Nach 100 Millionen Exit: wie diese Gründerin den Spagat zwischen Investorin & Unternehmerin schafft | Secondaries, Exits und Impact | nachhaltiges Unternehmertum | vom Planetly-Exit zu Nala Earth | Anna Alex, Nala Earth

Anna Alex:
[0:00] Also mein heutiger Standpunkt ist, dass unsere ganze Szene, Startup, Investoren, VC-Szene nur funktioniert, weil es diese komplett verrückten Menschen gibt, die sich Gründer und Gründerinnen nennen, die ein komplett irres Risikoprofil haben und alle ihre Eier in ein Körbchen legen. Das heißt, sie setzt alles auf eine Karte und das ist nicht gesund.

Fabian Tausch:
[0:19] Wenn du eine Firma gründest, musst du dir Gedanken machen, wie stelle ich sie anfangs auf, dass sie auch wirklich langfristig erfolgreich sein kann. Und es gibt so ein paar Do's und Don'ts, zum Beispiel, es gibt niemanden, der nicht an deiner Firma mitarbeitet, zu viele Anteile. Aber wie machst du das in den ersten Momenten? Du brauchst Geld, du brauchst aber eigentlich auch Support auf der operativen Seite, irgendwen der mitarbeitet. Anna hat selbst eine Firma verkauft, die laut Medienberichten für eineinhalb Millionen Euro circa verkauft wurde und die Firma wurde ein Jahr später eingestellt. Teilweise wird so viel Geld für Firmenakquisition ausgegeben und wir wollten auch nochmal mit drauf gucken, woran liegt das eigentlich, dass das dann teilweise nicht funktioniert.

Anna Alex:
[0:53] Natürlich will man immer, dass die Gründer besonders motiviert sind und wahnsinnig rennen und so weiter. Aber gleichzeitig brauchen wir große Unternehmen. Und wann denkt man groß, wenn man viel Risikobereitschaft hat? Wann baut man gute Unternehmen, wenn man gut schlafen kann? Also das heißt, das spricht alles dafür, dass Gründer und Gründerinnen wirklich irgendwie frühzeitig Secondaries machen. Das heißt nicht, dass man jetzt gleich so viel vom Tisch nimmt, dass man sagt, Jetzt kann ich hier die Beine hochlegen und jetzt bin ich überhaupt nicht mehr motiviert. Aber ganz ehrlich zu sagen, hey Leute, ich habe hier an diesem Tisch das schlechteste Risikoprofil. Daran möchte ich ein bisschen arbeiten und deswegen nehme ich in einer erfolgreichen Finanzierungsrunde zum Beispiel jede Runde ein bisschen was vom Tisch. Das ist kein Bad Signaling, sondern das kann jeder Gründer wirklich mit einem sehr guten Selbstbewusstsein anbringen. Und die guten Investoren sehen das genauso.

Fabian Tausch:
[1:37] Anna Alex, Gründerin von Outfittery, Planetly und jetzt Nala Earth als Founding Investor, hat für sich das Founding Angel Prinzip definiert. Und Founding Angel bedeutet, ich investiere am Anfang ein bisschen Geld, bekomme einen gewissen Prozentsatz den Anna tatsächlich in diesem Podcast auch nennt und habe dann die Möglichkeit mitzuarbeiten, kann quasi so die Gründer operativ coachen und supporten und gleichzeitig kann ich dann aber auch irgendwann operativ wieder was Neues machen als Investorin. Und deswegen habe ich Anna eingeladen, als Seriengründerin und Investorin, dass es echt mal Sinn macht, darüber zu sprechen, wie dieses Setup funktionieren kann. Das ist auch ein Podcast, in dem wir darüber sprechen, warum Exits vielleicht dann das Ziel, was ja viele Gründer haben, ich will meine Firma verkaufen, nicht immer der Punkt sind, an dem alle glücklich werden. Begrüßt mit mir Seriengründerin und Investorin Anna Alex. Du hörst Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch. Viel Spaß mit dieser Episode. Anna, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Anna Alex:
[2:31] Hallo, ich freue mich hier zu sein.

Fabian Tausch:
[2:33] Wenn du anhand allem, was du gemacht hast und wie es sich entwickelt hat von, ich sag mal, Rocket bis Nala Earth zusammenfassen müsstest und dich selbst als Unternehmerin beschreiben müsstest. Also sagen, ich komme zu dir und sage, hey Anna, beschreib mir mal die Unternehmerin Anna Alex. Was würdest du sagen?

Anna Alex:
[2:53] Puh, okay, also ich bin ja Serienunternehmerin, auch wenn ich dieses Wort immer nicht mag. Das klingt irgendwie so nach Serientäterin. Aber ich glaube, es beschreibt es schon schön, weil für mich ist diese Liebe zum Unternehmertum und diese Liebe zu was bauen, was aufbauen irgendwie schon ein ganz wichtiger Teil meiner Karriere immer gewesen. Und gleichzeitig aber habe ich auf dieser Reise irgendwann verstanden, dass man sich auch wirklich Vollzeit mit den Themen beschäftigen kann, die einem wirklich am Herzen liegen. Und ich betone das so, weil ich bin damals bei Rocket in der Welt groß geworden, da war es eigentlich piepegal, was man macht. Da war so diese Aufbruchsphase, so alles wird einfach ins Internet irgendwie übertragen. Egal, jetzt verkaufst du Schuhe oder Hundefutter oder, keine Ahnung, machst einen Reiseanbieter oder sowas. Und so bin ich da ursprünglich auch noch rangegangen an das Thema, bis ich dann mit Planetly verstanden habe, ah ja, guck mal, ich kann auch diese unternehmerische Toolbox anwenden auf etwas, was mir wirklich im Herzen liegt. Planet, Nachhaltigkeit, Klima und all diese Themen. Und das finde ich jetzt in den letzten Jahren ist das für mich unfassbar prägend. Wenn man sich wirklich überlegt, wofür habe ich eine Leidenschaft? Wofür brenne ich? Womit möchte ich am Ende des Tages meine Lebenszeit verbringen? Weil das ist es, was du investierst als Gründer und Gründerin.

Fabian Tausch:
[4:16] Würdest du sagen, aufgrund von Erfolg, monetären Ressourcen etc. Hattest du die Möglichkeit, dich mehr um die Dinge zu kümmern, die du wichtig findest und darum Firmen zu bauen? Oder war das einfach ein Mindset-Shift und das wäre auch von Sekunde 1 möglich gewesen, wenn du es hättest greifen können?

Anna Alex:
[4:31] Ja, das glaube ich schon. Also es war eher ein Mindset-Shift. Ich habe Planetly gegründet, als ich noch keinen Exit hatte. Also es war jetzt nicht so, dass man irgendwie sagen kann, irgendwie das Thema, was hinterlasse ich eigentlich in dieser Welt, kann man sich erst leisten, wenn irgendwie Kontostand XY da ist. Das glaube ich nicht. Und ich höre das tatsächlich häufiger als, ich will jetzt nicht sagen, Ausrede oder so. Natürlich gibt es ein paar so Real-World-Constraints, gerade wenn dann irgendwie Familie da ist, Kinder da ist, Haus abzuzahlen und so weiter. Das war ich glücklicherweise in dieser Situation damals nicht. Also irgendwie, als ich meine erste Gründung gemacht habe, waren wir noch irgendwie in einer WG gewohnt. Wir hatten wirklich geringen Burn und das fand ich auch sehr, sehr gut. Also ich glaube, da sollte man natürlich schon ein bisschen drauf achten. Aber ja, also man kann Geld verdienen und dabei das tun, was einem wirklich im Herzen liegt, in den allermeisten Fällen. Das glaube ich schon.

Fabian Tausch:
[5:31] Jetzt hast du gesagt, du hattest noch keinen Exit bei Planetly. Hattest du Secondaries gemacht bei Outfittery?

Anna Alex:
[5:35] Kaum.

Fabian Tausch:
[5:36] Kaum, okay. Also nur diese...

Anna Alex:
[5:39] Ich sage jetzt mal.

Fabian Tausch:
[5:39] Einen heutzutage typischen, ich glaube, ich weiß gar nicht, wie typisch die damals waren, wahrscheinlich so ab Series A, Series B irgendwo so in der Stage.

Anna Alex:
[5:46] Genau, aber nicht wirklich relevant. Okay. Was auch ein spannendes Thema ist, Secondaries, können wir nachher nochmal drüber sprechen.

Fabian Tausch:
[5:51] Weil es damals einfach noch nicht so war, dass man das regelmäßig machen konnte oder weil du gar nicht so viel verkaufen wolltest?

Anna Alex:
[5:57] Weil es mir nicht so bewusst war, ehrlicherweise. Okay. Ja, wer nicht so bewusst war, wie wichtig das ist auf dem Weg und ja, dass ich, heutzutage habe ich meinen Standpunkt zu Secondaries sehr stark geändert und bin sehr, sehr dafür.

Fabian Tausch:
[6:11] Wir können das nicht später machen, wir müssen dabei jetzt bleiben, aber jetzt haben wir es schon so aufgemacht, aber was ist dein heutiger Standpunkt zu Secondaries?

Anna Alex:
[6:16] Also mein heutiger Standpunkt ist, dass unsere ganze Szene, Startup-Investoren-VC-Szene nur funktioniert, weil es diese komplett verrückten Menschen gibt, die sich Gründer und Gründerinnen nennen, die ein komplett irres Risikoprofil haben und alle ihre Eier in ein Körbchen legen. Das heißt, du setzt alles auf eine Karte. Und das ist nicht gesund. Und das ist aus vielerlei Perspektive nicht gesund. Und natürlich will man immer, dass die Gründer besonders motiviert sind und wahnsinnig rennen und so weiter. Aber gleichzeitig brauchen wir große Unternehmen. Und wann denkt man groß, wenn man viel Risikobereitschaft hat? Und außerdem, wann baut man gute Unternehmen, wenn man gut schlafen kann? Also das heißt, das spricht alles dafür, dass Gründer und Gründerinnen wirklich irgendwie frühzeitig Secondaries machen. Das heißt nicht, dass man jetzt gleich so viel vom Tisch nimmt, dass man sagt, jetzt kann ich hier die Beine hochlegen und jetzt bin ich überhaupt nicht mehr motiviert. Aber ganz ehrlich zu sagen, hey Leute, ich habe hier an diesem Tisch das schlechteste Risikoprofil und daran möchte ich ein bisschen arbeiten. Und deswegen nehme ich in einer erfolgreichen Finanzierungsrunde zum Beispiel jede Runde ein bisschen was vom Tisch. Das ist kein Bad Signaling, sondern das kann jeder Gründer wirklich mit einem sehr guten Selbstbewusstsein anbringen. Und die guten Investoren sehen das genauso.

Fabian Tausch:
[7:36] Wann ist der Moment, um das erste Mal über Secondaries nachzudenken?

Anna Alex:
[7:41] Also ehrlicherweise haben wir bei Planetly dann gesagt, wir machen einfach in jeder Runde einen kleinen Secondary.

Fabian Tausch:
[7:48] Jede Runde meint auch Pre-Seed?

Anna Alex:
[7:50] Ja, weil du hast was, da wollen Investoren rein. Also du hast ja was, was irgendjemand will. Und du hast ein schlechtes Risikoprofil, also deswegen nicht. Und dann gibt es auch kein Bad Signaling. Dann ist es auch nicht so, oh jetzt noch eine Series A, jetzt glaube ich vielleicht gerade nicht mehr so dran, weil Markt hat sich verändert oder keine Ahnung. Dann denkt auch keiner darüber nach, wenn du das systematisch irgendwie ankündigst. Und wie gesagt, es muss am Anfang irgendwie nicht viel sein, aber ich glaube schon, dass das ein sehr, sehr wichtiges und mächtiges Tool ist, was wir auch nutzen sollen, gerade wenn wir in Europa sagen, wir brauchen größere Unternehmen. Wir müssen größer denken, wir müssen diese Risikobereitschaft über viele, viele Jahre aufrechterhalten in den Leuten, die die Unternehmen führen.

