Tactos Weg von Kaltakquise zu Millionen Umsätzen: Go To Market Strategie von 0 auf 100+ Kunden im Mittelstand, Recruiting Prinzipien und 50 Millionen Euro Finanzierungsrunde mit Sequoia und Index (mit Gründer André Petry)

2023, als sie WC und Start-up-Szene am Boden war, haben wir eine große Finanzierungsrunde gemacht.
Wir sind zu vielen Sachen gegen den Turf.
Jeder Experte, jeder Investor hat uns abgeraten, in den Mittelstand zu gehen.
Wir haben die erste Million JAA im, ich glaube, je nachdem, man es rechnet,
zweieinhalb, drei Jahre wahrscheinlich gebraucht.
Die besten Channels da für uns sind wahrscheinlich Webinare.
Funktionieren super, wo wir einfach auch Kundenbeispiele zeigen.
Nächste Woche sind da 700 Leute drin in einem Webinar.
Aber wie wir unsere ersten Kunden gewonnen haben und ich will es auch jederzeit wieder machen,
wenn es Cold of LinkedIn den Leuten schreibt.
Wenn du das als Gründer, Gründerin nicht kannst, mit allen Mitteln aller Zeiten der Welt,
die ersten fünf Kunden zu überzeugen, dann, glaube ich, wird das auch später schwierig.
Ich glaube, das ist eher eine Gefahr, weil das ist nicht,
wie du repliziert, skalierbar Sales am Ende machen kannst.
Armezenierte Leute brauchen Freiraum, die werden schon ihre eigenen Learnings machen,
die werden ihre eigenen Sachen machen.
Und wenn die volle Ownership haben, tun dir auch alles dafür, dass das er für euch wird.
Wenn du Fehler machst, brauchst du Urgency, muss morgen besser sein.
Du musst einfach gewinnen wollen.
Wenn du eine Leistung zeigst, kannst du hier alles erreicht?
Dieses Wachstum zu stemmen, erfordert einfach eine sehr funktionierende Talent Acquisition-Organisation.
Ich glaube, du kannst nur erfolgreich werden, wenn du die besten Leute in deinem Team hast.
Im Unionsegment, da haben wir die besten Leute bekommen.
Das sind Wisshäute, die die Taktor tragen.
Die Downside ist, du musst mehr lernen, aber wir können uns auch basically aussuchen,
wer jetzt dazukommt, wir haben eine nahezu 100% Offer-Conversion.
Du hast eine Aversion gegen Leute, die strategisch arbeiten wollen.
Du bist eigentlich der, der das Team trägt und pusht und nicht derjenige, der irgendwie vorne steht
und sagt, was zu tun ist.
Guck dir die Start-ups hier an, Zylones.
Vorreichste deutsche Software-Unternehmen.
Ist das replizierbar? Nein.
Und ich glaube, den Fehler, dich in irgendein so ein Cluster zu stecken,
weil du irgendwie so ein Idealbild davon hast und die Realität ist, das gibt es nicht.
Viel, viel, viel wichtiger als diese benchmarking Sichtweise ist.
Takto hat in 2023 die wohl kompetitivste Finanzierungsrunde in Deutschland gemacht.
Wahrscheinlich sogar auch in Europa, gerade wenn wir uns die frühere Phase angucken.
Dabei eingestiegen sind Sequoia Capital und Index Ventures.
Zwei Fonds, die nicht so häufig gemeinsam in Deutschland investieren.
Und deswegen sollten wir uns einmal anschauen, was macht Takto überhaupt?
Takto ist eine Software für den produzierenden Mittelstand
um Lieferanten und Lieferkette digital zu verwalten
und durch die Einführung der Software und ihrer Features im Einkauf
auf der einen Seite Prozesse zu digitalisieren,
aber auch konsequent Geld zu sparen durch die richtigen Signale.
Takto wurde Anfang 2020 gegründet, hat nach Andries Aussage über drei Jahre gebraucht,
um eine Milliarde annual recurring revenue, kurz ARR, zu erwirtschaften
und hat inzwischen eine dreistellige Zahl an Kunden gewonnen.
Heute arbeiten im Takto Team mehr als 70 Mitarbeitende und die Firma wächst fleißig weiter.
Im Podcast sprechen wir natürlich über die Finanzierungsrunde mit Sequoia und Index Ventures,
wie konsequent Andri und sein Team die Co-Development-Partnerschaften gemanagt haben
und was du daraus lernen kannst, wenn du mit Mittelstand oder auch Enterprise,
also Industrie, an sich wirklich ein Produkt entwickeln möchtest,
weil ich glaube, dass der Prozess von Andri und dem Takto Team hier extrem gut war.
Die Learnings aus den ersten vierenhalb Jahren go-to-market im Mittelstand,
der ersten Skalierung sowie die ersten Erfahrungen als First-Time Manager,
die Do's and Don'ts im Hiring & Recruiting,
das Einziehen der ersten Management Ebene,
aber auch Mitarbeiterbeteiligung sind für die aktuelle Phase von Takto besonders interessant,
denn ehrlicherweise viel Geld, mehr als 50 Millionen, die in der Firma fließen,
führen dazu, dass eine hohe Bewertung vorhanden ist.
So, jetzt, wie incentiviere ich die Mitarbeiter durch Anteile?
Wie managt Takto das eigentlich in den Gesprächen?
Wie designed Andri und auch das gesamte Team Angebote für Kandidaten,
die sie wirklich überzeugen wollen?
Das alles besprechen wir in der heutigen Folge Unicorn Bakery.
Mein Name ist Fabian Tausch und hier kommt Andri Petri von Takto.
Andri, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.
Hi Fabian, freut mich.
Du, ich glaube, bevor wir alles um alles vorüber besprechen könnten,
irgendwie einmal darauf zurückzukommen, wo das mit Takto eigentlich begonnen hat,
ich glaube, eine Frage, die da ganz gut passen kann,
so, welchen Key-Insight hattet ihr, um dann zu sagen,
okay, alles, was wir heute bauen, basiert eigentlich darauf,
was wir in dieser Zeit gelernt haben,
das sind die Erkenntnisse aus Kundengesprächen etc.,
deswegen bauen wir Takto.
Ja, ich glaube, es sind zwei Sachen, um ehrlich zu sein.
Das eine ist, ich habe den Glauben daran,
dass, wenn ich hier in Deutschland, in Europa,
eine Tech-Company bauen möchte,
das riesigste oder das größte Potenzial einfach an der Zusammenarbeit zwischen Industrie,
das heißt, gerade mittelständlicher Industrie,
dort, wo ein Großteil der deutschen Wertschöpfung herkommt,
wo die meisten Arbeitsplätze dranhängen,
wo wir auch als Deutschland in der Welt bekannt sind
und der Tech-Welt, also da die Zusammenarbeit,
da glaube ich sehr dran, dass da ein Potenzial ist,
ein riesiger Bedarf und auch was, was unser Ökosystem,
unser Innovations-Ökosystem in Europa prägen und ausmachen kann,
wo wir wirklich Vorreiter sein können.
