immer noch dabei, das aufzubauen. Das wird in ein paar Jahren noch viel besser sein, als es schon heute ist.

Fabian Tausch:
[17:15] Ist es denn so, dass ihr das als Referrals vermerkt und die Leute dann irgendwie ein Incentive dafür bekommen oder macht ihr das nicht? Weil es gibt ja die Scout-Programme oder Referral-Programs und ähnliches, auch von verschiedenen VCs und deswegen die Frage dazu.

Axel Bichara:
[17:29] Wir machen das tatsächlich, wobei es ist mehr ein Dankeschön als alles andere. Und was wir machen, wir geben persönlich einen Teil unseres Carried Interest an die Leute ab, die uns diese Introduction machen. Wenn es wirklich ist, du solltest da investieren, also wenn es wirklich eine gute Introduction ist. Und in bisher allen Fällen, wo wir gesagt haben, du, wir geben dir da jetzt ein bisschen was an, oh, habe ich ganz vergessen, wusste gar nicht, dass das da ist. Aber es trotzdem ist richtig, es zu machen, um einfach Respekt zu zeigen, weil das ist ein wichtiger Teil unseres Geschäfts. Aber es ist nicht so, oh, zeig mir den Deal und ich gebe dir was, so läuft es einfach nicht.

Fabian Tausch:
[18:09] Ja, verstehe ich. Wenn du dir frühe Firmen anguckst und ich meine, wenn ihr sagt, wir sind vor der Gründung schon dabei, dann muss man natürlich auch drüber reden, was sind die Dinge, wo ihr sagt, hey, lass mal noch die Finger davon, mach das mal nicht. Was sind deiner Meinung nach die größten Fehler, die in der absoluten Frühphase passieren können, die dann entweder teuer und aufwendig behoben werden müssen oder auch den Weg einer Firma negativ beeinflussen können?

Axel Bichara:
[18:39] Wenn ich mal den größten Fehler zusammen, also der größte Fehler ist, wenn man Personalfehler macht, völlig klar, aber da sind wir dann wirklich von Anfang an mit dabei, dass das möglichst vermieden wird, wobei wir auch nicht perfekt sind und dann ist auch, wenn es schief geht, muss man die Disziplin haben, es zu sagen und das Team zu ändern. Der größte Fehler danach ist, dass man zu schnell die Burn-Rate zu stark hochfährt. Das ist wahrscheinlich der zweitgrößte Fehler nach Personal überhaupt,

Axel Bichara:
[19:11] Weil man oft in der Anfangsphase wirklich als allererstes Product-Market-Fit etablieren muss.

Axel Bichara:
[19:19] Und oft fangen die Leute an, ein Team aufzubauen, ich brauche da noch einen Ingenieur, ich brauche dies, ich brauche das. Und dann stellen wir die Frage, hilft dir das wirklich Product-Market-Fit? zu erreichen. Und wir haben also auch ganz klar Teil unserer Investment-Strategie, auch wenn wir mit den Gründern reden. Am Anfang sagen wir also Product-Market-Fit on as little money as possible. Und da diszipliniert zu sein, ist gar nicht so einfach. Und eine der Sachen, die mir vielleicht so vor zehn Jahren oder so erst klar geworden ist, dass man, wenn man Product-Market-Fit von Business-Model-Proof trennt, wird es viel einfacher. Denn, und wenn man die beiden miteinander mischt, wird es viel komplizierter, wenn man zum Beispiel sagt, oh ja, ich habe das Produkt, die Leute benutzen es, aber zahlen nicht genug, mache ich mal den Preis hoch. Dann bringt man, ja dann, okay, dann kaufen sie es plötzlich nicht mehr, liegt es jetzt am Preis oder weil sie das Produkt nicht mögen. Es ist also besser, wirklich erst das eine, dann das andere zu machen. Und oft ist es so, dass man schon mit Product-Market-Fit und wirklich einem ganz kleinen Team mit relativ wenig Geld wirklich viel Resultate oder viel Proof für die Firma bringen kann, auch wenn der Business Model Proof noch nicht da ist oder noch nicht voll da ist. Und das kommt dann immer wieder zurück auf Disziplin, nicht zu viel Geld auszugeben, bevor man weiß, was man tut.

Fabian Tausch:
[20:45] Jetzt bist du ja in einem Segment unterwegs mit dem Fokus auf Engineering Software, der das jetzt nicht super trivial ist, wo ich nicht das Gefühl habe, da habe ich von heute auf morgen meine finale Lösung. Und da habe ich das Gefühl, es dauert schon auch eine gewisse Zeit, in dem Bereich Product-Market-Fit zu finden und zu etablieren. Wo ist der Sweet Spot aus? Zu viel oder zu wenig Geld? Wie finde ich die ersten Anzeichen für Product-Market-Fit, wenn ich komplexe Produkte baue?

Axel Bichara:
[21:15] Okay, den Ansatz, den wir machen, der ist für alle Firmen der gleiche, also ob Engineering-Software oder nicht. Und zwar ein Operating-Plan, wo wir mit den Gründern einen Plan machen für die typischerweise 12 bis 18 ersten Monate der Firma und wo wir einfach Monat für Monat reingehen, okay, was brauchen wir an Leuten, was entwickeln wir an Software, was entwickeln wir an Software, wie schnell bekommen wir da was live, wie viele Benutzer können wir bekommen, was für Benutzerstatistiken können wir erreichen von Daily Active Users oder was auch immer die wichtigen Statistiken sind. Und es ist bei jeder Firma anders. Das heißt, man muss diesen Plan bauen und man muss in diesem Plan sogenannten, wir nennen es Gates einbauen, wo man sagt, okay, wenn ich durch diese geht, durch dieses Tor durchgehe, dann kann ich mit meiner Burnrate hochgehen, aber nicht vorher. Und zum Beispiel, diese Gates können sein, Anzahl der Benutzer oder wie lange die das Produkt benutzen oder irgendein Virality-Koeffizient, laden die ihre Freunde ein und solche Dinge. Und im Endeffekt arbeiten wir in ein, zwei, drei Meetings an diesem Operatingplan in der Regel vor der Investition und es ist nicht so, dass, oh, das ist dann der Plan und das machen wir. Es ist mehr, um wirklich das Working Relationship mit den Gründern aufzubauen.

Axel Bichara:
[22:38] Und wir wollen in die Köpfe der Gründer rein, um zu verstehen, wie sie Entscheidungen fällen. Sodass wir das hinterfragen können, beeinflussen können oder einfach sehen, ob wir auf derselben Wellenlänge sind.

Axel Bichara:
[22:50] Und dann macht man also diesen Operating Plan. Was ist plausibel? Da muss man sich überlegen, okay, wie viel Geld brauchen wir? Für die nächsten, sagen wir mal zwölf Monate, da muss man natürlich mehr raisen, damit man Runway hat, bis man die nächste Runde raised. Und jetzt all das ist für jede Firma so und dann für Engineering Software ist es in gewisser Hinsicht, kann es schwieriger sein, aber muss nicht schwieriger sein. Hängt ein bisschen von der Sorte Software ab, die man baut. Wir haben mehrere so Kollaborationssoftware-Firmen, die wir in letzter Zeit finanziert haben. Da kann man mit ein, zwei Millionen tatsächlich was erreichen. Für größere Plays wie Onshape, wo du praktisch ein gesamtes CAD-System aufbaust, das ist super teuer, dauert lange und muss man sich auch gut überlegen, ob man das als Strategie macht. Aber wenn man sowas macht, dann braucht man wirklich viel mehr Kapital und es ist dann ein anderer Ansatz.

Fabian Tausch:
[23:44] Das ist dein Steckenpferd, aber für alle, die keine Ahnung haben, was ist CAD-Software?

Axel Bichara:
[23:49] Oh, Computer Design Software, also Software, mit der alles, was man anfassen kann, designt wird.

Fabian Tausch:
[23:53] Das ist, glaube ich, nur wichtig, einmal dazu zu sagen. Bei diesen Gates, die du definiert hast in dem Operating Plan, wie inkrementell mache ich die zu Beginn? Also wie schnell nutze ich die, um für mich auch so zügige Feedback-Loops einzubauen? Ist es anfangs, dass ich sage, okay, ich will die ersten zehn Nutzer haben, dann will ich die nächsten 100 oder will ich die nächsten 50 oder will ich 1.000? Also so, wie inkrementell mache ich das?

Axel Bichara:
[24:16] Hängt wirklich vom Geschäft ab. Wenn man zum Beispiel... Software, die in der Fertigung eingesetzt wird, baut und dann auch nur zwei, drei Kunden hat, die zwei, drei Maschinen, mit der Software managen, ja, dann hast du zehn Benutzer und es ist super, wenn die das wirklich benutzen und gute Sachen sagen. Wenn es eine Consumer Software ist, die, wo du erstmal die Kunden bekommst, aber noch keine Monetization hast, brauchst du vielleicht Zehntausende, um einfach zu sehen, was ich, was ist, wie skalierbar ist die User Acquisition Cost, wie schnell gehen, was ist die Churn Rate und so weiter. Und da ist wirklich in jeder Firma anders. Und deshalb, wir bekommen auch fast jedes Mal die Frage, oh, kannst du mir ein paar Beispiele für einen Operatingplan geben? Und ich sage immer, ja, mache ich aber nicht, weil der Prozess, dem sich zu überlegen, was sind eigentlich die wichtigen Gates, was sind die wichtigen Kriterien, da liegt der eigentliche Wert drin. Das ist nicht der Plan, der da als Resultat steht, sondern der Prozess, der da hinführt.