Fabian Tausch:
[8:32] Shame on me, jetzt weiß ich nicht, wann ihr Pre-Seat oder Seat gemacht habt vom Timing her.

Anna Alex:
[8:37] Das war alles relativ schnell. Wir haben 2019 gegründet, also Planetly Ende 2019 und dann haben wir ziemlich direkt ein paar Angels mit dazu genommen und dann hatten wir eine Pre-Seat und eine Seat und dann haben wir schon verkauft.

Fabian Tausch:
[8:54] Warum ich das nämlich frage, ist, wenn wir uns angucken, 2020 und 2021 waren ja eventuell ein bisschen verrückter, habe ich mir sagen lassen. Glaubst du, das geht in 2025 auch?

Anna Alex:
[9:03] Ja.

Fabian Tausch:
[9:04] Weil du es gesehen hast? Ja. Das ist ja schon mal eine Schweine. Das ist gut. Ging das zwischendrin auch? Also so 22, 23, 24 oder kommt das jetzt wieder?

Anna Alex:
[9:13] Also ich habe es auch zwischendrin bei Portfolio-Companies von mir gesehen. Ich bin ja auch als Angel-Investorin aktiv und habe es auch zwischendrin gesehen. Ich sehe leider immer noch häufig, dass viele Gründer sagen, ja in der nächsten Runde, ja in der nächsten Runde, ja in der nächsten Runde und vor Series B kann ich ja überhaupt gar nicht drüber nachdenken. Und da kann ich dann immer so ein bisschen sozusagen in meinem Hut als Unternehmerin und gleichzeitig Investorin sagen, nee, du denk nochmal drüber nach. Das ist durchaus sehr sinnvoll, das früh anzubringen und das eben auch gleich den Investoren zu sagen, dass man das für eine gute Sache hält und dass das überhaupt jetzt nicht bedeutet, dass man nicht mehr dran glaubt. Also ich habe es auch zwischendrin gesehen und ich glaube, es ist auch jetzt möglich. Und ich glaube, alles zu sagen, die Marktbedingungen sind jetzt gerade schlecht und deswegen geht es jetzt gerade nicht. ist eigentlich eher ein Vorwand als wirklich der Grund.

Fabian Tausch:
[10:05] Ich meine, ein Thema, wovor Gründer Angst haben, ist so dieses Bad Signaling, so, ah, jetzt verkaufe ich Anteile an meiner Firma, obwohl ich ja eigentlich noch dabei bleiben soll und was zeigt das nach außen? Das andere ist, glaube ich, dass Gründer auch manchmal eine verzerrte Wahrnehmung zu ihrer potenziellen Upside haben. Also was passieren würde, was sind die Anteile in zwei Jahren, fünf Jahren, zehn Jahren, in der nächsten Runde, in der übernächsten Runde wert?

Anna Alex:
[10:30] Und irgendwie muss ich mich ja auch davon lösen, dass ich sage, okay, ich versilbere heute ein bisschen was.

Fabian Tausch:
[10:34] Nehme ein bisschen was vom Tisch und weiß, dass selbst wenn alles gut läuft, dass ich dann bestimmt auch Geld auf den Tisch gelassen hätte. Und das ist ja, glaube ich, so ein Denkprozess, der gar nicht mal so einfach ist.

Anna Alex:
[10:44] Ja, genau. Wir haben immer so drüber nachgedacht, dass wir gesagt haben, wenn wir die Firma irgendwann mal verkaufen, dann wird es mit einer hohen Wahrscheinlichkeit sowieso life-changing. Und dann will ich mich auf dem Weg dahin irgendwie vielleicht ein bisschen absichern. Und wie gesagt, es hat, glaube ich, schon, es hilft dabei, große Unternehmen zu bauen. Es hilft einfach dabei, ein bisschen Peace of Mind. Viele Gründer, Gründerinnen würden woanders viel mehr Gehalt bekommen als in ihren eigenen Firmen. Das ist der erste Punkt. Und dann zu wissen, wenn das hier alles in die Hose geht, dann stehe ich wirklich nicht bei Kontostand Null da, sondern da ist ein bisschen was, was mir einfach ein gutes Gefühl gibt. Dann kann ich mich viel mehr operativ fokussieren auf die Firma, viel größer denken und bin auch viel risikobreiter da. Also insofern glaube ich, ist das auch wirklich nicht irgendwie so ein Gegeneinander, was man da irgendwie sehen muss. Der Gründer drückt das jetzt durch, irgendwie bei der Investorin oder irgendwie sowas, sondern das ist eher ein, haben wir da eigentlich ein gleiches Verständnis von, dass die Gründer ein schlechteres Risikoprofil haben? Wie gehen wir als Team jetzt, die wir in dieser Firma jetzt hier Shareholder sind, damit um? Und wie gesagt, ich habe viele Funds gesehen, die das sehr unterstützen. Und by the way, in Amerika wird es von noch viel mehr Funds unterstützt und sogar teilweise initiiert.

Fabian Tausch:
[12:02] Holger von Blinkist hat nach dem Blinkist-Exit gesagt, hier im Podcast auch so, hey, ich wünschte, ich hätte früher Secondaries gemacht. Weil ich hatte nie das Gefühl, dass wenn jetzt alles hier nicht mehr funktioniert, dass ich mich abgesichert habe. Weil er es einfach nie gemacht hat. Und gar nicht, so wie du sagst, nicht auf dem Schirm hatte, nicht immer dachte, ja, später oder der Exit. Dann hat er gesagt, okay, das erste Mal so diese finanzielle Sicherheit in irgendeiner Form gefühlt. und die haben ja doch Blinkist eine ganze Weile gebaut, bevor da irgendwo Geld geflossen ist. Und ich glaube, je mehr man sich dann oft hinter den Kulissen, aber mit Gründern unterhält, die das gemacht haben, desto eher versteht man dann auch, wo der Switch für den Kopf ist. Also dieser Moment von hey, okay, es gibt so ein kleines Safety-Net, das muss ja, wie gesagt, nicht das Life-Changing, das kann passieren irgendwann bei manchen, aber ist jetzt nicht der Standard, aber das ist einfach so dieses, ich weiß, ich hab dann auch erstmal ein bisschen

Fabian Tausch:
[12:59] Safety Net. Und ich glaube, das macht schon wirklich viel aus. Wenn wir, wir kommen bestimmt später nochmal auf Exit und andere Themen, aber ich glaube, eine Sache, die ich vorher spannend finde, ist das Setup, das du jetzt mit Nala Earth gewählt hast. Ich glaube, man muss dazu sagen, du magst das Wort nicht mehr, aber ursprünglich mal genannt Biodiversität und das messbar zu machen. Ihr sagt inzwischen mehr so Nature und die Metrics drumherum quasi oder Natur in den Boardroom zu bringen, also in den Gesellschaftskreis und Sportmeeting und du hast aber nicht den klassischen Weg gewählt zu sagen, ach ich gründe nochmal ich meine du hast Outfittery gegründet, du hast Planetly gegründet und jetzt bei Nala Earth hast du nicht gesagt, ich bin Co-Founder im klassischen Sinne, sondern du hast gesagt ich bin Founding Angel und Founding Investor. Was bedeutet das?

Anna Alex:
[13:50] Ja, also Founding Angel jetzt erstmal sozusagen im nüchternen Sinne bedeutet, ich habe das erste Geld reingegeben bei Nala und ich bin trotzdem aber auch nicht nur Investorin, sondern ich bin auch operativ aktiv und zwar über die Zeit aber abnehmend. Ich habe noch zwei komplett 100% operative Mitgründer, Nick Zumbü und Nico Sumoji aus der Schweiz und die sind sozusagen die Hauptgründer. Ich bin selbst nicht Geschäftsführerin. Ich sage immer, in der dritten Gründung habe ich es endlich besser gemacht, bin nicht Geschäftsführerin. Und im Grunde war das, ist dieses Setup ein bisschen kreatives Setup und es war einfach motiviert bei mir daraus, dass ich gedacht habe, was passiert jetzt eigentlich als nächstes? Ich will, dass diese Firma existiert, also sozusagen mal kurz im globalen Kontext eingeordnet. Klima, wir haben ganz viele Jahre so getan, dass Klima unser einziges Problem ist, stimmt aber nicht. Die Natur, Biodiversität, Artenvielfalt ist noch weiter überschritten als planetare Grenze, als es das Klima ist und ohne die Natur werden wir die Klimakrise auch niemals lösen. Das heißt, ich will, dass diese Firma existiert. Ich sehe, dass das das nächste große Thema ist, mit dem sich auch alle Unternehmen auseinandersetzen müssen, weil wir einfach so direkte Abhängigkeiten von der Natur haben.

Anna Alex:
[15:07] Gleichzeitig habe ich kleine Kinder zu Hause und bin mir sehr bewusst darüber, dass die jetzt gerade mich noch cool finden und dass das in ein paar Jahren wahrscheinlich nicht mehr so sein wird. Also ich hatte auch dieses Bedürfnis von, ich will jetzt nach diesem Exit von Planetly auch ein bisschen, diese Freiheit nutzen und konnte mich jetzt nicht sofort committen, in die nächste Firma reinzuspringen, die im Zweifel zehn Jahre und länger dauert. Gleichzeitig wollte ich nicht Investorin werden. Das ist ja dann irgendwie so der typische Weg, wo viele Gründer abbiegen, die dann irgendwie mal einen Exit hatten. Und da dachte ich so, irgendwas muss es doch dazwischen geben. Also ich will operativ sein, ich bin so Operator at heart und ich will, dass diese Firma existiert und ich will aber nicht Investorin werden. Und dann kam ich mit der Idee und habe gedacht, hey, vielleicht kann man das miteinander verbinden. Ursprünglich wollten Nick und Nico eigentlich nur, dass ich bei denen investiere. Und dann war ich in dem ersten Gespräch, das ich mit denen hatte, direkt so begeistert. Ich habe gesagt, hey, cool, es ist genau das Thema, was ich gerade spannend finde, von dem ich glaube, dass es jetzt als nächstes ganz groß wird. Wie wäre es, wenn wir es zusammen machen? Und also es war wirklich irre. Es war so in diesem ersten Call und dann war es so, okay, lass uns mal drüber nachdenken. Und dann haben wir uns da zusammen im Setup angenähert, was jetzt, glaube ich, für beide Seiten sehr gut funktioniert.

Fabian Tausch:
[16:22] Ich wollte anfangs fragen, weil es kurz so klang, als ob du die Idee mitgebracht hättest, aber es gab quasi schon ein Team, die daran gearbeitet haben, mit denen du gesprochen hast, um zu gucken, hey, investiere ich da? Und dann hast du gesagt, da will ich mit einsteigen.

Anna Alex:
[16:33] Genau, wir haben die Idee leicht modifiziert, erweitert, ein bisschen größer gedacht, geschaped und so weiter. Aber genau, im Grunde haben die schon an der gleichen Sache gearbeitet.