Das ist die eine Sache, das sind Glauben, die habe ich sehr lange,
und die andere Sache, als wir mit Takto angefangen haben,
das war Anfang 2020, kurz vor Corona,
da war das Thema Lieferketten,
wahrscheinlich das Thema, dass alle in der Industrie Mittelstand gerade umgetrieben hat,
weil ich das Ganze sehr stiefmütterlich behandelt habe in der Vergangenheit,
aber ich gemerkt habe, die Lieferketten der Einkauf,
das ist mit einer der Hauptwertebelung Unternehmen,
jedes mittelständige Industrieunternehmen,
das irgendein physisches Produkt herstellt, hat ungefähr 50 Prozent Einkaufskosten,
das heißt, 50 Prozent aller Umsätze werden im Einkauf ausgegeben,
eine unglaubliche Komplexität in Sachen Lieferkette,
heißt Tausende Lieferanten, 10.000 Artikel,
die ich Produktionsmaterialien, die ich einkaufe, um irgendein physisches Gut herzustellen,
und ich habe das Ganze wirklich noch in Excel gemanagt.
Und da haben wir gedacht, und das ist, glaube ich, der, sage ich mal, key insight,
warum es dann zu Takto geführt hat, das kann nicht sein.
Das ist ein riesiges Optimierungspotenzial, mit all den Daten, die eigentlich zusammenzubringen,
darin es auch mit Maschinellem Lernen, mit KI,
da wirklich Insights zu generieren, um bessere Entscheidungen zu treffen
und diese 50 Prozent Einkaufskosten zu optimieren.
Und das war und ist bis heute der Haupttreiber für Takto.
Wenn ich ganz auf kurze Art und Weise verstehen will, wo Takto heute steht,
was muss ich über euch wissen?
Ja, ich glaube, wir sind dem treu geblieben, was wir damals gesagt haben.
Jetzt sind wir mittlerweile wahrscheinlich von dem kleinen Start-up der Wastlabude, sage ich immer,
in unserem Segment.
Einer der Marktführer, Innovationsführer auf jeden Fall gewesen.
Ich glaube, man kennt uns jetzt in der mittelständigen Industrie,
es sind etabliertes Unternehmen hier,
haben mittlerweile ja eine gute Dreistelliganzahl an Kunden
und können jetzt wirklich mit auch der letzten Finanzierungsrunde
auch wirklich auch unsere Vision einzahlen und bauen.
Und ich glaube, da stehen wir heute und das macht sehr Spaß,
weil man nicht mehr nur einen viel größeren Impact sage ich mal hat,
weil jetzt sind wir 70 Leute ungefähr
und können da wirklich mehr Wert für unsere Kunden schaffen.
Und das macht mir sehr viel Spaß.
Ohne dass wir jetzt alle Zahlen ins letzte Detail beleuchten müssen,
aber was bedeutet für dich jetzt eine solide Firma, ein solides Unternehmen zu sein?
Ja, ich glaube, meine Ambition oder auch meine Vorstellung von Unternehmertum
war und ist auch immer noch ein Unternehmen zu bauen,
ein Produkt zu bauen, das Mehrwert schafft.
Und das heißt aber auch, dass ich ein, ich sage mal, ein nachhaltiges Unternehmen schaffe.
Und ich glaube, das wird auch in den letzten Jahren oft vergessen,
aber am Ende bin ich als Unternehmer und ich als Unternehmen dafür da,
dass ich solide Financials habe, dass ich ein Produkt schaffe,
dass Mehrwert schafft und Mehrwert im B2B-Segment heißt,
dass das Umsatz generiert, Value generiert bei den Kunden
und dass ich da einfach ein Unternehmen schaffe,
dass ich auch irgendwie tragen kann, dass ein solider Arbeit
oder ein sehr gute, kalter, sehr gute Arbeitsplatz für die Mitarbeiter hat.
Und gleichzeitig eben ein Produkt des Mehrwerts schafft.
Das sind immer die zwei Faktoren.
Ich glaube, das habe ich von dem HubSpot Gründern, die ich sehr inspirierend finde,
dass ein Unternehmen letztendlich dafür da ist.
Einmal hat zwei Produkte, eins für die Kunden, für die Endkunden
und einmal für die Kultur, für die Mitarbeiter.
Und das Ganze wird getragen durch wirklich ein funktionierendes Unternehmen,
das sich nicht nur durch, sage ich mal, Investorengelder finanziert,
sondern auch durch eben das Produkt, das ich baue.
Du wirst mir jetzt nicht verraten, wieviel Umsatz ihr genau macht,
aber ich würde behaupten, dass ihr dann wahrscheinlich
erst mal euch auf einem guten Weg befinden solltet.
Ich werde dich nachher noch irgendwann fragen,
wie lange für die ersten Millionen AR gebraucht habt.
Aber ich werde nicht viel mehr fragen, wo ihr jetzt genau im Korridor seid,
außer du willst es kommentieren.
Aber welche Art oder von Druck verspürst du jetzt als Gründer einer Firma
mit aus der letzten Finanzierungsrunde 50 Millionen?
Dann gab es davor noch Geld und dann 70 Mitarbeitende,
dann irgendwie wollen Investoren, dass man bis zum gewissen Grad wächst,
dann irgendwie Kunden, dann muss das alles mehr werden.
Und welche Art von Druck verspürst du?
Ja, natürlich hast du Druck von vielen Seiten.
Du hast den Investoren angesprochen.
Das Gleiche ist, dass wir auch Mitarbeiter, die eine Erwartungshaltung haben,
auf der einen Seite ambitioniert sind wollen,
auf der anderen Seite natürlich auch einfach einen irgendwo auch sicheren Arbeitsplatz
und Kunden, die auch genauso Druck ausüben,
weil man natürlich immer das Produkt weiterentwickelt.
Hier funktioniert mal was nicht, da funktioniert mal was nicht.
Das heißt, für mich ist das einfach, sage ich mal, das ist der Alltag.
Ich habe auch unseren Mitarbeitern, habe ich letzte Woche gesagt,
ich habe mal vor ein paar Jahren, habe ich Angela Merkel auf eine Gipfel getroffen,
und da war noch Harari, der Schriftsteller, und da war gerade die Krise rund um Schulden.
Und da war der, ich weiß nicht, ob es der Sprecher oder der Begleiter von Angela Merkel,
meinte die ganze Zeit, wir müssen jetzt zurück, so ist eine wichtige Sitzung.
Und da war wirklich was die Nachrichten angeschaltet, alles ging den Bach runter,
und da hat Angela Merkel gesagt,
du, das ist für mich ein normaler Tag, das wird nächste Woche genauso sein,
das ist mein Lieblingsschriftsteller, ich nehme jetzt die Stunde.
Und ich glaube, das ist so, was ich damit sagen will, das ist mein Set,
ich glaube, das ist für mich, das ist der Job, so nah, wir gehen ein Berg drauf,
und ich kann entweder sagen, oh, das ist so steil und das ist so hoch,
oder ich sage, ich nehme die Challenge an, ich mag Werksteigen, ich habe da Lust drauf.