Fabian Tausch:
[25:11] Das heißt, der Prozess, sein eigenes Modell noch besser zu verstehen, noch schneller bewerten zu können und auch einordnen zu können. Ja, oder einfach.

Axel Bichara:
[25:18] Im Endeffekt ist es alles einfach und logisch. So ein typischer Plan für zwölf bis 18 Monate hat vielleicht drei oder vier Gates. Es kann ein Ingenieur, also ich habe ja schon ein paar Beispiele gegeben, man kann auch ein Ingenieur sein, den man reinbringen, kann auch eine Finanzierungsrunde sein. Wenn du das Geld nicht hast, kannst du die Burnrate nicht hochfahren. Und einfach nur sich zu überlegen, was sinnvoll ist und das zu diskutieren und dann auch mit uns als Investoren einfach sagen, oh, ich glaube, das ist eine gute Zahl und wir sagen, vielleicht ist es nicht gut genug aus dem und dem Grunde. Und natürlich sind Gründer von der Natur der Sache her immer optimistisch, wir auch. Und da muss man einfach auch dann realistisch auf den Plan gucken, ist das überhaupt sinnvoll und eine... Ein gutes Beispiel, was ich manchmal benutze, ist, da sind zwei, drei Gründer und dann raisen sie Finanzierungsrunden und einen Monat später haben sie plötzlich fünf Ingenieure. Kein Mensch, keine drei Leute können fünf Ingenieure innerhalb von einem Monat oder auch drei Monaten reinbringen und produktiv machen. Das heißt, das ist einfach unlogisch und dann würden wir sagen, ja, so geht es nicht. Du kriegst vielleicht höchstens einen pro Monat und was, wenn es ein bisschen länger dauert und das sind dann die Gespräche, wo wir das hinterfragen und wo dann aber im Endeffekt die Gründer entscheiden, wie sie es machen wollen. Also wenn es einmal, im Endeffekt alle Entscheidungen, fällen die Gründer. Wir versuchen gute Fragen zu stellen.

Axel Bichara:
[26:44] Aber im Endeffekt stehen wir hinter den Gründern und helfen ihnen, bei was auch immer sie machen wollen.

Fabian Tausch:
[26:49] Du hast am Anfang gesagt, das größte Thema ist Personal und da sind wir so ein bisschen drüber gegangen, weil es natürlich, es ist erstens sehr firmenabhängig, logischerweise und nicht immer ganz trivial und greifbar und trotzdem würde ich gerne nochmal drauf zurückkommen. Wenn wir uns dann gucken, anschauen, okay, wir haben das Gründerteam, egal ob das Solo-Gründer ist bis irgendwie drei Gründer, das macht natürlich einen Unterschied, wie komplementär ist das Team, oder bin ich alleine und muss mir andere Support-Funktionen suchen, wenn ich das Founding-Team baue. Aber wenn wir uns, also welche Gemeinsamkeiten siehst du bei frühen Mitarbeitern in Startups, wo du sagst, okay, die passen? Also gibt es Sachen, die man über einen Kamm scheren kann oder gibt es das gar nicht?

Axel Bichara:
[27:30] Ich würde mal sagen, die wichtigste Regel ist, es gibt keine harten Regeln. Und oft denkt man sich, oh, da sind zwei technische Gründer und da müsste man einen, der ein bisschen mehr Business-Erfahrung hat. Und plötzlich kommt dann ein Dritter rein, der auch ein technischer Gründer ist. Und das ist genau der Richtige.

Axel Bichara:
[27:47] Gibt es keine harten Regeln. Und man muss offen sein einfach. Und oft ist es wirklich so, die Person ist irgendwie ein creative fit für die Situation, mit der man nicht unbedingt rechnet. Und es passt trotzdem gut. Und da kann ich einmal über eine meiner Lieblingsanalogien beim Teamaufbau reden. Wenn man ein Organigramm macht, dann ist ja immer irgendwie einer oben und dann sind schöne Kästchen drunter und wer reportet an wen. Und man denkt, oh ja, dann suche ich halt den Backstein, der da reinpasst. Also sieht aus wie eine Backsteinmauer in gewisser Hinsicht. Und in Wirklichkeit sind Teams, sind Leute, nicht eckige Steine, sondern rund, jeder ist anders. Und man muss sich vorstellen, man baut eine Mauer aus, ja praktisch aus Findling und Feldsteinen und die müssen irgendwie zusammenpassen. Man nimmt einen und dann den nächsten und dann den nächsten. Und im Endeffekt sieht es dann auch nicht aus wie ein traditionelles Organigramm, aber jeder macht, was dessen Stärken sind oder wie er oder sie reinpasst. Und wenn man das einmal versteht, gerade am Anfang, wird man da auch viel offener zu, würde man sagen, unkonventionellen Lösungen, ob es im Gründerteam oder an den ersten Leuten, die reinkommen, also wo auch immer, worum es geht.

Axel Bichara:
[29:06] Und dann ist natürlich auch wichtig, was ist die Motivation der Leute, die man reinbringt? Warum gehen die ins Startup? Ist das weil sie sonst keinen Job finden oder weil sie unbedingt Anteil einer Firma wollen oder unbedingt selber eines Tages ein Startup machen wollen, darüber lernen wollen? Also einfach auch diesen, genau wie wir Founder Market Fit, ist dann wirklich auch diesen Employee Fit. Was ist die Motivation jetzt als Angestellter Nummer 5 da reinzugehen? Ist es auch super wichtig, weil ein normaler Angestellter, der das einfach als Job macht, wird in der Regel im Startup nichts, weil es viel zu unsicher, viel zu schwierig ist und man auch einfach die Arbeitsmoral mitbringen muss, die total anders ist als in einer großen Firma.

Fabian Tausch:
[29:48] Welche Fragen stellst du gerne oder hast du gerne gestellt, wenn du Kandidaten evaluierst, um so ein bisschen Mindset und so diese Charaktereigenschaften so ein bisschen rauszukitzeln?

Axel Bichara:
[30:01] Warum willst du das machen? Warum machst du nicht dies und das? Und da kommen dann oft die Fragen, naja, das überlege ich mir auch. Das ist dann schon Anfang des Endes des Interviews. Es muss wirklich jemand sein, der daran glaubt. Jetzt andere wirklich so perfekte Fragen fallen mir jetzt nicht ein.

Fabian Tausch:
[30:23] Sehr fair enough. Ist ja auch eine wichtige Frage, überhaupt mal rauszufinden, wie committed ist die Person? Also gibt es das noch im Hinterkopf irgendwo, andere Sachen oder ist das so, das ist der Weg und diese Firma will ich unbedingt dabei sein und mit aufbauen.

Axel Bichara:
[30:36] Ja, und da gibt es eben auch die Storys von Leuten, die sagen, also ist egal, was ihr mir bezahlt, ich bin jetzt dabei, ich komme morgen zur Arbeit so ungefähr. Aus dem und dem Grunde, das ist nicht unbedingt die dürfste Art, einen Job, sich in einem coolen Startup zu suchen. Dem einfach so aus dem und dem Grunde ist es für mich, egal was ihr mir bezahlt, ich beweise mich jetzt erstmal und man kann ja immer später mehr bekommen, gilt für Cash und natürlich auch für Equity. Ist auch oft so, wenn jemand am Anfang sehr stark verhandelt und so weiter, naja, dann ist es nicht unbedingt das beste Zeichen. Im Vergleich zu dem lassen wir erstmal zeigen, wie gut ich bin und denn man kann immer später mehr geben, also an Anteilen jetzt.

Fabian Tausch:
[31:14] Equity ist generell ein gutes Stichwort, jetzt gar nicht unbedingt auf die ersten Mitarbeitenden bezogen, sondern wenn wir uns den CapTable gesamt angucken, weil wir immer noch über die sehr frühe Phase sprechen, Do's and Don'ts, um den CapTable investierbar zu halten.

Axel Bichara:
[31:28] Ja, also, oh, da gibt es viel. Also zunächst mal, wenn schon andere vorher investiert haben oder auf der Cap-Table sind, ist immer die Frage, wer ist da wirklich noch ein Contributor? Und wir nennen das so Dead Weight on the Cap-Table. Das kann sein, dass da, weiß ich, Freunde und Familie investiert haben, aber eigentlich nichts machen. Es kann sein, dass es ein Gründer ist, der nicht mehr dabei ist, der 25 Prozent an der Firma hat. Also das ist eine Sache, möglichst kein Dead Weight.