Fabian Tausch:
[16:41] Und wenn ich mir das angucke, also ich anfangs dachte, ich kann jetzt noch ein bisschen fragen, wie man die operativen Mitgründer etc. Auswählt, aber trotzdem musst du es ja fragen, weil du musst ja mit dem Team arbeiten wollen. Das eine ist investieren, das andere ist okay, they call the shots, weil ich bin auf der einen Seite nicht Geschäftsführerin, auf der anderen Seite auch nicht die klassische Mitgründerin. Das heißt, ich habe bestimmt einen gewissen Verantwortungsbereich, aber am Ende muss ich es so bauen, dass die damit arbeiten können. Ihr seid natürlich ein Dreiergespann in dem Moment und es ist nicht diese klassische Reporting-Pflicht und Individual Contributor und so weiter, aber es ist ja trotzdem ein ganz anderes Setup, wo man sich reinfinden muss, weil klar ist, dass du nicht über Jahre diesen Verantwortungsbereich behältst.

Anna Alex:
[17:27] Ja, genau. Also ich habe die Strukturen, muss ich von Anfang an so aufbauen, dass sie nicht von mir abhängig sind. Und ich glaube, das tun viele Gründer häufig zu spät. So irgendwie, weiß ich nicht, ist der Gedanke dann vielleicht auch beruhigend, dass man so denkt, ach ja, hängt ja doch irgendwie alles hier an mir. Und ich glaube, da hat mir auf jeden Fall geholfen, das schon mal in zwei Unternehmen gehabt zu haben und zu wissen, es ist gar nicht so erstrebenswert. Und was das für eine unfassbare Energie freisetzen kann, das von Anfang an auch anders aufzusetzen, einfach wahnsinnig tolle Leute reinzuholen, die...

Anna Alex:
[18:02] Genau wissen, was ihre Aufgabe ist. Also insofern, ich fand es gar nicht mehr so erstrebenswert, aber ja, es war auch für mich auf jeden Fall ein Thema, in dem ich nochmal gewachsen bin. Also irgendwie vom so leading from the front, was ich in meinen ersten beiden Unternehmen immer hatte, eher so vom leading from behind irgendwie so. Mich zurücknehmen, mal zu sagen, okay, so würde ich es jetzt nicht direkt machen, aber ich kann hier meinen Input geben, aber letztendlich kann ich es nicht entscheiden. Das erfordert natürlich auch viel Vertrauen und es erfordert auch ein Bewusstsein, würde ich mal sagen, darüber, was die wirklich relevanten Schrauben sind, an denen man drehen kann. Und für mich war das ganz klar zum einen das Thema Kultur, also Unternehmenskultur. Da haben wir uns deswegen in dem ersten Jahr direkt mit beschäftigt. Wie können wir es schaffen, miteinander eine Kultur aufzubauen, in der wir uns kritisieren?

Anna Alex:
[19:02] Nicht nur können, sondern auch sollen. Also in der kritisches Feedback gewertschätzt wird. Und diese Einsicht, dass das so wahnsinnig wichtig ist, kommt bei mir aus jahrelangem Coaching und arbeiten mit einer ganz tollen Coachin und zu verstehen, was das für ein Nährboden ist, dann für eine gute Unternehmenskultur. Und darauf fußt auch unsere gute Beziehung. Also wir haben einmal im Monat haben wir Founder-Feedback, wir geben uns wahnsinnig ehrlich, kritisches Feedback, was funktioniert, was funktioniert nicht, sind ganz, ganz klar darüber, dass es auch ein bisschen experimentelles Setup ist. Und ich würde sagen, das ist ein ganz wichtiger Hebel, warum es gut funktioniert. Hattest du jemals das Gefühl.

Fabian Tausch:
[19:42] Das nicht ganz auf Augenhöhe, weil du irgendwie Serienunternehmerin und schon hier und Exit und da?

Anna Alex:
[19:48] Naja, was heißt auf Augenhöhe? Es ist eine andere Rolle. Ich bin jetzt sehr viel mehr in der Rolle einer Coachin unterwegs. Ich kann den beiden Dinge spiegeln. Ich kann sagen, das sehe ich gerade, das sehe ich hier, diese Dynamik sehe ich hier. Das wäre ein anderer Weg, wie ihr auch darauf reagieren könntet. Und das finde ich spannend und das macht mir auch Spaß.

Fabian Tausch:
[20:13] Was ist deine typische Check Size als Business Angel?

Anna Alex:
[20:19] Meistens so 25 bis 50.

Fabian Tausch:
[20:21] Hat sich das bei Nala Earth dann unterschieden? Ja, da habe ich mehr investiert. Weil du einfach gesagt hast, wenn ich Founding Investor bin, dann will ich auf der einen Seite ein gewisses Commitment, aber auch auf der anderen Seite ein gewisses Stake und Anteilspaket. Wie sehr hast du in dem Deal deine Arbeitszeit gewertet und gesagt, hey, das ist auch eine Art Investment, die ich bringe und das ist Summe X wert und dementsprechend will ich nochmal X mehr Anteile?

Anna Alex:
[20:46] Ja, genau. Also so haben wir es gar nicht gemacht. Aber da habe ich viel, bevor ich dieses Setup gewählt habe, habe ich viel mit bekannten Investoren und anderen Gründern gesprochen und so weiter. Weil irgendwie erst denkt man ja, wenn man das Setup hört, denkt man so, oh ja, ist das jetzt irgendwie wie damals, so bei Rocket Und dann gibt es ja so ein paar andere Kandidaten, die dann irgendwie gesagt haben, ja, weil ich jetzt hier mit einer gewissen Seniorität reinkomme, irgendwie habe ich jetzt hier den Hauptteil der Anteile. Was sozusagen das Wichtige ist, ist, dass die beiden haben sehr viel mehr Anteile, also hatten bei der Gründung über doppelt so viele Anteile pro Kopf, als ich das hatte.

Anna Alex:
[21:24] Und das war auch wichtig, weil irgendwann bin ich halt wieder raus. Jetzt sind wir gerade im dritten Jahr. Im ersten Jahr habe ich drei Tage die Woche operativ mitgearbeitet, im zweiten Jahr zwei und im dritten Jahr jetzt einen Tag operativ. Und danach werde ich noch im Board sein. Ich werde natürlich mich weiterhin für das Thema einsetzen, aber werde nicht mehr weiter operativ mit dabei sein. Das heißt, spätestens in so einer Series A guckt ein neuer Investor drauf und sagt, wer ist die denn? Die ist ja gar nicht mehr da. Warum hat denn die so hohe Anteile? Und diese Falle muss man sozusagen umgehen, da sollte man irgendwie nicht reingeraten. Das heißt, es funktioniert nicht, wenn du zu viele Anteile dafür nimmst, das würde ich schon sagen. Und deswegen haben wir einfach gesagt, das ist so der Target Stake. Ich glaube, es waren dann damals 15 Prozent, mit denen ich gestartet bin. Und dann haben wir es aufgeteilt von, ich investiere jetzt ein bisschen was und ich kriege ein bisschen was für meine Arbeitszeit. Das war dann gar keine Rocket Science, ehrlicherweise.

Fabian Tausch:
[22:22] Ja, ich meine, es gibt ja auch zum Beispiel viele Venture Studios, die wahrscheinlich einen ähnlichen Betrag investieren und 20, 25, 30 Prozent nehmen. Dementsprechend muss man sich ja auch angucken, wie bleibt am Ende die Firma investierbar.

Anna Alex:
[22:34] Ja, genau. Und das ist eben ganz wichtig. Und ich glaube, das ist irgendwie in dem Setup, ich bin eben kein Venture Studio, ich habe irgendwie kein Overhead irgendwie dahinter, den ich dann noch gleich mitfinanzieren muss und so. Also ja, deswegen, ich glaube, das ist ein Modell, was durchaus für mehrere Leute interessant sein könnte.

Fabian Tausch:
[22:52] Wie lange seid ihr mit dem Geld von dir gelaufen, beziehungsweise wann habt ihr gesagt, wir nehmen auch nochmal andere Leute mit an Bord?

Anna Alex:
[22:58] Wir haben relativ schnell, nachdem ich investiert habe, ein paar Monate oder sowas, danach haben wir dann eine Angel-Runde gemacht.

Fabian Tausch:
[23:06] Weil ihr einfach gesagt habt, klassisch so, hey, es macht einfach Sinn, wir sehen, wo wir wie laufen wollen und können und wollen auch ein bisschen Zeit haben. Also generelle Frage, einfach nur, weil es natürlich immer interessant ist, die Perspektive zu kennen. Keine deiner Firmen bootstrapped. Warum bist du ProVenture?

Anna Alex:
[23:26] Ich kann einfach nicht anders. Nein, ich habe es mich auch schon mal gefragt und es ist auf jeden Fall auf meiner Bucketlist, irgendwann mal ein Bootstrap-Company zu bauen.

Anna Alex:
[23:37] Wahrscheinlich ist es schon ein bisschen Prägung von ich bin sozusagen groß geworden in diesem Rocket Ökosystem damals, und habe dann in all meinen drei haben wir diesen Weg irgendwie beschritten was jetzt in den letzten beiden glaube ich besonders bemerkenswert ist oder was sozusagen das Muster irgendwie bei Planetly und auch bei Nala ist ist, dass ich gerne kritisch hinterfrage, was war denn eigentlich bisher ein Bereich, der eher von Non-Profits bedient war und irgendwie in unseren Köpfen in so einer Non-Profit-Ecke ist. Den wir aber, der da eigentlich nicht unbedingt zwangsläufig hingehört, sondern den wir jetzt an eine For-Profit-Ecke holen können und damit dann auch VC-Money dafür aufnehmen können. Also das war bei Klimaschutz so, als wir damals Planetly gegründet haben, haben die Leute und dann haben wir gesagt so, ja, also wir machen jetzt was fürs Klima. Und er hat gesagt, ja, sehr toll, dann gründet ihr jetzt eine Non-Profit-Organisation. Und er hat gesagt, nee, genau das machen wir nicht. Weil, wenn wir mal rauszoomen, wir müssen unsere gesamte globale Wirtschaft umbauen. Das ist nichts anderes und das ist einfach eine riesen Business-Opportunity. Das ist kein Non-Profit, das können wir nicht mal eben irgendwie Teilzeit und ehrenamtlich die Welt retten, während andere sie Vollzeit zerstören.

Anna Alex:
[25:01] Und jetzt kennen wir es heute als Climate Tech und jetzt würde man sagen, ja klar, Climate Tech, wunderbar, es gibt viele Fonds, die sich nur darauf konzentrieren und das gleiche machen wir es mit Nala im Nature Tech Bereich, wo wir sagen, auch Naturschutz, Artenschutz ist auch traditionell, dann denkt man immer so NABU und so weiter, die auch alle ganz, ganz tolle Arbeit machen, aber es gibt einfach so, handfeste wirtschaftliche Abhängigkeiten von den Unternehmen, von der Natur, dass dieses Thema auch nicht nur rein in den Non-Profit-Bereich gehört. Und das finde ich spannend, weil man natürlich im VC-Bereich sehr viel mehr Geld verfügbar ist, als im philanthropischen Bereich. So eine Non-Profit-Organisation braucht ein paar Jahre, um ein paar Millionen zusammenzukriegen für ihren Kurs. Und das ist einfach noch so die Welt. Und ich kenne jetzt ein paar Beispiele, die ich sehr, sehr aktiv mit beobachte. Zum Beispiel mein guter Freund Lawrence Leuschner, der mittlerweile jetzt gesagt hat, ich mache jetzt eine Non-Profit-Organisation, die heißt Capacity und das ist wie so die nächste Generation an Non-Profits. Da siehst du jetzt plötzlich Tech-Unternehmer, die ein sehr skalierbares Mindset haben, die sehr irgendwie in Technologien und in Skaleneffekten und so weiter denken, aber die jetzt trotzdem sagen, ich wende mich jetzt, ich gehe den Non-Profit-Weg. Let's see. Ich bin sehr gespannt.