Und genauso ist das bei mir, deshalb natürlich habe ich Druck,
natürlich wollen die Investoren das wir schneller wachsen,
natürlich wollen die Kunden das für das Produkt besser tiefer bauen,
natürlich wollen die Mitarbeiter ja auch eigentlich diese noch einmal leidend,
würde ich sagen, auch sehr ambitioniert, aber ich denke,
das ist, das ist mein Job und darauf lasse ich mich ein,
und ich glaube, wie ich damit cope oder wie ich damit umgehe ist,
ich verstehe mich nicht, ich habe auch den Investoren,
ich sage da, was ich denke, ich sage denen, das hier ist,
was ich glaube, wir erreichen können, das nicht,
ich lasse mich dann nirgends reinpressen,
ich sehe mich auch persönlich nicht als weder bei den Investoren noch,
wo sonst wo, als sage ich mal der Ausführer,
sondern wir bauen hier ein Unternehmen und haben da super Supporter
auf Investorenseite, auf Mitarbeiterseite, auf Kundenseite,
und wir kriegen das auch zusammen hin, und ich versuche da sehr,
sehr transparent zu sagen, da sind die Probleme,
das müssen wir jetzt erstmal lösen, ansonsten können wir dies auch nicht tun,
und ich glaube, dadurch kann man jeden mitnehmen,
ich glaube, man kommt nur in eine blöde Situation,
wenn man Fundraising aber auch allgemein in der Kommunikation Sachen verspricht,
die utopisch sind, die man nicht halten kann,
die auch oft wahrscheinlich ein bisschen unehrlich oder übertrieben sind,
und das machen wir nicht,
und dadurch, glaube ich, haben wir auch nicht diese,
diese inneren Konflikte, sondern du hast eine Zusammenarbeit,
und jeder zieht da an einem Strang,
weil im Ende wollen wir hier alle in funktionierendes,
großes, gutes Unternehmen bauen,
und darauf können wir uns auch verlassen, so, ne?
Zumindest bis jetzt, ich weiß nicht, was kommt,
aber so gehe ich damit um, ja.
Ich meine, du hast gerade angesprochen,
so Finanzierungsrunde und Investoren,
und ich glaube, jeder, der sich in der deutschen Start-up-Szene
irgendwie so ein bisschen umhört, umschaut,
der hat viel mitbekommen rund um letzte Finanzierungsrunde,
weil ehrlicherweise hatte ich euch nicht auf dem Schirm bis auf einmal,
also klar verfolge ich,
also ich habe den Namen vorgehört,
aber ich habe es nicht so hart verfolgt wie danach vielleicht,
auf einmal kommen irgendwie Sequoia und einfach große Namen da rein,
was in deutschen Firmen jetzt nicht der Standard ist,
und dann große Finanzierungsrunde,
viele Rumors, wie das jetzt genau gelaufen muss,
da werden wir wahrscheinlich nie reinkommen leider,
auch wenn ich es gerne verstehen würde,
vielleicht mal irgendwann oft ein Record,
aber ich glaube, was sich viele fragen,
ist ja trotzdem gar nicht mal das allerletzte Detail,
wie sieht dann das, die Orchestration aus,
dass das, wer waren, wie, wo war es,
sondern vielmehr auch, wie schaffe ich es überhaupt,
dahin zu kommen, dass solche Namen sagen,
okay, das will ich machen,
und dann auch in der Vielzahl im Sinne von das 2,
in der Größenordnung,
weil wenn man sich anguckt,
egal wie ihr die Runde intern nennt,
und egal, also ihr habt davor knapp über 5 Millionen an Kapital bekommen,
und auf einmal kommen da 50 Millionen dazu,
das ist in einem Jahr 2023,
wo die Runde stattgefunden hat,
nicht der Standard,
dementsprechend,
da muss ja irgendwas passiert sein,
was dazu geführt hat,
dass die Investoren sagen,
hey, auf jeden Fall,
da wollen wir dabei sein,
und ich glaube, es ist für Leute,
und auch Gründer, Gründerinnen,
die sich, die gar nicht wissen,
die oder Takto vielleicht auch vorher nicht auf dem Schirm hatten,
einfach schwer zu begreifen,
wo kommt das her?
Ja, ich glaube,
die interessante Sache ist,
ich glaube,
ich hatte das eben schon mal gesagt,
wir haben mit Takto immer versucht,
einfach nur auf unseren Value,
die wir mit dem Unternehmen schaffen,
das heißt, am Anfang ist es hauptsächlich dein Produkt,
nur darauf, uns zu fokussieren,
sondern ich habe keine öffentlichen Auftritte gemacht,
habe keine Sachen getan,
sondern wir haben immer gesagt,
das einzige, was zählt in der Prüfphase,
bis zum Product Market Fit kommt,
ist, Kunden zu sprechen,
das Produkt zu bauen.
Das hört sich sehr cheesy an,
weil das sagt ja wahrscheinlich jeder,
aber ich glaube, fast keiner macht das tatsächlich,
und deshalb war uns nie so wichtig,
dass wir jetzt irgendwie da einen großen Namen haben,
ich bin auch jetzt noch so,
ich glaube, hier ist die erste Podcastaufnahme,
ich bin da,
will da gar nicht so im Rampenlicht,
um den stehen,
sondern mir macht es Spaß,
das Unternehmen,
das Produkt zu bauen,
um es zum Kunden zu springen,
unsere Mitarbeiter.
Und ich glaube,
das war letztendlich auch der Key,
sag ich mal,
weil wir hatten dann Ende letzten Jahres,
konntest du jede Zahl,
jede KBI,
konntest du Benchmarken,
und wir wahrscheinlich ein Topperzentil.
Das heißt,
also da hat einfach funktioniert,
was wir gemacht haben.
Wir waren 20 Leute,
wir waren teilweise letztes Jahr cashflow positiv,
auch zu deinen Umsatzzahlen,
so das,
glaube ich,
findest du in unserem Segment,
oder im Software Segment,
Series A,
sag ich mal,
eigentlich nicht.
Das heißt also,
das war die eine Seite,
der,
der,
ich sage mal,
eben Investoren spricht,
dieser Case hat einfach,
in die Rente war er stimmig,
sondern hat,
hat,
hat das irgendwie Zahlen,
die sagen konnten,
hey,
da ist irgendwas,
das funktioniert,
sondern das ist die eine Sache,
was mir auch sehr viel Conviction dann gegeben hat,
die Kunden nutzen das,
die Kunden hat China wirklich mehr Wert draus,
die Investoren auch konnten mit Kunden sprechen,
und das haben sie teilweise schon seit Jahren getan.
Ich sage mal,
Sequoia,
ganz interessant,
der,
der einzige gemeinsame Kontakt auf LinkedIn
mit Charlie von Sequoia,
ein Partner aus den USA,
der vor 2, 3 Jahren schon eine DD über Tacto gemacht hat,
und mir war Matthias Schlotter,
der Einkaufsleiter von Schwäbischen Werkzeugmaschinen
einem unserer ersten Kunden,
weil Sequoia einfach schon seit Jahren,
ich sage mal,
im Hintergrund uns und unser Segment beäugt hat,
und da,
um mich das erzähle,
Sequoia hat uns auch zwischenseitig 20-mal angeschrieben,
und hat gesagt,
hey, können wir nicht mal quatschen,
und ich meinte immer,
nee,
wir bauen hier unser Produkt,
das bringt mir gerade nichts,
ist ganz nett,
aber also,
wir müssen hier unser Produkt weiterbauen,
das ist jetzt gerade nur Ablenkung, so,
ne?