Axel Bichara:
[31:59] Und nächste Sache ist, wie die Equity zwischen den Gründern verteilt ist. In der Regel, drei Gründer alle gleich, ist nicht das Beste. Aber wiederum, für jeden könnte ich sofort mit drei Beispielen kommen, wo das gut wäre. Aber es ist meistens so, dass es ein, vielleicht zwei Gründer gibt, die wirklich die Hauptleute sind, die den höchsten Equity-Anteil haben sollten. Und wenn dann jemand dabei ist, weiß ich, die haben, weiß ich, jeder 30, 40 Prozent oder so. Wenn jetzt jemand anders nur fünf oder zehn hat, ist es nichts Schlimmes. Fünf oder zehn ist super viel Equity. Ja, wenn man ein VP Engineering einstellt nach der ersten Finanzierungsrunde, der kriegt zwei Prozent. Also es ist vielleicht relativ wenig, aber absolut viel in dem Fall. Und es ist auch so, dass die Gründer... Später nicht mehr Equity bekommen in der Regel, weil sie schon so viel haben. Selbst wenn es also fully vested ist, ist es so, die machen praktisch das Commitment für zehn Jahre dabei zu sein und was daraus zu machen, egal was kommt. Und deshalb wollen wir, dass die Gründer wirklich so viel wie möglich von der Equity haben im Endeffekt. Und wenn es zu viele Gründer gibt, gibt es eben auch die Dynamik, ja dann, weiß ich, vier gleiche Gründer und 20 Prozent Verdünnung in der Gründer hat jeder nur noch 20 Prozent. Und dann ist natürlich immer die Gefahr, einfach statistisch gesehen, von den vier geht einer weg. Dann habe ich sofort 20 Prozent Deadweight in der Cap-Table, was bei zwei Gründen einfach weniger wahrscheinlich ist, dass einer weggeht.

Fabian Tausch:
[33:26] Du hast gerade angesprochen, dass selbst wenn irgendwie sowas wie Family & Friends investiert haben oder ähnliches, dass ich dann irgendwie nochmal natürlich drüber gucken muss. Ich meine, es gibt natürlich die typischen Angel-Investoren, die dann halt Netzwerk oder irgendwie irgendwas mitbringen, die wahrscheinlich da nicht reinzählen als Deadweight. Aber wenn ich jetzt irgendwie Family und Friends habe, würdet ihr sagen, würdet ihr die dann rauskaufen in der Runde? Oder würdet ihr sagen, okay, das muss in den nächsten Runden aufgelöst werden? Und wie geht ihr damit um, wenn sowas kommt?

Axel Bichara:
[33:52] Es ist okay, wenn Family und Friends drin sind. Aber wenn jetzt zum Beispiel einer, weiß ich, ein Verwandter da 20% an der Firma hat für 25.000 Dollar oder so, dann sowas gibt es ja auch. Sowas, das sehen wir nicht gerne. Und im Endeffekt in jedem Deal ist so ein bisschen, nicht in jedem, in den meisten Deals ist so eine Situation, selbst wenn man super früh investiert und es ist auch okay, es ist nur die Frage, wie schlimm es ist.

Fabian Tausch:
[34:22] Ja, ich meine am Ende, es gibt ja auch Firmen wie so in Deutschland, so ein Trade Republic, die halt anfangs auch sehr gestruggelt haben, irgendwo Geld zu bekommen und dadurch den also auch viele verschiedene Investoren und dann auch teilweise viel vom Cap Table weggegeben haben und trotzdem erstmal eine brutal erfolgreiche Firma geworden sind. Also man kann da auch sagen, das ist der Ideal Case und selbst wenn du den nicht erreichst, musst du dir eigentlich nicht immer direkt den Kopf zerbrechen, aber es wäre natürlich schön, wenn man so nah wie möglich an dem Ideal arbeiten könnte.

Axel Bichara:
[34:51] Ja, und die ideale Firma gibt es nicht. Also es ist einfach auch die Realität.

Fabian Tausch:
[34:58] Was passiert, wenn ihr investiert habt? Du hast gesagt, okay, wir haben den Operating Plan, den machen wir eigentlich schon vor dem Investment, um auch zu verstehen, wie ticken die Gründer. Was sind die ersten Sachen, die passieren, wenn ihr euch entscheidet?

Axel Bichara:
[35:11] Also, wir machen von Anfang an Boardmeetings, natürlich. Das ist so der, würde man sagen, formelle Check-in. Ob wir jetzt ein Boardseat haben oder nicht, wir nennen sie Boardmeetings. Einfach, weil das, würde man sagen, die etablierte Methode ist, um eine Firma ordentlich zu führen. Und darum geht es ja, das wirklich von Anfang an so gut wie möglich zu machen. Ich sage so manchmal die Analogie zu einem guten Mannspieltennis, ein guter Tennistrainer. Der sorgt einfach dafür, dass man diszipliniert ist, zum Training kommt, dies macht, das macht und das machen wir auch. Die Boardmeetings sind in der Regel ungefähr alle vier Wochen, manchmal alle sechs Wochen am Anfang, eine Stunde idealerweise, nicht mehr. Und wir bekommen gern die Board Meeting Slides, das können drei Slides sein, drei bis 15, also nicht viel. Wir lesen sie am Tag vorher und das Board Meeting selber ist wirklich 100 Prozent strategisch ausgerichtet. Und oft sind wir das gesamte Meeting auf einer Slides, nur da ist so, was ist gut, was ist nicht so gut und worüber müssen wir reden. So, das ist eigentlich alles, was gerade in der Anfangsphase wichtig ist. Also man könnte sagen, in einer späteren Phase auch.

Axel Bichara:
[36:21] Das heißt, es ist kein Reporting, es ist wirklich ein Arbeitsmeeting. Und es ist gut, das ein bisschen formell zu machen. Wenn zum Beispiel die Gründer Mitarbeiter haben, dann wissen wir, da kommt das Boardmeeting, das ist unsere Deadline. Gibt es den Spruch Events, Force, Actions, also dein Boardmeeting kommt, dann musst du halt bis zu dem Boardmeeting das und das gemacht haben. Ist ein gutes Management-Tool.

Axel Bichara:
[36:41] In der Praxis reden wir mit den meisten Firmen wöchentlich. Also manchmal haben wir sogar einfach einen wöchentlichen Call und manchmal, wenn nötig, und es sowieso wäre nötig, wenn ein Gründer uns anruft, egal zu welcher Tagesnachtswochenendzeit, sind wir da, ist ja völlig klar.

Fabian Tausch:
[36:59] Wie schaut ihr, dass Boardmeetings auch in den Monaten danach nicht anfangen, einfach größer und aufgeblasener zu werden? Weil ich habe das schon eine Zeit lang erlebt, dass die Gründer schon richtig, ich sage es jetzt mal so, abgekotzt haben, weil die Meetings echt ineffizient gewesen sind, sie nicht mehr das Gefühl hatten von, hey, ich kriege wirklich noch einen Wert aus meinem Board mit raus. Und das ist natürlich nicht nur ein Investorenproblem, das ist gar nicht der Punkt. Aber wie schafft ihr es, dass die Gründer lernen, effiziente Boardmeetings zu führen und zu strukturieren?

Axel Bichara:
[37:28] Naja, Erfahrung. Ich mache es seit ewiger Zeit und wir sagen immer, wenn du als Gründer deinen Kollegen sagst, oh Mann, das Board Meeting kommt, Mist, ich muss da jetzt alles vorbereiten, dann läuft was falsch. Lass uns drüber reden. Es muss sein, oh toll, ich habe ein Board Meeting nächste Woche, da haben wir eine Deadline, da müssen wir ein paar Sachen bis dahin fertig machen und ich bekomme guten Input. Also es ist, wenn man sich über das Board-Weeding beschwert, läuft was schief. Und das kann sein, man hat nicht das richtige Board oder man kommuniziert nicht richtig oder hat es irgendwie schleifen lassen, wie man die Sachen managt. Aber selbst wenn was schief läuft, kann man es wieder, kann man darüber reden, ein Reset machen und sagen, okay, das machen wir jetzt nicht mehr. Und natürlich liegt es auch an den Investoren. Wenn ein Investor jedes Mal zu spät kommt, Board-Package nicht liest und derweile E-Mail, dann ist es praktisch hoffnungslos.

Fabian Tausch:
[38:19] Was würdest du sagen, also ich meine, du hast gesagt Slides, 3 bis 15, wie lange hält sich das, bleibt das so in einer Series B oder verändert sich das dann drastisch?

Axel Bichara:
[38:28] Das verändert sich. Wenn man in einer Firma ist mit, weiß ich, 30, 40 Millionen Umsatz, hast du in der Regel, das geht dann schon Richtung Börsengang hin, das sind locker 50 Seiten Financials, also Management Accounting, richtiges Reporting und so weiter, die dabei sind. Und bis man so weit ist, hat man auch einen CFO, der ein Financial Summary gibt und so. Das ist dann eine ganz andere Art. Aber selbst wenn das Board Package dann locker 100 Seiten sein kann, Muss man es natürlich vorher lesen. Und wenn man anfängt, über das Board-Package zu reden im Meeting, dann ist schon wieder was schiefgelaufen, weil es geht darum, dass es Background-Information ist. Und man dann auch, auch wenn die Firma eben, weiß ich, da sind schon fünf, sechs Leute im Board und die haben 50 Millionen Umsatz, auch dann muss man dafür sorgen, dass es um strategisch wichtige Diskussionen gibt und nicht, oh, was bedeutet die Zahl in dem Financial-Package oder so.

Fabian Tausch:
[39:26] Das heißt, was ich mir als Gründer an Gedanken machen muss, ist das eine ist, wie kriege ich den Board-Membern die Informationen, die sie brauchen, um dann mit mir die wichtigen strategischen Themen diskutieren zu müssen und was sind für mich die wichtigen strategischen Themen, die ich mitbringen möchte, um wirklich auch den Input da rauszuholen und sollte mich ein Board-Member zu sehr nach irgendwelchen Background-Financials fragen, sage ich, hey, das ist jetzt gerade nicht der Raum dafür, lass uns bitte über die strategischen Themen reden. ein bisschen einfacher.