Fabian Tausch:
[26:25] Ich bin auch gespannt. Lawrence kommt auf jeden Fall auch noch. Ehrlicherweise schulde ich ihm da, glaube ich, noch eine Antwort wegen Terminierung. Aber eine Sache, die wir noch aufgreifen müssen, die, wenn man zuhört und vielleicht, ich sag mal, noch in seiner eigenen Bubble ist und sagt, hey, ich fange hier gerade an. Ich bin entweder jung oder ich beschäftige mich das erst mal mit Gründen und ich baue eine Firma und die Firma ist vielleicht noch klein und ich laufe los. Und ich weiß nicht, wie viele sich gerade die Abhängigkeit von der Natur vorstellen können als Unternehmen. Das heißt, ich glaube, du musst einmal erläutern, warum ich und diejenigen, die hier gerade im Publikum sitzen, aber auch diejenigen, die zuhören, diese Abhängigkeit haben, weil wenn ich jetzt über meinen Podcast nachdenke oder jemand irgendwie gerade eine Software bastelt, glaube ich, ist das nicht vorstellbar in erster Linie.

Anna Alex:
[27:08] Ja, also die Abhängigkeiten von der Natur. Darüber spreche ich sehr gerne. Wenn man sich einfach mal die puren Fakten anguckt, dann gibt es eine Zahl vom World Economic Forum, dass 50 Prozent des globalen GDP direkt von einer intakten Natur abhängen. Und das sind eine ganze Reihe an Dienstleistungen der Natur. Das ist zum Beispiel, dass die Natur unser Wasser säubert, dass die unseren Boden wieder fruchtbar macht, dass die Bestäuber kommen und unsere Mandelbäume bestäuben und eine ganze andere Reihe von Dienstleistungen. Und es gibt zum Beispiel einen konkreten Fall, den wir sehr gerne irgendwie mal erläutern. Das ist die Tesla Gigafactory in Brandenburg. Also auch die Automobilindustrie ist zum Beispiel von Grundwasser abhängig, weil relativ viel Wasser verwendet wird in so einem Produktionsprozess von so einem Auto.

Anna Alex:
[27:57] Und was dann passierte ist, dass da irgendwann das Grundwasser einfach nicht mehr da war, weil die sehr viel verbraucht haben und sie dann nicht auf voller Kapazität produzieren konnten und damit Milliarden verloren haben. Und das ist mal so ein ganz konkreter Fall, wo man sagt, ah ja, okay, jetzt verstehe ich mal, dass wir von dieser Natur irgendwie abhängig sind. Und ich glaube, der große Denkfehler, den wir jetzt haben, oder den wir lange Zeit gemacht haben, ist, wir denken, dass die Natur immer da ist. Die wird da sein und unser Wasser wieder säubern. Und die wird da sein und die bestäubern. Und ja, klar, natürlich sind die da. Und wir denken, dass diese Ressource Natur unendlich ist. Und es stimmt nicht, sie ist endlich. Die Natur fängt an, uns Rechnungen zu schicken. Und es zeigt uns irgendwie in ganz vielen Dingen, ganz vielen Katastrophen, Ausbleibenden. Also alleine der Rückgang der Artenvielfalt in den letzten 50 Jahren Um ungefähr 70 Prozent ist einfach so wahnsinnig und gleichzeitig so leise, dass man es gar nicht so richtig sieht. Aber jeder von uns hat irgendwie, fährt ab und zu mal Auto und guckt mal irgendwie auf die Windschutzscheibe und merkt plötzlich, ach so, das klebt ja gar nichts mehr, wenn ich mal irgendwie über Land gefahren bin im Sommer. Und das sollte uns schon zu denken geben. Also Abhängigkeiten von Wasser ist ganz oben mit dabei, Abhängigkeiten von Bestäubung und von intakten Ökosystemen ist das zweite Thema. Und so gucken wir uns verschiedene Aspekte an und übersetzen die in eine Businessrelevanz, in eine Unternehmenslogik. Die dann auch die Finanzabteilung interessiert.

Fabian Tausch:
[29:24] Ich glaube, um das besser einordnen zu können, wer kauft am Ende bei Nala Earth?

Anna Alex:
[29:29] Es sind Nachhaltigkeitsabteilungen, aber es sind eben zunehmend auch wirklich Finance-Risikobetrachtungen, die da eine Rolle spielen. Und deswegen finden wir das ganz, ganz spannend. Also ich glaube, es gibt mit ganz vielen Nachhaltigkeitsverantwortlichen zu tun, die einen wahnsinns Job machen, die irgendwie wirklich mit wenig Ressourcen, wenn man mal jetzt auf die großen Konzerne guckt, irgendwie wirklich wahnsinnig viel schaffen. Ich glaube, es ist trotzdem ganz wichtig, dass dieses Thema aus der Nachhaltigkeitsabteilung rauskommt und rein ins Finance. Das ist auch so ein globaler Trend, den wir beobachten können. Immer mehr Nachhaltigkeitsabteilungen sind, reporten jetzt an die Finanzabteilung und genau da gehören sie auch hin, weil es ist einfach ein handfestes Risiko. Es ist in keinster Weise irgendwie Gutmenschentum oder sowas, sich als Unternehmen um die Natur zu kümmern, sondern es ist ein handfestes Risiko und deswegen ergibt es ganz viel Sinn, dass ich mal gucke, In meinen Lieferketten, wo ist eigentlich die Natur in welchem Zustand? Wo gibt es eigentlich die Gefahr, dass dort das Ökosystem zusammenbricht? Dass mein Zulieferer vielleicht nicht mehr das liefern kann und auch nicht zu der Qualität. Wie er es in der Vergangenheit geliefert hat. Und genau, insofern finden wir das sehr, sehr spannend, diesen Weg. Wir nehmen so die Hintertür des Risikos, um die Natur in den Boardroom zu bringen.

Fabian Tausch:
[30:44] Das heißt aber schon doch eher größere Firmen, großer Mittelstand oder Enterprise, also Konzern. Muss es produzierendes Gewerbe sein?

Anna Alex:
[30:54] Die meisten produzierenden Gewerbe haben direktere Abhängigkeiten. Also eigentlich hat jeder, der produziert, irgendwo eine Abhängigkeit von der Natur. Natürlich ganz vorne mit dabei Food & Beverage, aber eben nicht nur. Also auch eben Automotive, wir arbeiten mit Volkswagen zusammen, mit Continental arbeiten wir zusammen, mit BASF arbeiten wir zusammen. Pharma ist wahnsinnig abhängig von der Natur. Also ein Großteil aller Inhaltsstoffe im Pharma kommt aus der Natur. Nicht nur die Inspiration dafür, sondern auch die Inhaltsstoffe. Aber auch die Inspiration ist nochmal ein ganz spannendes Thema. Also wir kennen noch 90 Prozent der Arten, die es da draußen noch gibt, kennen wir gerade noch gar nicht. Das ist Wahnsinn. Also vielleicht springt irgendwo im Amazonas irgendein Frosch rum, dessen Haut irgendwie das Potenzial hat, Krebs zu heilen. Keine Ahnung. Und das ist Wahnsinn. Also wir zerstören etwas, was wir noch gar nicht wirklich kennen. Herr Eckart von Hirschhausen sagt immer gerne, wir verbrennen das Buch des Lebens, bevor wir es gelesen haben.

Fabian Tausch:
[31:58] Mit all dem, was wir jetzt über Nala Earth wissen und über euer Founding Angel Setup, wie habt ihr drei begonnen, dann den Mix zu machen aus Produktentwicklung und Kundengewinnung? Wie habt ihr euch die Aufgaben anfangs geteilt und wie lange hat es gedauert, bis ihr das erste Mal jemanden hattet, der sagt, okay, wir sind dabei?

Anna Alex:
[32:18] Also eine der ersten Sachen, die ich auch, wenn ich mir Deals angucke, aus Angel-Perspektive immer direkt hinterfrage, ist, wer ist CEO? Und ich höre häufig Gründerteams, die zu mir kommen und sagen, ach ja, das wird schon alles, wir sind Co-CEO und so weiter. Und das ist für mich immer so ein Red Flag, weil das für mich eigentlich heißt, dass die wirklich harten Gespräche noch nicht geführt wurden. Und so haben wir uns auch als erstes erstmal überlegt, wer ist denn jetzt hier CEO? Es war klar für mich, dass ich es nicht bin natürlich. Und fiel die Wahl auf Nick und Nico gleichzeitig. Der andere Mitgründer ist CPO, also Produktverantwortlicher geworden und füllt diese Rolle auch mit viel Leidenschaft und auch sehr, sehr gut aus. Also ich glaube, da muss man wirklich auch immer hingucken und sagen, welche Persönlichkeit, welches Interesse, was passt irgendwie wozu, welcher Background und sich da einfach ganz ehrlich irgendwie jetzt nicht an irgendeinen Titel klammern. Genau und insofern war das relativ klar von Anfang an, Nico kümmert sich ums Produkt, ist da erstmal tief eingestiegen, kam vom Hintergrund auch aus dem Risikobereich, also hat auch aus der Perspektive gepasst und so sind wir dann losgelaufen. Wie lange hat es gedauert, bis ihr den ersten Kunden gewonnen habt? Das war toll, denn...

Fabian Tausch:
[33:33] Denn ich habe auf LinkedIn gepostet und dann hatte ich einen Kunden.

Anna Alex:
[33:36] Nein, nein, seriously. Da fühlte ich mich dann auch irgendwie bestätigt in diesem Setup zum ersten Mal, dadurch, dass das Handelsblatt hat direkt einen Beitrag über uns gebracht, dass wir Nala gründen, was natürlich auch ein bisschen daran lag, muss man wahrscheinlich ehrlicherweise sagen, dass die auch schon ein paar Mal vorher über mich geschrieben hatten. Und darüber kam dann direkt unser erster Kunde und innerhalb von zwei Wochen hatten wir HIP gesigned. Also das war wirklich toll. Da habe ich dann das Gefühl gehabt, hier kann ich jetzt wirklich auch wertstiften, so aus einer Perspektive. Ich kann hier eine gewisse Öffentlichkeit, eine gewisse Reichweite irgendwie reinbringen, die jetzt sonst so ein frisch gegründetes Startup vielleicht nicht direkt hätte.

Fabian Tausch:
[34:16] Also ihr habt quasi einen Enterprise-Sales-Prozess über PR in zwei Wochen fertig gehabt.

Anna Alex:
[34:20] Ja, so ging es dann nicht weiter. Ja, also auch in aller Ehrlichkeit.

Fabian Tausch:
[34:27] Wo stand das Produkt zu dem Zeitpunkt? Hattet ihr schon eins oder war das mehr so das Produktversprechen, dass ihr das machen werdet und wie sah die erste MVP-Version davon aus?

Anna Alex:
[34:35] Also auch da haben wir ganz viel von Planetly gelernt und irgendwie von den Learnings, die wir da gemacht haben. Nämlich, dass man nicht zu früh direkt anfangen sollte, ein Produkt zu bauen, bevor man überhaupt weiß, was man wirklich baut. Das heißt, wir haben es uns zum Prinzip erhoben, erst mal zwei bis drei Kunden in einem Modul erst mal sozusagen zu bedienen, genau zu verstehen, was sind deine Prozesse, wie sind die Daten, die du zur Verfügung hast, welche Schnittstellen hast du, wie ist die Datenverfügbarkeit etc. Hinten raus und erst dann irgendwann anfangen, das Produkt zu bauen. Weil wenn du einmal das Produkt gebaut hast, ist es sehr viel schwerer, das später wieder umzubauen. Und so haben wir es auch bei Planetly gemacht. Das heißt, die ersten paar Kunden werden immer, Dann wird sozusagen offline mit Excel-Sheets, großen Tabellen irgendwie etc. Und nachher schönen Präsentationen bedient. Und erst dann wird es in ein Modul gegossen, was dann die Software ist.