Aber dadurch hatten die natürlich,
und Index genauso,
und andere auch,
hatten natürlich schon auch viel,
Teil der DD schon gemacht,
also DD,
due diligence,
das ist so die Vorarbeit,
die die Investoren machen,
bevor sie investieren,
hatten also vieles davon schon gemacht,
mit unseren Kunden über Jahre schon gesprochen,
so,
und die waren alle auch nach Jahren noch dabei,
und ich glaube,
die Zahlen haben gestimmt,
die Kunden haben sehr positiv von uns gesprochen,
ich meine, das ist der beste Indikator,
und nicht nur die zwei,
die wir da irgendwie als Referenz nennen,
sondern das größte Kunden,
und dann natürlich diese,
die einfach,
und das darf man nicht unterschätzen,
ich glaube,
was wir bauen,
so,
da findest du,
weltweit,
wenige direkte Wettbewerber,
und das liegt daran,
mit uns sind, glaube ich,
zehn andere Procurement-Startups,
damals gestartet,
jeder Investor hat uns immer gesagt,
macht auf keinen Vermittelstand,
jeder Experte hat gesagt,
macht auf keinen Vermittelstand,
so, ne, Industrie,
oh, nie,
so lange Sales-Cycle und so weiter,
und wir haben da auf den Markt geguckt,
und auf die Sache,
und haben gesagt,
hey,
und das ist noch,
oft in der deutschen Startup-Szene,
leider so,
es macht hier keinen Sinn,
irgendein US-Modell zu kopieren,
oder so,
weil in den USA hab ich ganz einen Markt,
so, ne,
da hat jeder,
der im Bereich Procurement,
Supply Chance unterwegs war,
hat an andere Tech-Unternehmen irgendwas verkauft,
das heißt,
wenn ich hier den Tisch hier einkaufe,
oder das Mikrofon,
dann kann ich das über diese Procurement-Software machen.
Das ist in Deutschland, Europa,
da ist dieser Markt nicht existent,
wie viele skalierte Tech-Unternehmen
habe ich hier kaum welche,
aber was ich hier habe ist die Industrie,
so, ne,
das ist unser Wertschöpfungssektor.
Wir haben gesagt,
und da ist Procurement, Supply Chance,
da ist es wirklich relevant,
weil das ist nicht irgendeine Zeitfunktion,
die eigentlich keinen interessiert,
sondern,
ich kann kein physisches Produkt herstellen.
Das Mikrofon hat wahrscheinlich
200 verschiedenen Teile,
Kunststoffteile,
Metallteile, Elektronik und so weiter.
Ich kann nichts davon herstellen,
wenn ich nicht einen funktionierenden,
Lieferkette einen funktionierenden Einkauf habe.
Das ist ein riesiger Wertschöpel für diese Unternehmen.
Da sollten wir was bauen,
da wollen wir was bauen,
da suchen die Unternehmen was.
Und das tun wir so,
auch wenn uns jeder davon abgeraten hat.
Und ich glaube,
das war am Ende des Dingen,
weshalb wir eine sehr einzigartige Value Proposition,
sehr einzigartiges Produkt auch irgendwo haben,
was sehr viel zu replizieren ist
und was auch
wenig Wettbewerbs sozusagen hatte.
Jetzt natürlich ist das Fadenkreuz in unserem Kopf,
aber jetzt haben wir 4-5 Jahre Vorsprung
und haben eigentlich den deutschen Markt schon erobert.
Und ich glaube diese Mischung,
das heißt also,
wir haben einen sehr, sehr sinnvollen,
sehr klaren Mehrwert,
den wir mit unserem Produkt schaffen,
in einer Kern-Wertschöpfungsfunktion von Unternehmen,
einem riesigen Sektor,
haben die Zahlen,
um das Ganze auch zu unterlegen,
dass das stimmt,
was wir sagen,
und ein Team,
das das Ganze mit aufgebaut hat.
So das ganze Team hat das Unternehmen getragen,
so,
da konnte man mit jedem sprechen,
die brennen für Taktur,
die brennen für die Mission
und auch da nicht,
glaube ich,
weil uns da die,
weil wir so im Spotlight waren,
sondern weil die wirklich daran glauben,
an das Produkt,
an unsere Visionen da,
was wir machen wollen
und Kunden,
die genauso supporter sind.
Und ich glaube,
dieses Ganze,
dieser ganze Misch hat letztendlich
dazu geführt,
dass das Ganze super attraktiv
ist und war,
auch für Investoren.
Und deshalb lustigerweise
hat unsere Mindset von
ich will hier kein Investor-Case bauen,
ich will ein gutes Unternehmen bauen,
hat dazu geführt,
dass wahrscheinlich
letztes Jahr der beste,
beste Investor-Case waren.
Und das hat dann auch zu der,
zu der ganzen Runde
und der Dynamik geführt.
Warum 50 Millionen?
Ich glaube,
für mich
ist sehr unklar,
wie sich jetzt
der ganze Venture-Köppel-Markt
in den letzten nächsten Jahren entwickelt,
weil ich glaube,
durch die,
durch die,
ja,
Jahre,
wie sagen wir das nennen,
die wilden Jahre,
wo wir übrigens auch nie mitgespielt haben.
Wir haben immer gesagt,
wir machen hier kein High-Pcycle mit,
sondern bauen unser Produkt.
Ihr seid da oben,
macht ihr das,
da unten fällt dann jeder wieder.
Wir versuchen einfach,
kontinuierlich hier weiter zu bauen
und lassen sich nicht plänten.
Und deshalb
haben wir für mich
auch die Entscheidung getroffen,
eine Sache,
die ich persönlich
nicht so mag.
So, ich liebe das Start-up-Bauern,
ich liebe die Szenen,
in der wir sind.
Eine Sache,
die glaube ich eher kontraproduktiv oft ist,
ist so dieses von Runde zu Runde denken,
dieses kurzfristige Optimieren.
So, na,
hier habe ich wieder,
jetzt muss ich irgendwelche Zahlen zeigen und so weiter.
Ich glaube,
das ist kontraproduktiv.
Und lehme ich mir eigentlich eher bei unseren Kunden,
bei den Familienunternehmen Beispiel,
die viel langfristiger eigentlich Investitionen
durchgänken,
viel langfristiger arbeiten
und die 50 Millionen jetzt
ist jetzt nicht so,
dass wir planen,
das dieses Jahr auszugeben,
sondern ich kann das über die nächsten Jahre investieren,
kann hier wirklich ein Unternehmen bauen,
das Mehrwert schafft
und langfristige Entscheidungen treffen,
ohne immer kurzfristig optimieren zu müssen.
So, na.
Und das gibt uns einfach die Möglichkeit dafür.
Und deshalb haben wir das auch gemacht.
Und gleichzeitig glaube ich immer,
wird wahrscheinlich deine nächste Frage sein,
dann ist immer ja
und das ist dann zu viel Geld
und dann
kriegt man das jemals wieder rein
und dann hast du so eine hohe
Degradation Preference
und was auch immer,
solche Sachen.