Axel Bichara:
[39:54] Ja, oder man macht es vielleicht nach einem Meeting, nicht, dass es irgendwie jemandem peinlich ist oder so. Ja, das kann man dann danach sagen.

Fabian Tausch:
[40:01] Naja, wenn ich aber nur so wenig Zeit habe, dann will ich ja auch das eigentlich gar nicht.

Axel Bichara:
[40:04] Naja, es ist klar, aber dann, aber diese, die Boardmeeting, so wie wir sie mögen, ist wie ein Sportwagen. Klein, effizient, schnell und man kann schnell drehen, wenn nötig. Aber, muss ich ehrlich sagen, es gibt jede Menge, ich habe wahrscheinlich in meinem Leben mehr Probleme mit anderen Co-Investoren im Board gehabt als mit Gründern, die dann eben blöde Fragen stellen oder ihre eigene Agenda haben oder ein Riesen-Ego und zeigen müssen, wie intelligent sie sind und so. Insofern sind auch kleine Boards eher gut als große. Aber im Endeffekt ist der CEO der Hauptverantwortliche für die Kultur des Board-Meetings. Und wenn was schiefläuft, muss er dafür sorgen, dass es richtig wird.

Axel Bichara:
[40:50] Aber dass wir schon halt in zig Boards waren. Und das heißt, mein Job ist dann auch dem CEO zu sagen, du, das läuft hier nicht so gut, geh es doch mal so an. Und da kann ich eine Rolle spielen, aber ich bin mehr im Hintergrund und sage ihm, du, der macht da immer Probleme, red mal mit dem. Und dann machen wir es ein bisschen anders. Und das bringt mich zu einem anderen Thema, was ganz nah da dran ist, was wir so um die Ecke gucken sagen, als um die Ecke gucken bezeichnen. Wir haben das so lange Jahre gemacht und jetzt in meinem Fall, ich war auf börsennotierten Boards und alles. Ich weiß, was kommt und die Gründer wissen es oft nicht. Und dann ist es eben auch mein Job zu sagen, du, das läuft jetzt hier ganz gut, aber in einem Jahr wird dieses Board Meeting anders aussehen müssen. Und jetzt fang doch mal daran zu arbeiten, dass es in eine bessere Richtung geht. Das ist jetzt dieses Um-die-Ecke-Gucken ist für Board Meetings, aber eigentlich für den gesamten Firmenaufbau. Aber gerade bei Board-Meetings ist es oft ein Thema, was aufkommt.

Fabian Tausch:
[41:52] Falls du als Hörer dir jetzt gerade denkst, ich muss noch mal ein bisschen tiefer in Bord mit Links rein, ich habe mal mit Josef Bohner eine Episode dazu gemacht, wo wir ein bisschen aus CEO-Perspektive die Vorbereitung und das Management auch nochmal durchgesprochen haben. Und Josef ist auch jemand, der das versucht, sehr effizient und sehr klar zu strukturieren. Dementsprechend, glaube ich, ganz hilfreich, verlinken wir in den Shownotes, weil wir kümmern uns jetzt nämlich ein Thema weiter. Ich habe eine Sache, die mich interessiert, weil du auf doch einige Zeit an Erfahrung zurückguckst Und wenn wir uns in die Medien, Startup-Medien angucken, dann lesen wir häufig von den gehypten Runden und von all diesen, boah, die Runde war super heiß und auch wenn du so mit anderen Investoren sprichst, ja, ich habe hier gerade in der richtig heißen Runde den Zuschlag bekommen. Will ich als Startup, dass meine Runde so eine richtig heiße Runde ist oder nicht?

Axel Bichara:
[42:39] Ich sage erstmal, was man wollen sollte und dann kann es hilfreich sein, wenn es eine Hals so rund ist, aber muss nicht hilfreich sein. Das Wichtigste ist, gute Leute zu bekommen, auch als Investoren. Interessant für Gründer, die Investoren oder das Board kann die Gründer entlassen, aber die Gründer können das Board nicht entlassen oder die Investoren nicht entlassen, ist ein asymmetrisches Relationship. Das heißt, die Qualität der Leute, die ins Board kommt als Lead Investor, es gibt eigentlich nichts Wichtigeres. Und das zum Beispiel ist viel wichtiger als Bewertung oder wie viel Geld die investieren. Und was ich immer, also wir sehen sehr gerne, wenn unsere Gründer Referenzchecks für uns machen, also mit anderen Gründern reden, wo wir im Board sind oder waren, wie haben wir uns in schwierigen Situationen verhalten zum Beispiel. Eine Frage, die eigentlich jeder Gründer stellen sollte, ist, wie viel Enterprise Value hat dieser Board Member schon aufgebaut jetzt als Gründer selbst oder als Investor? Was ist da wirklich ein Track Record?

Axel Bichara:
[43:43] Und es ist, und dann auch arbeiten die hart, sind die wichtig dabei und helfen die mir strategisch, ja, das sind die wichtigen Fragen und ich muss sagen, zu wenige Gründer stellen diese Frage und die Kultur ist zu sehr, ja, Bewertung und wie schnell geht's und lassen die mich danach anrufen oder wie schwierig sind sie und jetzt, weiß ich, zurück zur Tennis-Analogie, du hast lieber einen schwierigen Trainer, der dir hilft zu gewinnen, als ein, der immer sagt, es ist alles toll.

Axel Bichara:
[44:13] Und so, also das ist erstmal, worauf man sich fokussieren sollte und natürlich, wenn man eine Konkurrenzsituation erzeugen kann, wo man Verhandlungsleverage hat, ist eine gute Sache, ist immer gut Leverage zu haben. Aber wenn zum Beispiel jemand zu uns kommt und sagt, oh, ich kriege am Montag zwei Termsheets, ich hätte auch gern eins von euch und dann sehen wir mal, sagen wir in der Regel ab. Weil wir, wir haben ja schon am Anfang darüber gesprochen, wir brauchen auch Zeit, um die Leute kennenzulernen. Wenn wir die nächsten zehn Jahre zusammenarbeiten wollen oder auch jetzt asymmetrisch, theoretisch, wir können den Gründer rauswerfen, aber eher nicht uns. Da muss man doch Zeit, sich Zeit lassen, um sich gegenseitig kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Das heißt, ich sage immer, man soll es nicht als Transaktion ansehen, sondern wirklich als Partnership. Man arbeitet vielleicht für die nächsten zehn Jahre zusammen. Und insofern kann eine heiße Runde sogar negativ sein, weil man gar nicht die Zeit hat, sich zu überlegen, mit wem man da wirklich im Endeffekt zusammenarbeitet. Ich kenne schon Gründer,

Fabian Tausch:
[45:17] Die sehr happy sind, dass sie nur eine Woche, zwei Wochen, drei Wochen fundraisern und nicht zum Beispiel Monate.

Axel Bichara:
[45:27] Das hängt ein bisschen davon ab, was man als bestehendes Board hat. Wenn man jetzt in der Situation ist, wo man ein echt gut funktionierendes Board schon hat, dann würde ich mal sagen, ist das okay. Und natürlich je schneller, desto besser, solange das Resultat gut ist. Das stimme ich total zu. Aber wenn man jetzt wirklich einen guten Lead-Investor sucht, einen Boardmember, der viele Milliarden Market Cap kreiert hat, dann vielleicht geht es schnell. Klar, es ist besser, wenn es schnell geht, aber es ist besser, es richtig zu machen, als den Falschen zu bekommen. Ob das jetzt genau selbe Tennis-Trainer, Fußball-Trainer oder so, der Richtige ist im Endeffekt das, was zum Gewinn führt und nicht wie schnell es geht oder wie wenig oder wie viel er kostet, equal in der Bewertung.

Axel Bichara:
[46:13] Aber ja, wir haben ganz klar Runden, wo wir sagen, wir sind ein funktionierendes Board, wir wollen gar kein Board Seed abgeben und finde praktisch gutes Geld oder gutes Kapital, was praktisch kein Overhead mit sich bringt. Stimmt total. Aber die Diskussion zum Beispiel, wir sind im Board und wir wissen, wir müssen jetzt praktisch das an jemand anderen weitergeben, sind wir da dran. Und das ist auch ganz klar, was ich den Gründern sage, ist, bilde Relationships mit potenziellen Investoren langfristig. Kannst du mit denen arbeiten und wenn die, die wirklich die nächsten fünf oder zehn Jahre helfen, was Großes draus zu machen. Und das ist auch in unserem Interesse, denn wenn es der falsche Board Member ist, dann ist es ganz klar schlecht für die Firma und alle fokussieren sich auf Bewertung, Qualität. Der Investoren und auch der Person, nicht des Fonds, ist super wichtig.

Fabian Tausch:
[47:07] Man muss auch sagen, dass wenn die Runden schnell geraced werden, dann meistens, weil man die anderen Investoren schon im Loop hatte und dann quasi sagt so, hey, jetzt wollen wir rausgehen. Und dann jemand sagt, hey, wir verfolgen das schon länger. Wir würden gerne die Runde machen. Das ist ideal.

Axel Bichara:
[47:20] Und dann ist es, das ist praktisch dann, das ist ideal, wenn man dann praktisch Relationship Building vielleicht schon über Jahre in manchen Fällen gemacht hat. Und als ich in einer großen Venture-Firma war, war es auch oft so, dass wir über Jahre die Firmen kennengelernt haben und dann war es soweit und dann haben wir es gemacht. Also das ist eigentlich von beiden Seiten her wünschenswert.