Fabian Tausch:
[35:28] Das heißt, am Ende verspreche ich den Kunden nicht, hier ist die Software, sondern ich verspreche dem Kunden, okay, ihr wollt eure Daten besser ausgewertet und besser verständlich, sodass ihr selber sagen könnt, hey, das können wir mit, ich sag mal, manueller Arbeit lösen, indem wir selber die Sachen aufbereiten, wenn wir wissen, welche Daten es gibt, dass wir verstehen, was kommt da eigentlich und gucken, was wir daraus machen können. Das heißt, es gibt ein klares Wertversprechen von, hey, das ist das, was wir erreichen wollen, aber es ist nicht kommuniziert, wie man, also es ist kommuniziert, aber noch lange nicht da, wo ihr hinwollt, wie genau das passiert.

Anna Alex:
[36:03] Ja, genau. Es geht nicht so sehr um das, wie man da hinkommt, sondern was ist dann tatsächlich das Ergebnis für den Kunden.

Fabian Tausch:
[36:10] Und dann…

Anna Alex:
[36:13] Gut, das ist ja natürlich bei euch ein bisschen einfacher gewesen, das Vertrauen zu haben von.

Fabian Tausch:
[36:16] Die sagen A und die machen A und da kommt nicht irgendwie B, C, D, E raus, weil natürlich irgendwie ein gewisser Track Record da ist. Ich glaube, das ist dann natürlich der Vorteil an dem Setup, den wir besprochen haben und auch natürlich sowas wie PR vom Handelsblatt und dein Track Record, der dann einfach dafür sorgt, dass so ein Hip und andere einfach auch sagen, okay, ich glaube denen, wenn die mir sagen, dass ich das rausbekomme, dass ich auch das rausbekomme.

Anna Alex:
[36:38] Vermutlich, ja. Aber ich glaube, das ist ein Weg. Viele springen, glaube ich, zu schnell in dieses Productizing und sagen so, ich muss jetzt ein Produkt haben. Aber letztendlich ist es wichtig zu verstehen, dass es den meisten Kunden nicht darum geht, wie komme ich dahin, jetzt gerade in so einem B2B-Produkt, sondern eher, was bekomme ich denn am Ende des Tages? Und natürlich bekommen die ersten Kunden auch besonders viel Aufmerksamkeit, besonders viel Beratungsleistung, besonders viel Einbetten, Einordnen. Wie ist das denn jetzt wertstiftende Information für dich intern hier? Das muss man natürlich auch dazu sagen. Also ich glaube, wenn das jetzt hier jemand hört, die auch in größeren Unternehmen arbeiten oder sowas, ich glaube, häufig werde ich gefragt, wie können denn jetzt Corporates die Startup-Szene unterstützen und so weiter. Ich glaube, da ist das Allerwichtigste, wichtiger als jeder Corporate VC-Fund oder irgendwie all diese Fantasien, die irgendwie große Corporates dann häufig haben, ist, arbeitet einfach mit jungen Startups zusammen und gibt denen die Chance, als Kunde zu beweisen, was sie drauf haben.

Fabian Tausch:
[37:42] Hat Sales dann, jetzt komme ich mit Nick und Nico durcheinander, Nick, CEO, ne?

Anna Alex:
[37:46] Ja, genau.

Fabian Tausch:
[37:47] Hat Nick dann Sales gemacht oder hast du Sales gemacht?

Anna Alex:
[37:50] Nick verantwortet Sales in erster Linie und ich habe natürlich mein Netzwerk geöffnet und bin auch bei großen Sales-Calls gerne mit dabei. Also Sales ist eine der Komponenten, die ich schon als Founding Angel in dem Potpourri sehe, was ich mache. Also ich kümmere mich um Kommunikation nach außen, PR, Sales und dann Strategie und eben ein bisschen Coaching intern. Das sind die Themen, wo ich einen Hebel sehe.

Fabian Tausch:
[38:17] Wie, wir haben drüber gesprochen, es geht darum, irgendwie die Abhängigkeiten eben nicht von dir zu schaffen und Strukturen so zu bauen, dass eben nichts von dir abhängig ist, dass du dich jetzt nach und nach, ja, Schritt für Schritt immer einen Tag weniger pro Woche da rausziehen kannst. Wie hast du dir überlegt, okay, das sind die Aufgabenbereiche, die ich jetzt nehme und wann war dann immer der Moment zu sagen, okay, mein Teil für den Aufgabenbereich ist jetzt gerade vielleicht auch getan, weil ich meine, von drei Tage auf zwei Tage die Woche zu reduzieren oder von zwei auf einen, irgendwo musst du dir auch Zeit wieder freischaufeln. Dementsprechend musst du dir überlegen, wann ist mein Aufgabenbereich abgeschlossen und wann gebe ich den ab und wem gebe ich den und baue ich dafür Team oder so. Dementsprechend, wie hast du entschieden, was du als Aufgabenbereich

Anna Alex:
[39:01] Behältst und was du abgibst? Ja, also mir war es ein bisschen mehr noch, dass ich am Anfang noch mehr so Produkt-Learnings aus Planetly-Zeiten mit reingegeben habe, Und das dann irgendwann sehr stark abgegeben habe. Produkt wird immer komplexer etc. Das fällt mir natürlich nicht mehr ganz so leicht, da immer ganz, ganz eng dran zu sein. Das war, glaube ich, dann so die erste natürliche Entwicklung. Dann haben wir ein professionelleres Sales Setup aufgebaut. Da war dann die nächste Entwicklung, dass ich mich da rausziehen kann, dass die selber wissen, wie man irgendwie tolle Slides baut und gute Sales-Prozesse aufbaut irgendwie und so. Und jetzt bin ich, wie gesagt, gerne irgendwie noch bei Kundencalls dabei, weil das ist auch immer was, was mir wahnsinnig viel Energie gibt und Bestätigung gibt, wenn man da mit Unternehmen spricht und sie sagen so, Wahnsinn, ja, das ist genau das, was wir brauchen, genau das nächste große Thema bei uns, strategisch total wichtig und so weiter. Und das ist einfach herrlich.

Anna Alex:
[39:57] Fundraising, wir haben jetzt unsere Seed-Runde gerade gemacht im Dezember und auch da konnte ich mich jetzt immer mehr rausziehen. Das ist vielleicht noch ein wichtiges Learning, was mir in der ersten Angel-Runde direkt bewusst wurde, dass das ganz wichtig ist, dass das Fundraising von den operativen Gründern gemacht wird und nicht von mir. Weil sonst spreche ich mit Leuten und dann sagen die erstmal, ach ja, ist das spannend, du machst irgendwas Neues, erzähl mal. Und dann sage ich, ach so, ja, übrigens über die Jahre, ich ziehe mich dann da wieder raus irgendwie und so weiter. Also die müssen investieren in die beiden operativen Gründer. Und insofern hat Nick das sehr stark verantwortet.

Fabian Tausch:
[40:35] Das heißt, du hast dann gesagt, okay, das ist mein Netzwerk, hey, ihr wollt immer mit Nick sprechen.

Anna Alex:
[40:39] Genau, genau. Aber ich war also seriously, glaube ich, in ungefähr keinem einzigen Call mit Investoren mit dabei in den Erstgesprächen. Das hat alles nicht gemacht. Und das ist auch wichtig.

Fabian Tausch:
[40:51] Ich glaube, es gibt ja so viele Sachen und Facetten, die irgendwie wichtig sind zu diesem Founding Angel Setup, weil wenn ich das evaluiere, dann muss ich mir ja als Gründer auch, also auf der einen Seite muss ich mir als Founding Angel Gedanken machen, will ich das? Also will ich den Mix aus operativ und Investor und wie baue ich das, dass die Firma nicht eben von mir abhängig ist und auch weiter investierbar bleibt? Zum Beispiel mit 15 Prozent statt Whatever percentage I could have. Und da haben sie sich Gedanken daraus zu machen, dass die Firma halt nicht in der Series A dasteht und so denkt. Holy shit, not possible. Und gleichzeitig aus einer Gründerperspektive auch, okay, wie evaluiere ich eigentlich, ob die Person sehr ernst meint. Und davon, jetzt gibt natürlich die typischen Klauseln mit Westing und Cliff und hier und da wahrscheinlich auch noch für einen Teil, wenn du sagst, okay, wir haben Teil Investment, Teil operative Arbeit, würde ich jetzt denken. Aber nichtsdestotrotz ist es ja ein anderes Commitment von vornherein, was man validieren muss und evaluieren möchte. Und deswegen muss man, glaube ich, so viele Perspektiven wie möglich mal irgendwie ansprechen, dass man auch merkt, ah, darüber könnte ich nachdenken. Darüber müssten wir sprechen, um auch selber eine Entscheidung für sich treffen zu können.

Anna Alex:
[41:57] Ja, absolut. Und ich glaube, es wird viele Sachen geben, die man so entlang des Weges, da kann ich jetzt auch nicht sagen, das ist das perfekte Setup und das ist die Blaupause und die funktioniert jetzt für jeden, sondern deswegen ist es so wichtig, dass man über alles sprechen kann, dass man das Vertrauensverhältnis relativ schnell baut, zu sagen, hey, das funktioniert irgendwie nicht für mich und dann einen Weg findet gemeinsam.

Fabian Tausch:
[42:19] Gibt es Nachteile an dem Setup, die dir aufgefallen sind?

Anna Alex:
[42:21] Es ist natürlich nicht ganz leicht. Ab diesem Jahr bin ich jetzt auf einen Tag die Woche runter. Und genau wie du sagst, Ich muss immer wieder überlegen, was ist denn jetzt noch die wertstiftesten Dinge, die ich tun kann. Dann bin ich mal in dem internen Meeting, was mir eigentlich immer Freude gemacht hat, muss ich dann aber leider doch sagen, nee, da bin ich jetzt nicht mehr mit dabei. Sonst habe ich irgendwie den einen Tag die Woche ganz schnell nur mit Meetings voll. Das bringt ja auch niemandem was. Das ist jetzt so, ich glaube, was schon herausfordernd ist. Einen Tag die Woche ist nicht mehr wahnsinnig viel. Bei mir ist es jetzt so, dass ich ganz klar darüber bin, dass ich mich bis zum Rest meines Lebens mit den Themen rund um Natur, Tiere, Nachhaltigkeit und so beschäftigen möchte. Das heißt, ich denke eh den ganzen Tag darüber nach. Ich bin eh, wenn ich irgendwie Keynotes halte, spreche ich eh darüber. Da kann ich Nala sozusagen immer huckepackt mitnehmen. In allem, was ich tue, es ist wie so ein Blumenstrauß irgendwie an Sachen. Ein bisschen investieren im Nature-Tech, im Climate-Tech sehe ich andere Unternehmen, kann daraus wieder irgendwie Inspirationen mitnehmen und ja, insofern passt es thematisch. Ich glaube, wenn ich jetzt ein komplett anderes Thema mal irgendwie hier und da und so in diesem Blumenstrauß irgendwie so komplett anders zusammenstellen würde, wäre es vielleicht noch schwieriger.

Fabian Tausch:
[43:34] Hast du vor, mehr Firmen in dem Setup zu gründen?

Anna Alex:
[43:37] Vielleicht, ja. Ich bin noch nicht sicher, aber ja, vielleicht. Ich wäre offen dafür. Also mal gucken, was als nächstes kommt.