Ich glaube, das kommt immer darauf an,
so wie die Gründer,
Gründerinnen agieren bei uns.
So,
wie du merkst,
ich ziehe nicht so viel aus Selbstverstellung,
ich mag das Unternehmen bauen,
ich treffe wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen
und deshalb haben wir das auch
mit allen unseren Bestandsinvestoren,
mit unseren Business Angels
und so weiter durchgesprochen.
Ich glaube, die Gefahr ist immer,
wenn du zu viel Geld aufnimmst,
dass du auf einmal bloated wirst.
Das heißt also,
du gibst einfach Geld
für Sachen aus,
die nicht sinnvoll sind.
Du hast auf einmal Gehaltsstrukturen,
die nicht mehr tragbar sind,
du bist einfach gar nicht mehr,
du denkst nicht, was so unternehmerisch ist.
Und da denke ich,
bei uns
ist die Gefahr nicht so hoch.
Also im Sinne von
bei uns hat sich nichts geändert.
Ich meine, wir sitzen hier im Personio-Office,
weil unser Office
noch nicht genügend gute Meeting mal war.
Und ich glaube,
da sind wir einfach als Art von Personen,
wie als Gründer,
aber auch das ganze Team.
Läuft hier jetzt nicht durch die Straßen Münchens
und sagt hier,
cool, hier ist die Kurja und hier Index
auf der einen Seite, super,
sondern wir wollen das Unternehmen aufbauen.
Und deshalb sehe ich da wenig Gefahr,
dass wir jetzt einfach sehr unwirtschaftlich werden,
sondern es gibt uns viele Chancen,
viele Möglichkeiten für die Zukunft.
Und die,
ich sage mal,
dieses Mindset von,
dieses Geiz Mindset,
das man auch einfach hat,
muss man haben.
Das haben wir in uns drin.
Und das werden wir auch beibehalten,
weil wir jede,
wir investieren aggressiv,
autonistisch,
wenn wir sagen,
hey,
wir können dadurch schnell erwachsen,
wir können mehr und mehr Wert für unsere Kunden schaffen,
so,
dann geh ich da all in.
Aber gleichzeitig mache ich das nicht
aufgrund von Erwartungshaltung oder sonst was,
wenn ich jetzt denke,
okay,
ja,
unsere Investoren erwarten zwar das,
und das ist aber gerade nicht möglich,
nicht abbildbar,
nicht weil wir nicht aggressiv genug sind,
sondern einfach,
weil zum Beispiel das Produkt
noch hier und da ein paar Macken hat,
so nah,
dann kommuniziere ich das auch so.
Und deshalb denke ich,
ist das für uns eine riesige Chance
mit relativ wenig Downsides.
Und daher haben wir das gemacht
und haben das auch übrigens
den Investoren so kommuniziert.
Meinten wir auch,
hey,
wir brauchen das Geld jetzt nicht
dieses Jahr,
nächstes Jahr.
Dadurch wir können jetzt auch nicht
einfach doppelt so viel ausgeben,
investieren
und dann wachsen wir dreimal so schnell,
sondern wir werden das Stück für Stück
weiter aufbauen.
Natürlich,
haben wir auch ambitionierte Wachstumsziele,
aber das ist die Kommunikation
an die Investoren
und hat hier den Bein gegeben
und hat gesagt,
okay,
wir sind da dabei,
wir wollen das genauso mit euch machen.
Und daher kommt auch diese,
diese große Summe zusammen.
Welche Nachseile siehst du
bei so einer großen Runde?
Ich glaube,
der,
der,
mit,
das ist so,
diese,
diese große Runde ist so,
das ist so,
du hast so zwei Seiten der Medaille.
Ich glaube,
jetzt,
wie du gesagt hast,
davor kannte uns fast keiner.
Es war eigentlich ganz angenehm,
weil die,
wir haben ein Team
und Mitarbeiter geformt,
die glauben an die,
an diese Vision,
die glauben an die Mission,
sondern jetzt gibt es natürlich
auch viele Leute,
die sich von einem großen Namen
irgendwie anziehen lassen.
Das ist jetzt nicht schlimm,
aber du musst selectieren,
sondern wer ist jetzt trotzdem
auch kulturell passend.
Wer zieht es hier ganz mit uns durch,
auch wenn es mal nicht so gut läuft.
Es kommt auch davor.
Das ist die eine Sache
und die andere Sache ist natürlich,
jetzt hast du irgendwo ein Spotlight
auf dich und den,
den Markt.
Wir haben jetzt in den USA,
gibt es einige,
oder gibt es ein paar Unternehmen,
die eher,
sage ich mal,
Copycats von Taktur sind,
was ganz ein interessantes Dynamik ist.
Das macht mir aber jetzt nicht so viel,
weil ich denke,
wir haben jetzt fünf Jahre Vorsprung,
ich hau eh nicht so auf den Wettbewerb,
aber das sind alles so Dynamiken,
glaube ich,
weil es einfach das,
das Spotlight bei uns ist
und damit muss man klarkommen
und damit auch,
oder sich dem bewusst sein,
sage ich mal,
das sind da eher die Nachteile
als, glaube ich,
die finanziellen Dynamiken.
Du hast angesprochen,
dass ihr jetzt so eine
dreistellige Zahl Kunden habt.
Ich glaube,
gute Skalierung
ist dann ein Thema,
das bildt genug Probleme mit sich,
aber oder bringt genug Probleme mit sich
und Herausforderungen.
Gleichzeitig,
viele, die zuhören,
denken sich halt so,
ich wünsche,
ich wär an dem Punkt,
so wie komme ich eigentlich
zu meinen ersten drei Kunden,
zu meinen ersten zehn Kunden.
Wenn du auf die Zeit zurückguckst,
was wär so dein Advice
für go-to-market
und Gebindung der ersten Kunden
in der wirklich frühen Phase?
Ob wie wir unsere ersten Kunden
gewonnen haben
und ich würde es auch jederzeit
wieder machen,
ist Cold auf LinkedIn,
den Leuten schreiben
und am Ende hast du dann
ein paar gehabt.
Ich glaube,
Man muss dazu sagen,
wahrscheinlich,
weil ihr ein Produkt gemacht hat,
was nicht so viele machen,
wenn ich jetzt das nächste
Sales-Tag baue,
was dann vielleicht,
wovon ich vielleicht
zehn Anfragen in der Woche
bekomme,
dann wird es wahrscheinlich
schwieriger daraus zu stechen.
Würde ich jetzt denken.
Das stimmt,
aber dann würde ich mich auch fragen,
was ist deine langfristige
go-to-market-Strategie.
Also am Ende,
glaube ich,
ist dieser initiale Test,
kann ich irgendwie Leute überzeugen,
weil wenn das,
wenn du das als Gründer,
Gründerin nicht kannst,
so nah,
mit allen Mitteln,
allerzeit der Welt,
da irgendwie die ersten
fünf Kunden,
ohne,
dass das dein Kursant ist,
zu überzeugen,
dann glaube ich,
wird das auch später schwierig.
Weil ich sehe das sehr,
sehr oft,
dann sind halt die ersten
Gründen,
sind irgendwie ein,
ist mal ein,
irgendwie die Mutter des Besten Freundes,
da im,
irgendwie in der Geschäftsführung
und da ist dies das,
oder wenn ich im Tech Sektor bin,
dann ist es oft so,
ja, es ist halt mein Netzwerk
in der,
in der Start-up Szene.