Fabian Tausch:
[47:37] Da habe ich zum Beispiel mit Malte Kosob von Paloa drüber gesprochen, der über 60 Millionen von Altimeter bekommen hat, bevor er wirklich offiziell seine Series B gemacht hat, weil die es halt einfach schon beobachtet haben und gesagt haben, hey, wir wären gern dabei. Können sich auch nochmal anhören. Aber ich finde es immer interessant, wenn du auf dein eigenes Portfolio zurückguckst, die Fund Returner, die großen Outcomes, Und waren das heiße Runden in der Frühphase? Waren das eher so Sachen, wo du sagst, hey, das war, da waren wir vielleicht die Ersten und wollten das unbedingt machen. Und das hat auch einfach eine Weile gedauert.

Axel Bichara:
[48:09] Wie spielt sich das aus?

Fabian Tausch:
[48:10] Ist das also anhand der Erfahrungswerte?

Axel Bichara:
[48:13] Also ich habe es mir nie statistisch überlegt, aber Beispiele. Du hattest Solidworks erwähnt. Das ist ewig her, aber ich glaube, ich habe neun Monate an dem hier gearbeitet. Ich wollte ihn machen. Ich war eine neue Person in der Venture-Firma. Meine Partner haben gesagt, oh, CAD und dann, ja, versuch mal, ob du einen Co-Investor findest. Und dann habe ich tatsächlich zum ursprünglichen technischen Gründungsteam einen weiteren technischen Mitgründer reingebracht. Und dann hat es plötzlich alles geklappt. Also einer meiner besten Deals hat neun Monate gedauert und neun Monate, wo ich ihn machen wollte. Also es ist... Würde man sagen, genau das Gegensatz vom Hot Deal. Wobei am Ende wurde es doch ein Hot Deal. Am Ende wollten plötzlich alle sagen, ich mochte den Deal schon immer. Und dann waren tatsächlich ein oder sogar zwei Investoren, die haben dann seinerzeit noch Faxe geschickt und gesagt, oh, wir wollen unbedingt in den Deal rein, ist ja so toll und so weiter. Aber das sind dieselben, die drei Monate vorher gesagt haben, naja, nicht gut genug.

Fabian Tausch:
[49:12] Das war einer deiner vorherigen Mitgründer, oder? Nee, ihr habt zusammen studiert.

Axel Bichara:
[49:15] Und die erste Firma zusammen gegründet.

Fabian Tausch:
[49:18] Das habe ich irgendwo im Podcast gehört und war so, Aha, jetzt weiß man vielleicht auch, warum die sich dann zusätzlich nochmal für dich entschieden haben.

Axel Bichara:
[49:25] Ja, ja, nee und dann war es eben auch, aber ich war auch der, der das alles gut kannte und auch so ein bisschen mit die Vision hatte, warum das eine gute Idee ist. Aber ja, es hat eine Weile gedauert, andere davon zu überzeugen, weil zu der Zeit hat man Deals nicht allein gemacht, da war es immer ein Syndikat. Das heißt, mein Job war auch, einen Co-Investor zu finden in dem Fall.

Fabian Tausch:
[49:46] Warum hat man damals Syndikate gemacht? weil man selber nicht genug Geld reinstecken konnte oder weil man noch nicht genug wusste, wie man die Deals strukturiert. Das ist eine gute Frage.

Axel Bichara:
[49:54] Das war einfach so, das ist in den 90er Jahren, das war so im Venture-Geschäft, dass die meisten Deals waren Co-Lead, also zwei Investoren, die Fonds seinerzeit, ein großer Fonds damals war 60 oder 80 Millionen und oft eine Software-Firma braucht es am Anfang 3 oder 4 Millionen, also mehr als heute, um was an den Markt zu bringen.

Fabian Tausch:
[50:13] Spannend, man behauptet ja immer, dass es damals mit weniger Geld losgelaufen ist, ne?

Axel Bichara:
[50:17] Nee, es stimmt nicht. War mehr. War mehr jetzt für ein klassischer Software, weil es so schwierig, weil es einfach so lange dauert, Software zu entwickeln. Und das heißt, der klassische Deal damals, weiß ich, vier Millionen, zwei Firmen, je zwei Millionen. Und aber eigentlich... Also jetzt, so war es halt, aber wenn man einen guten Lead Investor hat, heutzutage ist es eigentlich besser als zwei, denn jeder Lead Investor braucht ja Anteile an der Firma, damit sich das Ganze rechnet. Wenn man es durch zwei teilt, ist es mehr Delusion, als wenn es nur einer ist.

Fabian Tausch:
[50:49] Wann hat sich das verändert? Also wann wurde das eher so, dass man sagt, okay, wir machen jetzt einen Deal alleine? Wann waren die Fonds dafür groß genug?

Axel Bichara:
[50:55] Eigentlich war es bei uns schon Ende der 90er so, wo dann plötzlich, ich meine in der ersten Bubble war es ja so, dass die Fondsgrößen jetzt auch bei uns so wahnsinnig hochgegangen ist. Da hat dann jeder versucht die jetzt alleine zu machen, weil man so viel Geld hatte, sonst ist man es gar nicht losgeworden. Aber die Idee, einen guten Lead Investor zu haben, heutzutage, ist einfach der richtige Ansatz. Weil man muss auch immer an die Economics der Investoren denken. Man muss genug Anteile in unserem Geschäft haben, damit es sich rechnet für einen Fonds. Und wenn man da will, dass zwei das von Anfang an haben, ist einfach zu viel Verdünnung.

Fabian Tausch:
[51:35] Und wie denkst du heute, wenn du dir die Fondslandschaft anguckst, über die immer größer werdenden Fonds, wenn du das in Perspektive setzt, zum Beispiel zu der Bubble Anfang 2000?

Axel Bichara:
[51:51] Die großen Fonds führen dazu, dass die Early-Stage-Opportunity total vernachlässigt wird, weil die großen Fonds sagen zwar, sie machen Early-Stage-Investing und machen sie vielleicht auch, aber es geht immer darum, da erstmal reinzukommen und dann später mehr zu investieren und nicht wirklich fundamental an dem Firmenaufbau mitzuhelfen. Und die Senior Partner, die besten Partner und so weiter, die machen die großen Deals, nicht die ein, zwei Millionen, wenn eine Firma am Anfang aufgebaut wird. Und deshalb sind wir da. Wir wissen, was wir tun. Wir waren in großen Firmen oder haben die Erfahrung, wo man hinkommen muss als Gründer und bringen die Erfahrung vom ersten Tag ein, wo es die großen Firmen gar nicht mehr machen können. Das heißt ganz klassisch, all die großen oder praktisch alle großen Venture-Capital-Markennamen wurden von Lead-Investing in ersten Runden aufgebaut und sie machen es heute nicht mehr. Und das ist unsere Business-Opportunity.

Fabian Tausch:
[52:51] Wie denkst du über Serial Founder? Weil du hast vorhin gesagt, wir investieren häufig in 22, 23-Jährige, irgendwie junge Teams und keine Ahnung, ich war mal zwischendrin, hab ich mal bei Cherry reingeschnuppert und da ging schon auch viel drum, sich anzugucken, welche Leute, die zum Beispiel C-Level in dem Unicorn waren, gehen jetzt vielleicht raus und vielleicht machen wir was mit denen, weil die haben ja schon einen Teil der Erfahrung, wie man das baut.

Axel Bichara:
[53:23] Ja, es gibt keine einfache Antwort darauf. Ich glaube, bei uns ist ungefähr die Hälfte First-Time-Founders und die Hälfte Second-Time-Founders. Wobei dein Beispiel kann ja sein, dass First-Time-Founder aber schon später in der Karriere gibt es natürlich auch. Das wäre dann aber bei uns, es kann einer Mitte 40 sein und First-Time-Founder. Da gibt es, man kann so regeln, man könnte wahrscheinlich statistisch sagen, dies oder das ist besser.

Axel Bichara:
[53:50] Wir sagen immer, it's a business of outliers. Jeder, wenn man was Großes machen will, ist immer irgendeine ungewöhnliche Story dahinter. Das heißt, Verallgemeinerungen sind eigentlich kontraproduktiv, weil jede Situation anders ist. Das heißt, wir sind offen gegenüber dem 22-Jährigen, der es zum ersten Mal macht, dem 45-Jährigen, der es zum ersten Mal macht. Oder wobei man vielleicht sehr vorsichtig sein muss, ist Leute, die viel Erfolg gehabt haben und dadurch zu viel Selbstvertrauen haben. Also es praktisch nicht genug Respekt haben für die Challenge. Viel Geld verdient oder einen großen Job und dann, oh, ich brauche erstmal ein Riesenteam und all diese Sachen. Das heißt, wenn jemand, sagen wir mal, 15 Jahre in irgendeiner tollen Tech-Firma oder so war, aber nichts Unternehmerisches gemacht hat und der kommt zu uns, ist eher negativ, würde ich eher ein negatives Vorurteil haben als nicht. Wobei ich gerade gesagt hatte, eigentlich sollte man keine Vorteile haben, weil jede Situation anders ist. Aber es ist eigentlich besser, eher besser in unternehmerischen Umgebungen gearbeitet zu haben, also wirklich Startups.