Fabian Tausch:
[43:44] Ja, okay. Wir haben schon angesprochen, die Möglichkeiten, sowas zu machen, kommen unter anderem aus einem Exit und ein Exit, den du, oder der Exit, den du gemacht hast, ist Planetly, wurde, wann war das? War das Ende, jetzt muss ich selber überlegen, das war Ende 2021. 21. Nur weil ich gerade im Kopf war. Ich weiß wirklich, wo ich gelaufen bin. Ich bin durch Südafrika gelaufen. Wir sind in Südafrika gelandet. Drei Tage später kam Omikron. Das war so dieses, fliegt man jetzt sofort zurück oder bleibt man? Aber so in diesen Tagen bin ich da lang gelaufen, habe die News gelesen und war so, ah okay, spannend. Das heißt, wirklich witzig, es gibt bestimmt nicht viele Sachen, wo ich mich daran erinnere, aber weil ich quasi irgendwo war, wo es irgendwie jetzt noch nicht ganz normal ist, dass ich einfach nur im Rechner saß und gescrollt habe, kann ich das wiedergeben.

Anna Alex:
[44:33] Die Kurzform ist, das hast du vorhin schon gesagt.

Fabian Tausch:
[44:35] Ihr habt 2019 gegründet, schnell das Pre-Sea-Seat-Seat gemacht und auch zügig verkauft logischerweise. Das sind irgendwie zwei Jahre Time-Frame gewesen, wart in der Zeit, glaube ich, über 250 Leute. Wenn du die Planetly Journey einmal zusammenfassen müsstest, für die, die es nicht mitbekommen haben, wie würdest du es beschreiben?

Anna Alex:
[44:54] Ein Freund von mir hat es ja mal sehr passend beschrieben. Der hat gesagt, du warst eigentlich zwei Jahre lang in einem Flow und so war es auch. Also es war einfach Wahnsinn. Wir haben es in nicht ganz einfachen Konditionen, sozusagen Bedingungen reingegründet. Wir haben gegründet, drei Monate später kam Covid. Irgendwie war es so okay, plötzlich von jetzt auf gleich irgendwie alle nur noch zu Hause bleiben und so weiter. Aber das hat uns überhaupt gar nicht abgehalten davon, dass wir einfach gemerkt haben, was ist das für ein geiles Momentum, was wir hier gerade haben. Die Unternehmen standen vor der Tür, wollten mit uns arbeiten. Wir haben in nur zwei Jahren auf 350 Unternehmen, mit denen wir gearbeitet haben, für die wir den CO2-Fußabdruck bemessen haben. Das Thema war riesengroß in jeder Zeitung. Fridays for Future war auf den Straßen.

Anna Alex:
[45:43] Plötzlich standen Leute vor uns, die gesagt haben, ich will für euch arbeiten, wo ich in der Vergangenheit immer nur von geträumt hätte. Ja, irgendwie so. Und es kam einfach alles zusammen und ich glaube, dann haben wir eine Sache sehr richtig gemacht und zwar ein fantastisches Team von Anfang an geheiert und gerade auch auf Management Level sehr seniore Leute eingestellt, die wiederum dann das Potenzial hatten, ihre Teams so schnell überhaupt aufzubauen. Weil wenn so eine Firma so schnell wächst, dann müssen die Leute ja eigentlich auch so schnell wachsen. Und meistens oder in vielen Fällen sieht man dann, dass... Firmen dann doch schneller wachsen als die Menschen, die dann die verschiedenen Abteilungen führen. Und dadurch, dass wir da wirklich so tolle Leute hatten, hat das direkt geklappt. Also ich glaube, wenn du so am Anfang nach ein paar Monaten mal drauf geguckt hättest, hättest du gesagt, die sind aber overheadlastig. Warum haben die denn jetzt hier irgendwie acht Leute auf Management Level und da sind doch noch gar nicht so wahnsinnig viele Leute. Das hat uns aber letztendlich dann ermöglicht, dieses krasse Wachstum auch im Team hinzubekommen. Das ist natürlich challenging, wenn 30 Leute im Monat irgendwie anfangen, mit dir zu arbeiten. Wie schaffe ich es trotzdem, eine Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten, die wichtig ist? Wie schaffen wir, die Qualität zu halten? Das sind alles dann so Wachstumsschmerzen und das hat dann deswegen ganz gut geklappt.

Fabian Tausch:
[47:05] Du hast gesagt, 350 Unternehmen waren das, die am Ende mit euch gearbeitet haben. Kannst du sagen, in welcher Größenordnung ihr Umsatz gemacht habt dann Ende 2021? Kann ich leider nicht. Okay, hätte ja sein können. Man muss ja mal fragen. Dann kann man dann immer nochmal so ein bisschen besser einschätzen, was da eigentlich alles passiert ist. Aber du hast gesagt, okay, 250 Leute, das hat funktioniert, weil eben viel Seniorität auch dabei war. Aber was würdest du sagen, ich weiß ja, doch ein großer Painpoint ist für viele Startups, die schnell wachsen, egal ob die in der frühen Phase schnell wachsen und von vornherein oder dann irgendwie so erst sehr klein bleiben und dann irgendwann diesen Effekt haben, weil sie vielleicht endlich das gefunden haben, womit sie überhaupt skalieren können, was ja bei vielen Startups wirklich lange dauert, was ja auch, glaube ich, in den Medien nicht mehr normalisiert ist, sondern irgendwie, man denkt, alle würden innerhalb von einem Jahr genau da schon irgendwie alles perfekt und so. Ich glaube, jeder, der zuhört oder die meisten, die zuhören, sehen sich eher wieder mit, hey, es dauert alles deutlich länger, als man denkt. Was macht gute Führungskräfte oder Management-Teams aus oder Personen, die in einem Management-Team funktionieren können?

Anna Alex:
[48:15] Also in den Fall von Planetly waren wirklich alle sehr von der Sache an sich überzeugt. Wir hatten alle da so eine gemeinsame Mission und diese Mission hat auch jetzt nicht nur auf Management, sondern im gesamten Team uns irgendwie da sehr zusammengeschweißt. Das heißt, es gab so einen gewissen Pragmatismus, es gab wirklich null interne Politik und das ist mir auch ganz, ganz wichtig, wenn ich so eine Kultur baue, dass da nicht irgendwie der eine anfängt, soll jetzt mein Name draufstehen, wie auch immer, sondern wirklich wahnsinnig pragmatisch einfach sagen, was ist die Sache, worum geht es hier, wie lösen wir das Thema zusammen. Das haben wir sehr gut hingekriegt. Auch da war mir das Thema Kultur schon sehr wichtig. Wir hatten ein Culture-Interview, das hat mit jedem, den wir eingestellt haben, obwohl wir wie verrückt Leute eingestellt haben, haben wir genau hingeguckt, wo stehst du da, passt das kulturell zu uns als Firma. Das habe auch nicht ich geführt, sondern das haben Leute aus dem Team geführt. Und dann habe ich aber auch mit jeder Person, die kam, ein Cultural Onboarding gemacht, wo ich gesagt habe, das ist uns wichtig. Gerade aus dieser Schwierigkeit heraus, dass wir eben da ja gerade den Klimaschutz aus diesem Non-Profit-Bereich in den For-Profit-Bereich geholt haben und da natürlich häufig der Haar so ein bisschen anders läuft.

Anna Alex:
[49:28] Jeder kennt wahrscheinlich irgendjemanden, der so irgendwie in NGOs oder so. Da besteht schon ein gewisses anderes Mindset als jetzt das Mindset, was wir in der Startup-Szene oder in Startups so haben. Also alleine diese Skalierung irgendwie etc. Und das war auf jeden Fall wichtig und ich glaube, damit haben wir das ganz gut hingekriegt.

Fabian Tausch:
[49:47] Und dann ist die andere Frage natürlich, gerade wenn ich irgendwie so viele Leute gleichzeitig einstelle und auch parallel Strukturen schaffen muss, weil von 0 auf 250 Leute in zwei Jahren ist ja trotzdem, da muss viel gleichzeitig passieren. Wie kriege ich es hin, dass Leute innerhalb kürzester Zeit auch in so einer Organisation funktionieren können?

Anna Alex:
[50:04] Das würde ich wirklich sagen, das war weniger jetzt der Verdienst von Benedikt und mir nur, sondern wirklich von unserem fantastischen Team. Jedes Team war selber so ein bisschen wie so sehr gut geführt, sehr sozusagen geschaut, dass es den Leuten auch gut geht. Natürlich, wir haben hart gearbeitet, es war viel Nachfrage da, es war ein tolles Momentum. Es hat uns allen wahnsinnig viel Energie auch gegeben und ja, es war uns ganz, ganz wichtig, dass es den Leuten auch dabei gut geht.

Fabian Tausch:
[50:33] Weil ich glaube, wenn eine Herausforderung, glaube ich, jede Firma betrifft, dann ist das, wie kriege ich neue Mitarbeiter auf der einen Seite möglichst gut gewählt. Also wie kriege ich es hin, dass ich die richtigen Leute einstelle und dann nicht irgendwie nach zwei Monaten merke, oh, ich habe was übersehen. Und das andere ist, wie kriege ich hin, dass die in meiner Organisation möglichst schnell funktionieren können. Da werden wir heute leider nicht die Zeit haben, einen Deep Dive zu machen, aber trotzdem sind so die Kernthemen auch zusätzlich zu wie führe ich die und dann all den operativen Themen, die noch dazu kommen.

Anna Alex:
[51:03] Lass uns mal ein bisschen über den Exit sprechen.

Fabian Tausch:
[51:05] Summe, glaube ich, nie offiziell kommuniziert worden. Es gibt, wenn ich Medien berichte, jetzt Google, dann gibt es da so eine Zahl von, ich glaube, ungefähr 100 Millionen, die mal geschätzt, geleakt, wie auch immer man das nennt, wurden.

Anna Alex:
[51:20] Hast du da wenig blinzeln?

Fabian Tausch:
[51:21] Ich wollte gerade sagen, die du aber auch nicht kommentieren wirst, was auch in Ordnung ist. Weil dann hat man einfach nur eine Größenordnung im Kopf, ob das jetzt plus minus, who cares? Es geht ja nicht darum, auszurechnen, wer jetzt wie viel Geld mit dem Exit verdient hat, sondern es geht darum, einfach mal generell über Exits zu sprechen. Weil eine Sache, die dann nämlich passiert ist, ist, dass, ich weiß nicht, waren das anderthalb Jahre später oder war das nur ein Jahr später?

Anna Alex:
[51:44] Ein Jahr später.

Fabian Tausch:
[51:45] Ein Jahr später OneTrust entschieden hat, wir stampfen Planetly ein. Das heißt, es war erst so dieses Gefühl von krass, Exit, geil, wir können hier weiterbauen. Und dann kommt dieser Moment von, uff, all das, was wir jetzt die letzten, in dem Fall drei Jahre dann gebaut haben, gibt es nicht mehr. Wie war das für dich?

Anna Alex:
[52:08] Krass. Ja. Natürlich wahnsinnig enttäuschend. Wir haben verkauft mit großen Plänen. Wir wollten Klimaschutz in die USA bringen, weil wir die USA brauchen, weil die natürlich ein bedeutender Player sind, global. Da war viel Excitement auf beiden Seiten da, als wir uns dafür entschieden haben, Planetlin nach so kurzer Zeit zu verkaufen. Und dass sich das dann so nicht realisiert hat, war natürlich sehr enttäuschend und sehr hart.

Fabian Tausch:
[52:43] Und habt ihr das alle gleichzeitig erfahren? Habt ihr das irgendwie vor der Belegschaft erfahren und musstet es dann der Belegschaft mitteilen?