Ich glaube,
das ist eher ein Gefahr,
so nah,
weil das ist nicht,
wie du repliziert,
skalierbar Sales am Ende
machen kannst,
go-to-market machen kannst,
kann aber natürlich
funktionieren,
wenn du dann dadurch,
danach,
irgendwie diese go-to-market-Maschinen-Tückels,
plötzlich nach neun Jahren
mit twice gefragt,
ich würde sagen,
versuch die ersten fünf Kunden
einfach zu akquisieren,
kalt ruft sie an.
Das ist ein bisschen dirty,
da schreut sich immer jeder vor,
aber am Ende,
das ist was funktioniert
und das sollte man machen
und wenn du da die Kunden so akquiriert
bekommst und bist du ja schon mal,
weißt du schon mal,
dass da irgendwie nicht existieren muss,
weil du hast erstmal
wenig vorzuweisen
und kannst da die Leute überzeugen
und dann weißt du,
dass das funktioniert
und ich glaube,
was man unterschätzt,
ist,
Leute sind hilfsbereit,
man macht sich da immer
sehr viel,
selbst sehr viel mehr Gedanken,
jetzt kennst du wahrscheinlich
auch von einem Podcast-Business,
wenn du da irgendwie
super Leute antragst
oder so,
manchmal sind sich oft sehr viel,
selbst sehr viel mehr Gedanken
als die Leute,
weil wenn man ganz ehrlich ist
und sagt,
hey, guck mal da,
ich hab hier das vor,
ich will hier ein Produkt bauen,
ich will dir helfen,
so, na,
kannst du mir irgendwie Insights geben,
kannst du mir auch irgendwie,
wollen wir da nicht zusammenarbeiten,
sind die meisten Leute
sehr hilfsbereit
und das unterschätzt man
und deshalb würde ich einfach sagen,
sprech,
sprech die Leute an,
die du wirklich erreichen möchtest
und komm einfach ins Gespräch,
so, na,
und das ist,
wie du die ersten Kunden gewinnst,
so, na,
und viele machen da
viel, so viel Tramgramm drum
und am Ende ist es genau das.
Wie komm ich von den ersten
fünf bis zehn Kunden
auf 100 Kunden?
Herr Hesse, das ist schwieriger.
Da,
da aber auch hilft dir,
wenn du so im ersten Schritt
schon nicht eng auf Beziehungen
oder so baust,
weil du
musst eine gewisse Systematik haben,
so, na,
und die ersten zwei, drei,
vier, fünf,
die kannst du noch irgendwie akquirieren,
na,
wir sprechen jetzt von dem Business,
sage ich mal,
was auch eine gewisse Kundenanz halt braucht.
Wir sind mittelständige Unternehmen,
SMB jetzt,
wenn du natürlich Enterprise machst,
was ganz anderes,
aber
ist im mittelständigen Bereich.
Brauchst du halt eine Systematik,
das heißt,
einmal musst du irgendwann
die Transition machen,
dass du ein Team hast,
das auch Kunden akquirieren kann,
ansprechen oder akquirieren kann,
weil du musst dich irgendwann ersetzbar machen
und dann ist ganz,
ganz, ganz wichtig,
es eine Systematik zu entwickeln.
Ich sage immer,
es lohnt sich nicht,
wenn wir einen Kunden irgendwie akquirieren,
weil durch irgendein Zufall
kommen wir da rein,
sondern du musst immer gucken,
ist über diesen Channel,
ist über diese Methode,
was wir da machen,
kriege ich damit
zehn,
jetzt ist er,
kriege ich damit 100,
kriege ich damit 1000 Kunden.
Und deshalb eine Systematik,
entwickeln heißt jetzt wie,
hey, ich weiß,
LinkedIn Outreach funktioniert,
auf LinkedIn sind
10.000 potentielle Kunden,
ich weiß meine Conversion Rate,
also kann ich hier genau sagen,
wie viele Kunden kann ich darüber akquirieren,
wann ist dieser Channel nicht mehr da?
Und das heißt einfach,
eine Systematik entwickeln im Outreach.
Und dann,
aber bei dieser,
das ist jetzt nur auf die Go-to-market Seite bezogen,
heißt auch dann,
strukturierte Sales Prozesse natürlich haben,
wo ich dann,
gibt es etliche Methoden,
Bandmetik, wie auch immer,
dass ich einfach einen strukturierten Prozess mache.
Ich glaube, das viel wichtigere ist,
aber auf der Produktseite,
du musst Supporter haben,
so Referenzen,
Leute, die für dich einstehen,
das hilft viel mehr,
als der beste Sales Prozess.
Wenn du deinen Kunden sagen kannst,
hey, jetzt sprich doch mal,
du kennst das Unternehmen X,
bei uns Mittelstand,
da kennst du jeder,
sagen, hey,
sprich doch mal mit Sonax,
so, man, diese Autowaschmittel,
oder Knallmaschinenbau, so,
dann sprich mal mit denen,
die sind sehr zufrieden,
hör dir das selbst an,
das hilft mehr,
als wenn ich ihr Vertrieb mache,
das heißt, du musst Supporter schaffen.
Und das heißt wiederum,
du musst ein Produkt bauen,
das wirklich mehr wert schafft,
weil sonst kriegst du die Supporter nicht.
Und das ist, glaube ich,
das Wichtiger in der initialen Phase,
weil du kannst noch so viel im Sales
und so weiter ausgeben,
aber wenn du nicht diese Supporter,
diese Kunden am Anfang hast,
die für dich einstehen
und ein Produkt,
das wirklich mehr wert schafft,
sondern dann wirst du keine 100 Kunden
oder sonst was gewinnen können,
vielleicht mit viel zu viel Geld,
aber auf jeden Fall nicht nachhaltig.
Wie lange hat es gedauert von,
okay, wir laufen los
und sprechen mit den Ersten,
bis hin zu,
wir verkaufen das erste Mal
das Produkt,
ohne zu sagen,
ihr seid,
wir bauen mit euch als Pilot,
das Produkt noch gemeinsam.
Ja, das ist eine gute Frage.
Ich würde sagen,
1,5, 2 Jahre,
so nah,
wo du gar nicht mehr diese Komponente,
wo du einfach gesagt hast,
hier ist das Produkt
und das biegt mir an
und dann hast du ein Prozess,
ob das passt oder nicht.
Ich glaube, bei den ersten Kunden
hast du auf jeden Fall,
bei den ersten 10 Kunden
war das auf jeden Fall der Fall.
Ich würde aber auch sagen,
bis heute arbeiten wir so.
Wir haben immer wieder
einen Koordinationspartner,
wo wir sagen,
das hier ist eigentlich ein Neuesach.
Die finden wir sehr, sehr interessant.
Die haben wir gerade noch nicht.
Du brauchst es,
lass uns das doch zusammen irgendwie bauen,
weil wir arbeiten die ganze Zeit so.
Wir sind sehr nah am Kunden,
wir entwickeln das Produkt
immer weiter am Kunden.