Axel Bichara:
[55:03] Und man kommt immer wieder auf die Motivation der Gründer zurück. Und es gibt auch die Leute, die sagen, wenn sie mal Geld verdient haben, okay, jetzt ist genug, ich will nur noch Boardseeds machen oder so benutze es als Playmoney. Und manche, wir haben gerade einen Gründer finanziert, der macht praktisch genau dieselbe Firma wie vorher, der hatte nicht ganz so viel Erfolg, wie er wollte und jetzt hat er es verstanden und sagt, ich mache genau dasselbe wieder und diesmal mache ich es richtig. Ist eine tolle Motivation in gewisser Hinsicht. Das heißt, ja, ich würde Verallgemeinerung eigentlich vermeiden.

Fabian Tausch:
[55:35] Jetzt haben wir gerade über heiße Runden gesprochen und wahrscheinlich Serial Founder führt auch häufiger zu heißer Runde als irgendwie First-Time Founder mit Anfang 20. Aber wenn man das mal ummünzt, heiße Runden ist ja immer so die Frage, wie gehe ich selber damit um, dass irgendwie Zeitdruck herrscht, Konkurrenzkampf herrscht. Wie gehe ich um mit dieser Fear of Missing Out, irgendwie die Angst, irgendwas zu verpassen, Weil als Investor eigentlich sollte ich ja versuchen, so rational wie möglich zu entscheiden. Wenn das gehen würde, wäre das natürlich toll, aber gleichzeitig sind solche Runden natürlich dann auch schnell emotional. Wie gehst du damit um? Wo ist der, also wie gehst du damit um, dass du sagst, ja, da ist jetzt irgendwie von außen versucht jemand Druck zu kreieren, ich muss irgendwie so ein bisschen gucken, wie gehe ich damit, hast du da so ein Mechanismus? Du hast vorhin mal gesagt, wenn jemand kommt, wir haben schon zwei Termsheets, dann sagst du meistens ab oder sagt ihr meistens ab, wenn das irgendwie zu kurz und zu druckvoll ist. Aber so gerade in so heißen Phasen, für eine Runde, für auch die Makroökonomie in 2020, 2021 dann zum Beispiel, wo gefühlt alles irgendwie nur FOMO war, wie geht man damit um?

Axel Bichara:
[56:47] Also wieder eine Sportanalogie, Marathonlaufen. Ja, jede Firma ist ein Marathonlauf. Wenn da einer die ersten paar hundert Meter wie verrückt losrennt, okay, wir sehen uns später. Es ist nicht unbedingt ein Problem. Wo man vielleicht am meisten so Hot Markets und so weiter leveragen sollte, was wir auch machen, ist bei den Exits. Das heißt, wo man wirklich Geld verdient im Venture-Geschäft ist, wenn eine Bubble kommt oder wenn man in einer Bubble ist. Das heißt, man sollte ein so groß wie mögliches Portfolio haben von möglichst profitablen oder einfach sehr gut aufgestellten Firmen, wenn wirklich die Märkte wie wild hochgehen und dann bereit sein zu verkaufen. Denn dann sind die Bewertungen wahrscheinlich, können es fünffache sein von dem, was sie drei Jahre später sind und das sollte man dann mitnehmen.

Axel Bichara:
[57:37] Das zum Investieren ist für uns sowieso nicht relevant, weil wir ausschließlich Pre-Seeds machen. Das heißt, wir machen einfach jedes Jahr, Jahr aus, Jahr ein Pre-Seeds zu mehr oder weniger in gleichen Bedingungen.

Axel Bichara:
[57:50] Und dann natürlich jetzt, wenn jetzt eine Bubble ist, kann auch zum Money Raisen gut sein, einfach billiges Kapital reinzubringen, wobei dann wieder die Frage ist, was die Qualität des Kapitals. Und dann ist die andere Sache. Ja, da ist eine Firma, die 10 Millionen braucht. Sie raised 40. Was passiert jetzt? In den meisten Situationen wird der Großteil der extra 30 Millionen einfach verschwendet. Und ich habe sogar schon gebracht, dass ich gesagt habe, okay, ihr raised jetzt 40, aber in euren Financials zeigt ihr nur 10 und der andere wird irgendwie geheim gehalten. Also einfach so psychologisch, dass man nicht, weil man dieses Kapital in dem Beispiel praktisch durch so einen historischen Unfall mehr oder weniger bekommen hat und es vermutlich auch zu einer Bewertung ist, in die man erst noch reinwachsen muss, dann ist es besser, die Firma so zu führen, so ein bisschen, als ob man es nicht hätte. Wenn es jetzt andererseits eine Firma ist, die wirklich total am Skalieren ist, man kann das Geld ausgeben und wächst profitabel, dann ist eine andere Sache, dann sollte man es ausgeben. Aber oft in diesem Bubble-Deals, auch wie du sie ansprichst, glaube ich, ist es so, dass da Geld reinkommt, was man eigentlich gar nicht unbedingt braucht. Und dann ist es besser, vorsichtig damit zu sein, es zur Seite zu legen. Aber die wenigsten Gründer und Boards haben die Disziplin, das dann auch zu machen.

Fabian Tausch:
[59:08] Sollte man sich schlecht fühlen, wenn man eine Firma für eine Milliarde verkauft hat in so einer Bubble und weiß, okay, drei Jahre später ist die vielleicht noch 250 Millionen wert?

Axel Bichara:
[59:16] Nö. Nö, würde mich gut fühlen, wenn du das Market Timing hinbekommen hast und natürlich alles ehrlich repräsentiert hast, wo was war. Das ist ein Kapitalmärkte, Preise gehen hoch und runter und wenn man das hinbekommt, ist es eine gute Sache.

Fabian Tausch:
[59:34] Wenn du jetzt hatte ich einen Punkt im Kopf jetzt mal kurz überlegen wir waren bei, was wollte ich denn gerade fragen, Timing es war eine gute Frage es ärgert mich ja, Unter anderem Exit zwar, aber war, es war mein Ansatz gerade nochmal. Also klar, Timing und so, aber. Du hast gerade Profitabilität angesprochen und jetzt haben wir natürlich irgendwie verschiedene Marktzyklen und Marktphasen. Jetzt sind wir gerade in einer, wo das Wort Profitabilität deutlich häufiger zu hören ist als in anderen. Wie früh schaut ihr da drauf? Also ich meine, ihr seid ganz, ganz, ganz, ganz, ganz früh dabei und in der Welt, wo ich das Thema sehr häufig höre, so kann ich da zu früh drüber nachdenken. Sollte ich von Sekunde 1 an über Profitabilität nachdenken? Wie schätze ich das Thema heute als Gründer ein?

Axel Bichara:
[1:00:38] Du musst von Sekunde eins über Profitabilität nachdenken und zwar, wie du da hinkommst. Und deshalb eben, auch was ich vorhin angesprochen habe, Product-Market-Fit und dann Business-Model-Proof. Und Business-Model-Proof für mich ist der Beweis, dass man profitabel sein kann. Nicht, dass man profitabel ist. Das heißt, wenn ich praktisch den Beweis habe, mit den und den Metrics kann ich profitabel sein, in der Regel bedeutet profitabel sein dann langsameres Wachstum, sagst du, ich kann mit den und den Metrics profitabel werden, aber ich will schneller wachsen, also raise ich Geld, um das zu beschleunigen. Aber es ist auch eine der Sachen, die wir uns einfach in der Due Diligence angucken, die Qualität der Märkte, in die wir reingehen. Ist das ein Markt, in dem man überhaupt profitabel sein kann? Aber wie profitabel sind die Märkte? Und natürlich alles, was Software ist, ist gut, weiß ich, 80, 90 Prozent Großmarge. Wenn wir eine Firma haben, die also Hardware, eine Hardware-Komponente zum Beispiel hat, viel geringere Margen oder E-Commerce, dann muss man da viel mehr drauf achten, was die Kosten sind, die dahinter stecken. Und es gibt tatsächlich Situationen, wo man sagt, in dem Markt ist einfach zu schwer Geld zu verdienen, machen wir besser nicht.

Fabian Tausch:
[1:01:49] Kann man, also gibt es halt, kann man wahrscheinlich nicht pauschalisieren, welche Märkte das sind. Das muss man sich dann wahrscheinlich einzeln angucken.

Axel Bichara:
[1:01:54] Ja, ist auch jede Situation wieder anders. Und das führt zu einem anderen Thema. Was wir immer suchen ist, viele Leute reden ja über Technologie-Innovation. Wir suchen immer, wenn möglich, Business Model Innovation. Ja, ich habe Business Model Innovation viel lieber als Technologie Innovation, aber Technologie Innovation führt natürlich zu der Möglichkeit, Business Model Innovation zu machen. Und da ist dann die Frage, und dann bei Business Model Innovation, okay, ist interessant, kann man was ganz Neues machen, aber da ist dann noch schwieriger vorherzusagen, wie schnell und wie leicht oder wie profitabel das werden kann. Kannst du eine

Fabian Tausch:
[1:02:31] Definition für Business Model Innovation geben, einfach nur, dass jemand das besser versteht?

Axel Bichara:
[1:02:35] Definition ist einfach das, was anders verkauft wird als vorher. Es kann sein, ein klassisches Beispiel, Software, die über einen Händler verkauft wird oder direkt verkauft wird oder in einem Fall, dann ist die Software umsonst und wird mit Advertising oder Lead Generation oder mit E-Commerce gefundet.