Anna Alex:
[52:50] Wir haben es einen Tag vorher erfahren und wir haben es nicht selber mitgeteilt, weil wir gesagt haben, das könnt ihr jetzt auch mal ihr machen. Also wir standen natürlich überhaupt nicht hinter dieser Entscheidung, gar nicht. Und ich glaube, da muss man auch am Ende des Tages sagen, und das ist häufig der Grund, warum Übernahmen eigentlich scheitern, dass die Kulturen nicht zu 100 Prozent zusammengepasst haben. Und hätten wir einen besseren Culture-Fit gehabt zwischen uns und den Amis, dann hätten wir es früher erfahren, dann hätten wir aktiv werden können, dann hätten wir es wieder zurücknehmen können, dann hätten wir jede Menge Dinge tun können, um dieses, weil das Team war noch da, die Kunden waren da, es war alles da, wir waren da. Wir wollten weitermachen. Für uns war diese Reise in keinster Weise zu Ende. Aber dadurch, dass wir es einen Tag vorher erfahren haben, war es für uns leider dann nicht mehr möglich. Wir haben es dem Team nicht selber gesagt. Wir waren dabei. Aber die Amis haben das kommuniziert, ja.

Fabian Tausch:
[53:47] Das heißt, es war so ein richtig Black-Swan-Event.

Anna Alex:
[53:50] Es war auch ehrlicherweise, glaube ich, ein bisschen Ami-Style. Von irgendwie Zugänge werden in der Sekunde, in der man es gesagt hat, gesperrt und zack. Und keiner kommt hier mehr irgendwie auf den Rechner drauf und so. Also es war crazy, ja.

Fabian Tausch:
[54:02] Wie haben die Mitarbeitenden reagiert?

Anna Alex:
[54:05] Es ist ja nicht so, dass sowas, also es kam überraschend. und gleichzeitig ist für jeden sensiblen Menschen, kündigt sich sowas ja auch irgendwie an. Dass man merkt, warte mal, irgendwie ist dieser Culture Fit hier mit dem anderen Team, mit dem ich jetzt aber zusammenarbeiten soll, dann doch nicht da. Und dann ist Amerika natürlich weit weg und dann werden da plötzlich Entscheidungen getroffen, in die wir nicht mehr involviert waren. Und Bene und ich mussten dann immer öfter sagen, ich weiß es nicht, ich habe die Entscheidung nicht getroffen, was für uns natürlich auch als Gründer irgendwie wahnsinnig schwierig war, die wir davor irgendwie 100 Prozent der Entscheidung irgendwie selbst vertreten haben.

Anna Alex:
[54:52] Das war alles nicht leicht und ich glaube, aus der Perspektive kündigte es sich ein bisschen an, dass es jetzt irgendwie, ja, vielleicht nicht der Traumfit war, aber ja, es waren schon viele sehr geschockt und auch sehr traurig. Und das ist auch was, was mich bis heute fasziniert und was für mich ein wahnsinniges Learning war, dass dieses Team, was wir bei Planety aufgebaut haben, noch immer zusammenhält. Also wir haben jahrelang und werden es auch weiterhin tun, eine Weihnachtsfeier, eine Planetly Weihnachtsfeier gehabt, obwohl es die Firma nicht mehr gab. Und dass eine Kultur überdauern kann, obwohl es das Konstrukt der Firma dahinter nicht mehr gibt, finde ich unfassbar faszinierend. Wir haben eine WhatsApp-Gruppe, die wirklich powerful ist, wo einfach viele like-minded Nachhaltigkeitsexperten, Expertinnen sich gegenseitig unterstützen, die immer noch sehr aktiv ist. Und all dieses ist mächtiger sozusagen als dieses Konstrukt der Firma dahinter. Das fand ich dann wiederum sehr schön. Aber es waren deswegen natürlich auch viele sehr, sehr traurig.

Fabian Tausch:
[56:03] Wenn wir mal kurz die emotionale Perspektive beiseite lassen, was natürlich in so einem Moment echt extrem schwierig ist, aber das einmal ganz kurz zur Seite packen, dann könnte man ja sagen, dass da OneTrust für sich selber mal ganz schnell eine gute Stange Geld vernichtet hat, weil sie ja viel Geld ausgegeben haben und dann einfach entschieden haben, ach nee, das Investment ist es uns doch nicht wert. Und das ist ja kein Einzelfall, wenn wir uns Exits angucken.

Anna Alex:
[56:32] Woran glaubst du liegt es.

Fabian Tausch:
[56:33] Dass solche Entscheidungen einfach mal so, man könnte ja sagen, kaltschnäuzig getroffen werden?

Anna Alex:
[56:39] Also ich glaube, es gibt immer zwei Seiten der Medaille und auch immer verschiedene Perspektiven, die man darauf haben kann. Auch wenn ich natürlich sehr traurig war, ist es trotzdem am Ende des Tages noch ein Business. Und ich habe, es ist die Aufgabe von Unternehmen, agil zu bleiben und sich an geänderte Marktbedingungen anzupassen. Und jeder kennt das Konzept irgendwie von SunCost. Nur weil eine Entscheidung getroffen wurde, heißt das nicht, dass ich in Zukunft auch noch daran festhalten muss. Und insofern... Und war das jetzt irgendwie, viele Leute fragten mich danach immer, haben die das beabsichtigt? Und dann irgendwie glauben Leute da gerne an irgendwie so einen Evil-Plan von, ich nehme jetzt hier irgendwie einen Competitor aus dem Markt, dann übernehme ich den und dann mache ich den total kalt, schnäuzig zu und so weiter. Das stimmt so nicht. Also so war es definitiv nicht. Wir hatten große Pläne zusammen. Wir mussten dann feststellen, dass diese Pläne sich nicht ganz realisieren lassen.

Anna Alex:
[57:47] Nicht nur, weil es jetzt irgendwie intern nicht so ein wahnsinnig toller Culture-Fit war, sondern auch, weil der Wind im Markt sich gedreht hat. Das muss man sagen. Also 30 Tage, nachdem wir verkauft haben, fing es an, an den Stock-Market schwieriger zu werden.

Anna Alex:
[58:03] Unternehmen, OneTrust ist noch nicht börsennotiert. Aber das hat natürlich auch Auswirkungen dann auf das ganze VC-Ökosystem. Das heißt, plötzlich wurde es schwieriger, irgendwie viel Geld zu bekommen, was davor in den Jahren, davor eigentlich im Überfluss da war, im Markt war, das hat sich alles ein bisschen gedreht. Und OneChast hat letztendlich darauf reagiert und das nehme ich Ihnen auch nicht übel. Das ist einfach eine nüchterne Business-Entscheidung und das war dann auch nicht kaltschnäuzig. Sie haben es umgesetzt in einem Style, der, glaube ich, für uns in Europa durchaus teilweise befremdlich ist. Also Amis, was ich da gelernt habe, sind größer im Denken, denken immer in ihren Visionen und gleichzeitig sind aber auch häufig schneller im Handeln. Und damit dann auch so ein bisschen erratisch irgendwie von dem, was sie tun. Dann voll in die eine Richtung und dann wieder voll in die andere Richtung und so. Ja, also da geht es mal schneller. Und ich glaube auch irgendwie unternehmenskulturseitig oder so Arbeitskultur sind wir halt in Europa, denken wir so, wir wollen uns um unsere Mitarbeiter kümmern, die sind uns wichtig und so weiter. In Amerika kannst du von einem Tag auf den anderen sagen, ich arbeite jetzt hier nicht mehr oder du arbeitest jetzt hier nicht mehr in der Firma. Also es gibt eine ganz andere, ich glaube, das muss man auch verstehen, einfach andere Kultur, auch was das eigene Team und die Unternehmenskultur angeht. Und deswegen ist da auch teilweise viel Unverständnis gewesen. Wie wir Dinge gehandhabt haben und wie die Dinge gehandhabt haben. Ich finde das so interessant.

Fabian Tausch:
[59:30] Wenn man so auf den Exit blickt und den als Beispiel behält. Und wir können wirklich auch gleich mal davon weggehen. Könnte man behaupten, dass er rein wirtschaftlich ein erfolgreicher Exit war, während er mit der langfristigen Vision quasi nicht erfolgreich war?

Anna Alex:
[59:46] Wahrscheinlich ist das so. Und ich habe, also was ich interessant finde, was ich natürlich jetzt sozusagen im eigenen Leib einmal mit erlebt habe, ist, dass all das, was wir aufgebaut haben, nachher dann nicht zu der Größe und den Wert gehabt hat, den wir wollten, den langfristigen Wert. In erster Linie ist ja unsere Mission gewesen, Unternehmen zu befähigen, ihren CO2-Fußabdruck zu reduzieren. Das konnten wir dann natürlich nicht komplett ausspielen. Also wir hatten ja ganz, ganz andere Ambitionen von auch unserem eigenen Impact, den wir da haben können. Und was ich spannend fand war, dass ich jetzt mal im Vorfeld hier zu der Aufnahme mir das angeschaut habe und es gibt Zahlen, dass zwei Drittel von den M&A Aktivitäten nicht erfolgreich ist.

Fabian Tausch:
[1:00:33] Weißt du, was ich gerade kurz ChatGPT fragen wollte?

Anna Alex:
[1:00:37] Ja, ich habe dir die Zahlen mitgebracht. Und das bezieht sich auf verschiedene Studien. Eine Studie von Bain, eine von Harvard Business Review und so. Also diese Zahl kommt aus verschiedenen Quellen. Und häufig, fand ich auch interessant, habe ich mir jetzt erstmal im Nachhinein sozusagen die Theorie dazu reingezogen, häufig scheitert es an der kulturellen Integration. Genau an diesem Cultural Fit, dass die Teams dann doch nicht richtig gut zusammenpassen. Man muss aber auch sagen, es ist ja häufig auch kein Merger von Teams.

Fabian Tausch:
[1:01:07] Die ungefähr gleich groß sind und ähnlich ticken, sondern es ist ja häufig schon irgendwie, wenn wir uns das angucken, SAP ist ja doch so der aktivste Käufer, wenn wir uns den deutschen Markt angucken und wenn wir uns die letzten größeren Exits in Deutschland angucken mit Signavio, Lina X. Natürlich gab es auch andere Exits in der Zwischenzeit und auch ein Adjust wurde für über eine Milliarde verkauft und andere, aber dann hat SAP als Riesenkonzern, da reicht Großkonzern ja bei weitem nicht aus, Firmen gekauft, die natürlich irgendwie eher als Schnellboote agieren. Was für uns in der Startup-Welt mit 100 Millionen Umsatz bei einem Linear X oder 55 Millionen Umsatz bei einem Signavio groß wirkt, ist ja in dem SAP-Kontext ein Witz. Und wenn man sich das dann anschaut, dass da Cultural Clash passieren kann, was scheinbar jetzt bei Signavio und Linear X ganz gut funktioniert hat, ist ja aber auch nicht verwunderlich.

Anna Alex:
[1:02:01] Ja, das stimmt. Wobei ich muss also da sagen, ich glaube, SAP kann das wirklich. Ich glaube, die machen da wahnsinnig viel richtig. Die haben halt schon ein bisschen Erfahrung. Und ich glaube, es ist jetzt auch nicht irgendwie so ein Naturgesetz, dass zwei Drittel der Übernahmen irgendwie scheitern müssen oder wertvernichtend sein müssen, sondern ich glaube, man kann halt Dinge richtig machen oder auch falsch machen. Und es fängt zum einen damit an, was glaube ich ganz wichtig ist, ist, dass man den Käufer schon ein bisschen länger kennt.