Und deshalb bis heute arbeiten wir
mit Leuten
so einer Koordinationspartnerschaft zusammen.
Ich würde aber sagen,
nach so 10, 15 Kunden
waren in der Switchfreunde okay,
jetzt hast du auch viele Kunden,
die kaufen einfach mal das Produkt,
das du da gebaut hast
und nicht die Visionen
und die Entwicklungspartnerschaft auch.
Und
welche Channels sind die,
die für euch funktionieren?
Im Gotto Market.
Und es ist immer noch,
ich würde sagen,
70 Prozent unserer Kunden
haben irgendwie mal
Marketingtouchpoint gehabt.
Wir haben super,
super Marketing Growth Team,
die da wirklich ein super Job machen,
die unsere Kunden
den Mittelstand da irgendwie mitzunehmen,
durch Webinare,
durch Content auf der Website.
Und dann gibt es ein ganzes
Business Development Team,
die wirklich Outreach machen.
Das heißt also,
einfach in Kontakt treten,
Mails, Calls, wie auch immer,
wenn meistens schon mal
so ein Marketingtouchpoint
existiert.
Und die besten Channels da,
für uns sind wahrscheinlich Webinare,
funktionieren super,
wo wir einfach auch Kundenbeispiele zeigen.
Da sind teilweise,
glaube ich,
nächste Woche sind da
700 Leute drin im Webinar.
Und dann
einfach
wahrscheinlich so ein Mischung,
Mails, Calls,
wo ich einfach direkt in den,
mit den Leuten in Kontakt trete,
so kommen wir da in die Leads
und das funktioniert.
Du gerade gesagt hast,
Mischung,
wo du mit den Leuten in Kontakt trittst,
wie sehr bist du als Gründer?
Also so, ich mein,
wie lange hat es gedauert,
bis ihr von Founderler Sales wegkommt?
Oder bis und,
aber auch,
bis zu welchem Grad spielt das heute noch eine Rolle?
Ich würde sagen,
mit diesem Breaking Point,
den wir eben hatten,
auch von diesen Entwicklungspartnerschaften weg,
sind wir weg von den Founderler Sales.
So, ich weiß nicht,
was dann der richtige Founder
supportet noch oder so was.
Aber da,
bis heute bin ich hier und da,
diese Woche war ich,
ja, einmal die Woche oder so,
aber das bin ich noch mal
in einem Sales-Termin dabei,
wo es dann eher so,
wenn die Geschäftsführung da ist,
dass man sich irgendwie kennenlernt,
meinen Co-Founder
oder meine Co-Founder sind hier und da,
wenn es mal so ein
IT-Termin ist,
der ein bisschen schwieriger ist,
noch da drin
oder wo ich dann
ein bisschen,
wirklich ein komplexerer Case ist,
wo ich das sagen muss.
Aber ich würde sagen,
auch da,
mit diesem Breaking Point,
nach ein, zwei Jahren,
hat das Team eigentlich übernommen.
Und ich würde auch heute sagen,
dass unsere Sales-Leute,
unser Sales,
war auch unsere Aes da,
wahrscheinlich jetzt so tief
und viel besser noch die Kunden verstehen
und ich da eine andere Funktion wahrnehme,
so noch eher nochmal
die Visionen mitbringen und so was,
aber die sogar neben
wirklich ein Problem des Kunden,
wie mache ich genau,
wie mache ich meine Lieferantenverwaltung genau,
die da sehr, sehr tief drin sind.
Und heute der Sales läuft über ein Business Case,
über ein Problem,
über eine Herausforderung beim Kunden
und nicht mehr,
weil Taktor so ein tolles Unternehmen ist,
sondern weil wir ein Problem für die lösen.
Aber natürlich die Komponente,
die kommt immer noch dazu,
auch weil ich sagen würde,
wir arbeiten mit sehr vielen Familienunternehmen zusammen
oder auch einfach kleine,
mittelständigen Unternehmen,
die Inhaber geführt sind.
Und da hat das auch eine ganz andere Komponente,
das darf man nicht unterschätzen,
das ist ein auch Unternehmer.
Und da kommt es auch nochmal gut,
wenn man sagt, hey,
auch wenn jetzt noch nicht alles perfekt ist,
ich stehe hier mit meinem Herzblut dafür ein,
ich gehe hier Tag und Nacht dafür ein,
das ist mein Lebenswerk,
ich will das für dich machen,
ich will das bauen.
Und das verspreche ich dir.
Und das kommt dann natürlich auch sehr gut an
und das meine ich auch wirklich so.
Und deshalb bin ich ja schon noch innoviert
und mag es auch,
weil ich glaube,
sobald man den Touch mit den Kunden verliert,
dann kann man keine sinnvollen Entscheidungen treffen.
Wer war die erste Person,
die go-to-market geheiert hat?
Richard.
Grüße.
Genau, wir haben Richard, würde ich sagen.
Na ja,
man musste ein bisschen esse Fulltime,
so es gab noch andere Marco und andere,
die immer Internships oder sonst was da gemacht haben,
das Ganze mit aufgebaut haben,
aber jetzt mehr als der Name,
interessiere ich wahrscheinlich was für eine Person.
Ich glaube,
wir haben immer eine Mischung aus,
am Anfang eher Generalisten gehabt,
auch viele,
die hier irgendwie tolle Unis,
hier irgendwo in dieser Start-up-Szene auch willkommen sind,
einfach sehr smarte, juniorere Leute,
die viele Aufgaben übernehmen können.
Und das war so die erste Garde, würde ich sagen,
die den go-to-market mit aufgebaut hat.
Und Richard zum Beispiel war dann noch eher
aus der Beratung im mittelständischen Bereich,
das heißt, hat auch ein bisschen Sektor-Erfahrung,
kannte die Domäne besser
und hat dann das ganze Sales-Team mit aufgebaut.
Das würde ich sagen,
vieles von Taktor wurde wirklich durch,
bin ich auch sehr stolz darauf auf die ganzen Leute,
durch junge Leute,
Generalisten, die smart sind, die ambitioniert sind,
kollaborativ, bodenständig, das alles aufzubauen.
Und genau, und dann hast du Stück für Stück
erfahrene Leute mal dazu geholt,
die entweder die Domäne gut kann
oder einfach schon mal
bestimmte funktionale Expertise mitbringen.
Was macht einen guten Head-of-Sales aus?
Guten Head-of-Sales,
wo ich jetzt dran denke, was Richard hat zu machen.
Ich glaube, am Ende ein guter Head-of-Sales
für mich kommt doch auf die Phase an,
muss man ganz klar sagen,
aber in der Phase, in der wir gerade sind,
ist einfach noch ein tiefes Verständnis
von den Kunden erforderlich.
Das heißt also, du musst wirklich verstehen,
was wollen die Kunden,
was für Herausforderungen haben die,
was du musst intuitives Gefühl haben,
was brauchen die eigentlich,
wie muss ich die approachen, was muss ich tun,
um, und das ist die zweite Komponente,
sinnvolle Systeme zu bauen,
wie qualifiziere ich einen Kunden,
wie bauer ich einen Business Case,
wie schaffe ich, wie transportiere ich den Mehrwert
und muss auch in unserer Phase
noch ein bisschen Amigurität klarkommen,
weil das Produkt ist noch nicht gefestigt,
das bewegt sich, wir entwickeln jede Woche,
werden etliche neue Features released.