Fabian Tausch:
[1:02:54] Also ja hast du noch andere gedanken wo du gerade sagst du hey ehrlicherweise das ist ein großes thema was zügig kommt wenn wir oder was eigentlich immer kommt wenn wir mit mit gründern und firmen mitwachsen was wir auf jeden fall noch diskutieren oder besprechen sollten ja.

Axel Bichara:
[1:03:20] Eine Sache ist die Skalierbarkeit der Gründer, ob die Gründer wirklich da reinwachsen können in den CEO-Job von einer großen Firma. Und eine Statistik, die wir gemacht haben, weil du vorher nach Statistiken gefragt hattest, ist, wir haben praktisch alle unsere großen Erfolge, bei allen unseren großen Erfolgen sind die Gründer, die ursprünglichen CEOs geblieben. Also wir haben keinen CEO-Change gemacht. Und am Anfang, in den ersten zehn Jahren oder so im Venture-Geschäft kam es relativ oft vor, dass man gesagt hat, oh, das ist eine tolle Technologie, wir finanzieren das mal und dann suchen wir einen CEO. Machen wir nicht mehr. Wenn wir nicht glauben, dass die Gründer die Chance haben, in den Job reinzuwachsen und dass die Firma die Chance hat, eine Milliarde wert zu sein oder mehr, dann machen wir es nicht. Und das ist ganz, ganz wichtig für unser Geschäft, dass wir da, wenn wir in unserem Partnership sitzen und sagen, okay, machen wir den Deal oder nicht, haben diese Gründer eine Chance, da reinzuwachsen.

Axel Bichara:
[1:04:25] Super wichtig und auch gut für die Gründer, das zu verstehen, weil wir alles tun, um die erfolgreich zu machen im Endeffekt. Jeder hat seine Schwächen und man kauft 10 Millionen Umsatz oder 100 Millionen Umsatz und will dann weiter. Wir haben diesen Film schon so oft gesehen und können dabei helfen und es ist sau schwierig. Aber ist die Person gut genug, dass es machen kann, ist super wichtig. Es ist super wichtig für die Gründer, für die Firma, für alle. Es ist einfach eine bessere Art, die Firma aufzubauen.

Fabian Tausch:
[1:04:59] Wie versuchst du dieses Potenzial so früh wie möglich zu identifizieren?

Axel Bichara:
[1:05:02] Es ist wieder das Founder-Market-Fit. Es ist Hiring-Quality. Du hattest, glaube ich, vorhin gefragt, was wir für Fragen stellen. Also die Frage, die ich immer gerne in Referenz-Calls für Leute im Allgemeinen stelle, ist, was hat diese Person für gute Hires gemacht jetzt? Hat der oder die eine Nase für gute Leute, ob er die reinbringt oder wenn sie nicht gut sind, wieder rauswirft. Also Qualität vom Teamaufbau ist extrem wichtig, haben die das in der Vergangenheit schon gemacht, nicht wenn sie 22 sind, aber selbst wenn einer 22 ist, angenommen der hat einen Mitgründer oder den ersten Ingenieur, wenn der erste Ingenieur von dem 22-jährigen Gründer ein totaler Superstar ist, ist ein sehr gutes Zeichen, wenn es ist, ja vielleicht doch keine so gute Idee, schlechtes Zeichen. Und selbst da kann man sagen, der hat Fußball gespielt, vielleicht findet man jemanden, der in der Mannschaft gespielt hat, ja, wie war eigentlich die Dynamik, war das eine Führungsposition oder Führungsspieler, hat ja jemand einen guten Reihen gebracht, kann ja, ist ja im Fußballverein nicht anders als in einem Team, was man in der Firma aufbaut.

Fabian Tausch:
[1:06:10] Wie, ich meine, einer der größten Punkte, würde ich jetzt mal sagen und vielleicht sagst du es auch anders, wenn ich mir es angucke, wenn ich als CEO mitwachsen will, ist natürlich, dass ich ein extrem guter erst Leader und dann aber auch Manager sein muss.

Axel Bichara:
[1:06:25] Ja, Leader 1, Manager 2. Ah, und jetzt fallen mir noch die anderen Punkte ein, die ich vorhin machen wollte, ist zuhören. Es ist super, super wichtig. Also, das heißt, auch wieder zurück zu der vorherigen Frage, wo wenn wir also das Gefühl haben, da wird ein Gespräch gesucht, da werden wir gefragt, da ist einfach so der Wunsch, sich zu verbessern und zuzuhören. Dann ist es ein, würde man sagen, ein sehr gutes Zeichen und auch würde man sagen, man muss es einfach haben. Es ist so schwer, CEO von einer Firma zu sein, wenn man denkt, man weiß alles und nicht bei anderen zuhört und sich selber hinterfragt, hat man eine geringere Erfolgswahrscheinlichkeit. Und es ist interessanterweise im Gegensatz zu dem Image vom tollen Gründer, der alles weiß, aber so ist die Realität eigentlich einfach nicht.

Fabian Tausch:
[1:07:12] Wie finde ich bei einem 22 oder 23 jährigen heraus, ob der Managementqualitäten hat in so früher Phase, wenn ich teilweise investiere, bevor die Firma gegründet ist? Ja.

Axel Bichara:
[1:07:23] Oder würdest du sagen, Management kann jeder lernen? Nee, kann auch nicht jeder lernen. Manche Leute sind einfach von der Person her, haben DNA-Vorteil. Ich würde zurückgehen, weiß ich, die Führung in der Fußballmannschaft oder die frühen Angestellten oder selbst wie die Person sich gibt, uns gegenüber. Denn wenn die Kommunikation offen ist, ehrlich, Fehler werden eingestanden, Schwächen werden gezeigt, sind alles, würde man sagen, gute Leading Indicators, dass man so diese Authentizität der Person ist ja wahrscheinlich das Wichtigste für Führung. Das können wir ja sehen, das können wir dann auch beurteilen. Aber man muss auch sagen, es geht auch oft schief. Wir sind ja nicht perfekt, wir machen sehr viele Fehler. Aber es ist wichtig, so den Anspruch zu haben. Es muss bei jedem Deal, da muss das Potenzial da sein, dass was Großes draus wird. und wir wollen den Gründer oder die Gründer unterstützen und das mit denen machen, nicht die irgendwann auswechseln.

Fabian Tausch:
[1:08:28] Hast du die genaue Zahl an Deals im Kopf, die du gemacht hast? Wir haben vorhin mal gesagt 100 plus. Hast du eine große Gruppe größer? Sind das eher 100, sind das eher 150? Weißt du das? Nee.

Axel Bichara:
[1:08:38] Persönlich wichtig. Wahrscheinlich 100. Irgendwann haben wir die Boardseeds gezählt. Es war so Mitte 40 oder sowas, aber ich weiß es einfach nicht.

Fabian Tausch:
[1:08:45] Sagen wir mal 100. Von 100 Deals, mit wie vielen verdient man Geld als VC?

Axel Bichara:
[1:08:50] Dann ist die frage was ist die definition von geldverdienen die und dass man mehr geld zurück bekommt als man reingetan hat ist was also für uns wenn wir zwei oder dreimal unser geld machen ist es ist ein failure also wir müssen gerade als pre-seed investor haben wir das ziel mit jedem mit jedem deal den wir machen haben wir das ziel den gesamten fond zurück zu zahlen also firma ist eine milliarde wert werden vielleicht zehn prozent anteile daran kriegen 100 millionen Das ist so Größenordnung das Ziel. Das heißt, wenn wir selbst zehnmal unser Geld machen und wir haben eine Million reingetan, dann ist das zehnmal dein Geld machen, ist nichts Schlechtes, aber ist für uns ein Schuss, der praktisch daneben gegangen ist, den gesamten Fonds zurückzahlen zu wollen. Das ist auch wichtig zu verstehen, also ob jetzt für Investoren im Fonds oder eigentlich alle in dem ganzen Ökosystem. Es geht darum, dass aus den besten Firmen wirklich was Großes wird. Wenn man jetzt in einer Firma ist, die nicht eine von denen ist, ist natürlich die Frage, oh, bekomme ich dann überhaupt noch, helfen die mir dann überhaupt noch und so weiter. Und natürlich machen wir das, wir arbeiten zusammen, wir machen aus jeder Firma wirklich so viel, wir können im Rahmen unserer Möglichkeiten. Aber es geht wirklich darum, dass aus wenigen was Großes wird. So, jetzt, bei wie vielen wir jetzt Geld, also jetzt nicht unser Geld verloren haben, kann ich nicht beantworten, weil es gar nicht, weil es ehrlich gesagt nicht relevant ist.

Fabian Tausch:
[1:10:19] Kannst du sagen, bei wie vielen du das Gefühl hast, also oder sagst, okay, wie viele Fund Returner hattest du über die letzten 20, 30 Jahre?

Axel Bichara:
[1:10:26] Ein Fund Returner als eigener Deal hat man vielleicht, wenn man ein gutes, ja, 5, 6 Mal in seiner Karriere oder so.

Fabian Tausch:
[1:10:35] Ich finde es wichtig, um es einfach mal in Perspektive zu setzen, weil man spricht da so drüber, als ob man das jederzeit irgendwie hier und da an jeder Ecke finden würde, weil es klingt in der Theorie alles so einfach. Und das einfach mal in Perspektive zu setzen und einfach mal auch da sehr auf dem Boden der Tatsachen einfach mal drüber zu sprechen und zu sagen, so hey, ganz so trivial ist es halt doch nicht, finde ich einfach super wichtig.