Anna Alex:
[1:02:28] Deswegen rate ich auch jedem jungen Startup schon mal sich zu überlegen, wer könnte dich denn eigentlich nachher kaufen? Und gibt es irgendwo mal eine Gelegenheit, dass du diese Leute schon mal kennenlernst, auf irgendeiner Konferenz, da schon mal so ein bisschen Relationship Building machst, dass man sich schon mal so ein bisschen versteht gegenseitig und seine gegenseitige Kultur schon mal so ein bisschen kennenlernt. Also das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig. Dann zum Zweiten ist es dieses Thema, Kultur wird einfach, ich glaube es ist das in der gesamten Wirtschaft das unterschätzteste Thema in ganz vielen verschiedenen Aspekten und so auch bei M&A.

Anna Alex:
[1:03:03] Das heißt, sich da Profis mit dazuzunehmen, Coaches mit dazuzunehmen, die immer sagen, komm, wir setzen uns mal einen Tag hin, wir gucken mal, was ist denn die Teams, die hier nachher miteinander zusammenarbeiten müssen, wie sind da eigentlich die Dynamiken, wie passt das und so weiter. Da sind wir ja viel, viel weiter heutzutage, irgendwie sozusagen auch im Mindset, also Coaches mit dazunehmen und dann wirkliche Profis zu haben, wenn es um die Integrationsarbeit geht. In unserem Fall waren es einfach so die besten Projektmanager von beiden Seiten, die irgendwie versucht haben, Post-Merger-Integration zu machen, haben auch einen guten Job gemacht, aber es war eigentlich zum Scheitern verurteilt, weil die es einfach nicht schon fünfmal davor gemacht haben. Und ich glaube, das sind erstmal so Sachen, die jetzt in SAP, die sehr aktiv sind im M&A-Bereich, die die einfach viel, viel besser machen und die sehr gut auch da drin sind, dieses Schnellboote, dann Schnellboote sein zu lassen und ihnen nicht sofort als erstes irgendwie die Schreibtische auszutauschen, weil irgendwie alle anderen den gleichen Schreibtisch haben.

Fabian Tausch:
[1:04:04] Man muss auch sagen, selbst wenn das jetzt irgendwie teilweise, vielleicht auch mehr von mir als von dir irgendwie schnippisch formuliert ist, man kann ja, also keiner denkt ja, ich kaufe die jetzt und vernichte Wert. Die denken ja, also jeder denkt ja, hey, wir können hier Synergien heben. Gut, es gibt auch Akquisitionen, um dann Firmen einzustellen. So, dann klammern wir die kurz aus. Die, wo man wirklich sagt, ich kaufe, um Synergien zu heben, da ist ja nie irgendwie dieses, ich will Schlechtes dabei, sondern das ist ja nach bestem Wissen und Gewissen und dann merkt man, oh, da passt was nicht. Und ich glaube, das ist was, auch was ich vorhin bei SAP meinte, es wäre nicht verwunderlich, dass solche Kulturen clashen können. Am Ende haben die es gut gemacht. Ich meine, haben ja auch Jahre vorher schon Hybris von Carsten Thoma und Co. Gekauft und andere ist jetzt nicht das erste Mal, dass SAP eine Firma kauft für einen großen Betrag.

Anna Alex:
[1:04:55] Ich glaube, da sich anzuschauen und zu sagen.

Fabian Tausch:
[1:04:57] Okay, worauf können wir eigentlich achten? Hast du gesehen, und das ist eine andere Sache, die ich gerade im Kopf hatte, gab es eine Relation zwischen der Größe des Exits und der Wahrscheinlichkeit, dass das funktioniert, nicht funktioniert? Ich habe es überlegt, so eine Übernahme für ein, zwei, drei Millionen, wo man sagt, okay, man macht eher einen Equihire und übernimmt das Team versus eine strategische Akquisition. Ob sich da diese ganzen Chancen unterscheiden?

Anna Alex:
[1:05:19] Ich glaube, also das ist nur Vermutung, ich habe jetzt keine Zahlen dazu. Ich glaube, im Fall vom Equihire könnte es wieder einfacher werden, weil die Machtverhältnisse einfach sehr klar sind. Und ich glaube, dann bei den ganz großen Transaktionen hast du dann doch wieder mehr Profis, die da irgendwie auch mit am Werk sind, weil es einfach dann doch zu riskant wäre, wenn das Ding irgendwie in die Hose geht. Also es ist wahrscheinlich genauso dieses mittlere Segment, irgendwie das, wo die Wahrscheinlichkeit irgendwie, dass es in die Hose geht, höchstwahrscheinlich am höchsten ist, würde ich vermuten.

Fabian Tausch:
[1:05:53] Und wir haben anfangs mal über Risikoprofile gesprochen und dann haben wir gesagt, okay, die Gründer haben das schlechteste Risikoprofil, weil entweder du verkaufst deine Firma oder du verkaufst sie halt nicht. Also auch ein IPO ist ja eine Form eines Exits. Und dementsprechend Investoren haben ein besseres Risikoprofil, weil sie in x Firmen investieren können und wenn dann halt eine verkauft wird, cool. Und wenn die Portfolio-Konstruktion passt, dann reicht es auch, wenn ein, zwei, drei Firmen verkauft werden und die anderen was auch immer machen. Wenn wir uns das alles angucken, was würdest du sagen, wie aligned sind die Interessen von Gründern und Investoren?

Anna Alex:
[1:06:32] Ja, das ist eine gute Frage und ich glaube, was ich lange Zeit unterschätzt habe oder den Gedanken, dem ich irgendwie immer zufrieden gegeben habe, ist, alle sind Shareholder, wir sitzen alle in einem Boot, immer diese Metapher etc. Das stimmt und es stimmt gleichzeitig nur bis zu einem gewissen Punkt. Und ich glaube an dem Punkt, an dem die Investoren dann aber wollen, dass die Gründer weiter im Risiko bleiben, große Firmen gründen, zehn Jahre plus irgendwie das machen, damit das auch gleichgerichtet ist mit den Fundlaufzeiten der Investoren. Und für die Gründer aber in dem Augenblick ein Life-Changing-Event ist, da sind dann die Interessen nicht mehr zwangsläufig allein.

Fabian Tausch:
[1:07:17] Das heißt, wenn es die Möglichkeit gäbe zu verkaufen, aber die Investoren wollen, dass du weiter baust und nicht verkaufst?

Anna Alex:
[1:07:21] Genau, weil der Fund, sagen wir mal, der Investoren läuft noch ein bisschen weiter. Meistens haben die ja Fundlaufzeiten von irgendwie acht bis zehn Jahren. Nach dieser Zeit wollen sie zeigen, welchen Maltepilz sie erreicht haben. Und ich glaube, das muss man schon auch mal so aussprechen, dass das durchaus Konfliktpotenzial hat. Dass nicht immer der Hartschlag, der Rhythmus einer Firma, wie schnell sie, wie groß und wann sie dann auch exit ready ist, zu dem passt, wie so ein Fund aufgesetzt ist und wann die bitte irgendwie sozusagen den Fund returnen wollen, das ist durchaus eine Schwierigkeit.

Fabian Tausch:
[1:07:55] Wie waren denn die Gespräche mit den Investoren, als ihr ein Kaufangebot hattet?

Anna Alex:
[1:07:58] Sie waren nicht leicht, sagen wir mal so. Und gleichzeitig hatten wir das Glück, dass wir gute Investoren mit dabei hatten, dass wir uns die Investoren aussuchen konnten in all unseren Runden. Und letztendlich die Investoren gesagt haben, natürlich, wenn ihr das jetzt wollt, dann werden wir das unterschreiben und wir werden uns jetzt hier irgendwie nicht querstellen. Also auch mit unseren Investoren hatten wir ein sehr gutes Verhältnis.

Fabian Tausch:
[1:08:23] Das heißt aber, es gab schon die Frage, macht es jetzt wirklich Sinn zu verkaufen oder wollt ihr nicht irgendwie noch zehn Jahre bauen?

Anna Alex:
[1:08:29] Genau, die Investoren hätten schon gerne gesagt, dass wir noch gesehen, dass wir weiterbauen. Und da schließt sich dann auch wieder der Kreis in unserer Konversation zum Thema Secondaries. Also da irgendwie früh genug irgendwie dann zu sagen, hey, macht doch stattdessen ein Secondary, nehmt ein bisschen was vom Tisch, wir machen das noch größer zusammen etc. Ist dann durchaus auch irgendwie eine Möglichkeit und ein gangbarer Weg.

Fabian Tausch:
[1:08:50] Wenn du jetzt auf die nächsten Jahre guckst, ich meine, jetzt hast du Nala auf einen Tag die Woche, dann hast du gesagt, du kannst dir vorstellen, weitere Founding Angel Themen zu machen und du hast gesagt, okay, du bleibst jetzt erstmal im Nature- und Climate-Bereich. Was würdest du sagen, bringen die nächsten Jahre für dich?

Anna Alex:
[1:09:14] Das Schöne ist, ich weiß es noch nicht. Und wovon ich mich mittlerweile verabschiedet habe, ist der Gedanke, dass das jetzt irgendwie alles geradlinig sein muss und ich jetzt irgendwie auf jeden Fall dann ja irgendwann dann doch auf die Investorenseite oder die Fundseite wechseln muss oder sowas. Ich glaube, das ist das Schöne. Es kann irgendwie in alle Richtungen gehen. Ich könnte mir durchaus vorstellen, auch irgendwann nochmal zu 100 Prozent zu gründen, weil das einfach etwas ist, was mir viel Energie gibt.

Anna Alex:
[1:09:44] Gleichzeitig möchte ich auch noch die nächsten Jahre ein bisschen Hände frei haben für meine Kinder, für Familie, für eine Zeit, die einfach auch für mich sehr, sehr wertvoll ist. Das heißt, in meinem Kopf habe ich so ein bisschen als, wenn die dann in die Pubertät kommen und mich eh nicht mehr so viel zu Hause sehen wollen, kann ich die nächste Firma gründen. Also die nächste sozusagen fully operated Firma. Wer weiß, ob das so kommt. Ich kann es noch nicht genau sagen. Ich werde auf jeden Fall weiter in dem Bereich Natur und Klima etc. Investieren, aktiv sein, laut sein, nur weil das Thema jetzt auch Gegenwind bekommt, gerade auf so einem Makro-Level und aus den USA, heißt das nicht, dass ich da jetzt vom Bus abspringe und ich glaube, es wird am Ende des Tages die ganze Szene Climate Tech, Nature Tech uns alle viel, viel stärker machen und irgendwann werden wir zurückgucken und sagen, danke, das war gut, dass wir verstanden haben, nur zu sagen, das ist nachhaltiger, reicht als Argument nicht mehr. Wir müssen alle diese Co-Benefits auch hervorheben. Wenn wir erneuerbare Energien haben, sind wir dadurch unabhängiger. Sie sind günstiger. Häufig ist nachhaltiger zu sein viel besser aus einer Kostenperspektive und so weiter. Es gibt ganz viele andere Benefits und auf die müssen wir uns jetzt konzentrieren und diese Lösungen müssen wir umsetzen und weitermachen.

Fabian Tausch:
[1:10:59] Anna, ich werde dein LinkedIn-Indie-Showns packen und Nala Earth natürlich auch. Vielen, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. Hat sehr viel Spaß gemacht. Ich bin mir sicher, Ja, wir finden irgendwann noch mal ein Thema, wo wir uns zusammensetzen können. Und dann lade ich dich nochmal ein, wenn ich darf. Und bis dahin wünsche ich dir alles Gute und sag nochmal vielen,

Anna Alex:
[1:11:15] Vielen Dank. Vielen Dank.