Axel Bichara:
[1:10:56] Nein, nein, ich meine, die Returns vom durchschnittlichen Venture-Fonds sind nicht besonders gut. Es ist ein sauschweres Geschäft, dauert Jahrzehnte, bis man wirklich gut ist. Und... Ja, und ich habe einen meiner Lieblingsinvestoren fragt mich, warum macht ihr nicht in jedem Fonds zehnmal euer Geld oder so? Weil ein Fonds, der zehnmal sein Geld macht, ist was Tolles und sagt, ja, rechne mal nach, wie schwierig das ist. Und wir haben natürlich ein Spreadsheet, wo wir unseren Investoren zeigen, was alles passieren muss, dass man zehnmal das Geld an unsere Investoren zurückzahlt im Endeffekt.

Fabian Tausch:
[1:11:34] Ja, ich finde es spannend. Mit vielen, mit denen man spricht, behaupten alle von sich, dass sie irgendwo im Top-Quartile sind.

Axel Bichara:
[1:11:38] Das ist ganz schön eng da oben. Das ist der oberste Part der Fonds.

Fabian Tausch:
[1:11:44] Und ja, irgendeine Metric gibt es immer, wo man das vielleicht auch behaupten kann. Aber es ist schon, wenn man sich dann anguckt, wer wirklich Geld in welchen Mengen an die Investoren zurückgezahlt hat. Und dann auch, das eine ist mal einen der Fonds zu treffen. Ich glaube, und das ist das, was du gerade gemeint hast, das konsequent über Jahre und Vorgenerationen zu schaffen, ist ein ganz, ganz anderes Spiel.

Axel Bichara:
[1:12:06] Ja, es ist sehr schwer und gehört auch ein bisschen Glück dazu, muss ich sagen. Aber da gibt es noch eine Sache zu sagen. Den Foundermarketfit, den wir suchen, den gibt es nicht in unserem Geschäft auch. Und ich kenne einige erfolgreiche Venture Capital Investoren, die haben dann in ein, zwei guten Fonds und dann sind sie einfach in Rente gegangen. Ja, ich habe jetzt genug Geld, haben aufgehört. Das heißt, deren Motivation im Nachhinein war, oh, das ist ein gutes Geschäft, da kann ich Geld mit verdienen, aber es war nicht so die Passion dahinter. Ich bin einer, der Firmen aufbaut. Also es ist eigentlich auch interessant, dass dann, also es gibt so ein, zwei Beispiele, die ich kenne, das war dann echt enttäuschend. Der war eigentlich gut, aber hat Geld von ihm dann einfach aufgehört. Und ja, bei mir ist es so, das mache ich, das macht mir Spaß und ich mache es immer weiter.

Fabian Tausch:
[1:12:57] Du hast vorhin mal gesagt, anderen Investieren beizubringen ist quasi unmöglich oder extrem schwer. Selber machen ist da viel besser und einfacher. Was sagt das, wenn man auch überlegt, so schaffe ich es eigentlich, einen Fonds zu bauen, der mich überdauern kann?

Axel Bichara:
[1:13:14] Ja, also der erste Trick ist, wie man ein Team aufbaut in einer Venture-Firma, ist Leute, die relativ jung sind, also die nicht Partner, sondern nicht General Partner reinzubringen und dann mit denen zusammenzuarbeiten. Und es ist nicht so, dass ich jetzt alles weiß und kann es denen beibringen oder jemand anderes alles weiß und er bringt es den jüngeren Mitarbeitern bei, sondern es ist damit es zusammenwächst, damit man wirklich als Team gut zusammenarbeitet. Und ich bin mir ziemlich sicher, dass 80, 90 Prozent der Venture-Firmen nicht als gute Teams arbeiten, weil es Konkurrenz zwischen den Partnern gibt und jeder mehr seine eigene Sache macht, als dass wirklich alle am selben Strang ziehen, habe ich natürlich auch erlebt. Und es ist ein ganz wichtiger Teil unserer Kultur, dass jeder Deal ist ein Baukunstdeal, ist nicht mein Deal oder nicht der Deal von einem von meinen Kollegen.

Axel Bichara:
[1:14:05] Und da kommt man am besten hin, wenn man wirklich zusammenwächst und so ein bisschen durch dick und dünn geht. Und ich habe jetzt den Vorteil, unser Team, wir arbeiten mit der Kat, arbeiten seit über zehn Jahren zusammen, Tyler sieben, Matt sechs Jahre. Und wir sind, wir können, wir kennen uns so gut und wir sind in gewisser Hinsicht auch austauschbar, haben dieselben Kriterien, wie wir Deals machen. Und das heißt nicht, dass das alles richtig ist, aber wir passen zusammen und haben eine Meinung, wie es richtig ist. Und dann macht es auch noch mehr Spaß. Wenn du gute Partner hast, macht es einfach Spaß, weil man im Team einfach besser ist als allein. Ich finde es faszinierend,

Fabian Tausch:
[1:14:47] Nur weil ich auch über das Thema nachfolgenden Fonds immer wieder sowohl mit Generalpartnern oder Foundingpartnern spreche, auf der Record meistens, weil es kein so einfaches Thema ist. Aber auch wenn man es sich anguckt, gibt es jetzt nicht so viele Fonds, die das einfach mal so mit Bravour gemeistert haben. Das ist schon echt nicht trivial. Deswegen, naja, das Thema können wir gar nicht durchdeklinieren, aber es ist nur auch faszinierend, wenn man darüber nachdenkt, dass das häufig auch nicht funktioniert.

Axel Bichara:
[1:15:13] Das ist klassisch schwer. Ich habe es im Endeffekt jetzt schon ein paar Mal durchgemacht in verschiedenen Formen. So wie wir bei Baukunst aufgestellt ist, das sind, würde man sagen, besteht die Möglichkeit total. Und es ist auch so, dass die, wenn wir jetzt neue Leute reinbringen, werden das eher ganz junge Leute, die da reinwachsen können und dann die nächste Generation darstellen. Wobei, es ist ein wirklich schwieriges Geschäft. Man arbeitet rund um die Uhr. Man will natürlich, dass was Großes langfristiges daraus wird. Das ist ganz klar unsere Ambition. Aber im Endeffekt ist auch erstmal okay, ich muss mit der Portfoliofirma arbeiten, den nächsten Deal machen, den nächsten Fonds raisen. Das ist auch extrem viel so Day-to-Day-Arbeit.

Fabian Tausch:
[1:15:58] Es gibt ja dann immer die Gründer, die salopp sagen, dass die WCs nicht arbeiten.

Axel Bichara:
[1:16:01] Tja, dann sollen sie es erstmal machen.

Fabian Tausch:
[1:16:04] Wenn ich jetzt das Gefühl habe, okay, das, was Axel da erzählt, klingt erstmal nicht verkehrt und auf Baukunst gehe oder dir auf LinkedIn schreibe oder sage, hey, habe ich gehört, wollt ihr nicht investieren, für alle erstmal eine per se schlechte Nachricht, ihr macht eigentlich keine Deals in Deutschland, ihr macht nur Deals in Deutschland, wenn das Interesse besteht, wirklich aktiv in die USA zu gehen, ist zumindest das, wie ich es abgespeichert habe und ich habe es absichtlich auch formuliert, bevor du was sagen kannst, weil ich wissen will, warum.

Axel Bichara:
[1:16:36] Man muss mit den Gründern wirklich eng zusammenarbeiten und da ist auch einfach physische Nähe relevant, dass man sich auf ein Bier treffen kann oder so. Und man arbeitet ja in einem Ecosystem von Angestellten, Kunden, Businesspartnern und so weiter. Und da sind wir in den USA extrem gut vernetzt und alles und in Deutschland weniger. Ja, ich bin jetzt, ich bin, ich bin deutsch, habe hier auch Kontakte und so weiter, aber ich kann nicht der gute Boardmember in Deutschland sein, der ich in den USA bin. Aber sobald der Plan ist, in die USA zu gehen, sind wir sehr gut aufgestellt, weil wir eben jetzt diese transatlantische Erfahrung haben und, und ja, und dann in den USA extrem gut helfen können.

Fabian Tausch:
[1:17:25] Also wer die Ambition hat, weiß, kann sich im Zweifel bei dir melden. Nur für alle, die jetzt vielleicht einfach rein aus Deutschland bauen und den europäischen Markt only fokussieren wollen, kann man es vielleicht auch schon mal einordnen. Axel, ich glaube, wir haben einen guten Rundumschlag gemacht, haben viele Themen besprochen, viel irgendwie Einblicke in diverse Erfahrungen und aus, ja, was sind das? Drei Jahrzehnte VC? Zwei, zweieinhalb? Schon eine Weile, ne? Drei. Drei Jahrzehnte. Wie sie bekommen. Deswegen vielen, vielen lieben Dank. Ich verlinke LinkedIn und Baukunst, also dein LinkedIn-Profil und Baukunst natürlich in den Shownotes. Und vielleicht machen wir irgendwann nochmal ein anderes Update, wenn du irgendwann mal wieder in Berlin bist. Vielen Dank.

Axel Bichara:
[1:18:06] Herzlichen Dank für die Einladung. Hat echt Spaß gemacht.

Fabian Tausch:
[1:18:09] Danke dir.