Das heißt, du musst mit einer Amigurität klarkommen
und auf Kundenseite und auf Produktseite
und da sich dauerhaft weiterentwickeln,
das Team mitnehmen, das Team Enabling,
du musst relativ schnell neue Leute auch anborden
und dann sagen, guck mal, das hier so machen,
das ist unser Prozess,
das heißt also da wirklich Enabling
und ich würde sagen, diese Mischung aus,
ich muss wirklich intuitiv die Kunden verstehen,
ich muss Systeme bauen können im Sales
und ich muss das Team mitnehmen
und da muss ich natürlich als Seller,
muss ich immer, sage ich mal,
ich glaube, das Entscheidende,
du musst da eigentlich auch keinen,
nicht immer ein leichter Job, muss man ganz sagen,
man hat Druck, man kriegt auch mal von Kunden
irgendwas gesagt, was man jetzt nicht so schön findet
und deshalb glaube ich, muss man da schon
eine Leidenschaft fürs Gewinnen haben,
das heißt wie im Sport,
dass man da auch einiges erträgt und eigentlich es durchmacht
und aber dann, wenn der Diogo Klaus ist,
haben wir so ein Gong, das man da einmal draufschlägt
und feiert und gute Laune macht
und das, sage ich mal,
dafür macht man das dann auch am Ende
und ich denke, das ist so, was ich da entscheidend finde.
Hoffentlich, dass irgendwann der Moment kommt,
dass ihr sagt, nee, wir hauen dazu auf drauf,
wir sollten das vielleicht...
Ja, das hatten wir schon im Prospekt,
früher haben wir so einen Button gehabt,
wenn wir einen neuen Lead schädteln
und das waren dann noch nicht so viele
und dann kam so ein Song von einem Riesenrad,
das ist ein langer Insale, das ist egal,
aber irgendwann war unser Rest des Teams so, hey,
fünfmal am Tag, nein.
Deshalb haben wir das abgeschaltet,
jetzt gibt es nur noch abends mit Franz, macht das immer,
gibt es um, ich weiß es gar nicht wann,
irgendwann abends gibt es eine Clapping-Session,
wo, wenn wir bestimmte Ziele erreicht haben,
jeder einmal zugeklatscht bekommt.
Und du hast angesprochen, junge Leute,
ambitionierte Leute, juniorik, bedeutet,
ich muss mir überlegen, wie kriege ich die Up to Speed
und wie kriege ich es hin,
dass die auf der einen Seite schnell dazulernen,
schnell exekutieren können.
Was braucht es, was muss ich als Künder,
als Führungspersonen bereitstellen,
was muss ich als Firma bereitstellen,
dass juniorige Leute zügig performen können.
Ich glaube daran, dass du am Ende,
du hast immer einen Trade-Off, sag ich mal,
bei junioren und ambitionierten Smart,
ich behandle viel mit irgendwie Hasseln,
irgendwo ich will das hier machen,
ich will lernen, ich will wachsen, wett.
Und wenn du die erfahrenere Leute reinholst,
die haben natürlich eine Erfahrung
in einem berühmten Bereich,
eine andere Arbeitsweise oft,
war auch hier und da wahrscheinlich
ein paar gefestigte Meinungen,
so soll das hier aussehen.
Und ich glaube, das ist immer ein Trade-Off
und beides ist wichtig, bei junioren Leuten,
glaube ich, was ich gemerkt habe,
und by the way, ich habe auch nach der Uni gegründet,
deshalb bin ich auch ziemlich da
zumindest auch sehr junior.
Ich glaube, wenn du,
wenn das Grundkonzept stimmt, du bist ambitioniert,
du willst was erreichen,
du bist lernbereit und bodenständig,
das ist ganz, ganz wichtig.
Wir haben immer noch Kernvalue bei uns,
das be real, authentisch,
bodenständig sein, weil ego ist,
ist ganz gefährlich in der Organisation.
Und dann, glaube ich, wie kriege ich das hin?
Du musst Guidance geben,
glaube ich, was ist gut,
was ist schlecht, wo wir hinwollen,
dieses System-Thinking,
hey, es ist nicht so wichtig,
es wird ein Lied geringer,
du musst überlegen, wie krieg ich 10.
Also, dass du halt einfach dieses Mindset-Shops von,
was sind hier so,
wir haben so guiding principles
im Produkt und im Gautschuhmarkels,
Leitplanken sozusagen, die musst du haben,
und auch klar definieren, wo man wir hin.
Und dann habe ich aber die Einstellung,
smarte Leute,
ambitionierte Leute,
brauchen Freiraum,
die können schon ihre eigenen Learnings machen,
die werden ihre eigenen Sachen machen,
und wenn die die volle Ownership haben,
tun die auch alles dafür, dass das erfolgreich wird.
Und ich glaube, wir haben
im Gautumarket, im Engineering,
haben wir einfach
sehr, sehr viele Sachen gemacht,
die würde ich jetzt behaupten,
kein anderes Start-ups zu machen,
weil wir halt einfach
principles einfach auf den Markt,
auf die Sachen geschaut haben,
und nicht irgendein Playbook ausgerollt haben,
was passt für unsere Zielgruppe?
Ja, bei uns, bei Minaris, 1a,
so nah, 700 Leute da drin,
so nah, hätte uns keiner geraten,
bei den,
jeder Experte, jeder erfahrene
Person, jeder Investor,
hat uns abgeraten, in den Mittelstand zu gehen.
Heute ist der Mittelstand, kriegt 3 Pitchtags pro Woche,
so nah. Also das sind alles Sachen,
ich glaube, das hat uns sehr geholfen,
da inklusive uns,
ein juniores Team zu haben,
das selbst Learnings zu machen,
das funktioniert ist,
weil wenn du Fehler machst, brauchst du Urgency,
muss morgen besser sein, du hast da keine Zeit,
dann erstmal 3 Wochen, irgendwas falsches zu machen.
Und ich glaube deshalb,
diese Guidance, dieses, wo wollen wir hin,
was wollen wir hin, die Support Infrastructure,
heißt, dass ich auch irgendwo da dabei bin,
aber auch andere Gründer, Gründerin,
andere Personen, die haben diese Woche
war Evan da, ist hier auch von
Gokatelis, hat uns irgendwie gespared,
nah, irgendwie Hanno von Personio,
Michi von Porto war auch mal bei dir
im Podcast Thorsten von Helsing,
und Johannes von Get Your Guide,
die irgendwie auch da
im Sparing sind,
das sind einfach so, du hast die Support Infrastructure,
du siehst was geht, du kriegst Learnings,
du kannst dich austauschen, auch zwischen Unternehmen,
und das ist glaube ich das, was du brauchst,
dass du nicht alle Fehler immer selbst machst,
aber gleichzeitig in den Freiraum hast,
einfach auf innovative,
auf coole Ideen zu kommen, die auch einfach
unternehmerisch selbst ausführen zu können,
ohne dass dein Manager oder irgendwer dir sagt,
so nee, so muss das sein, und du bist da
nur in der Exekutive, damit kriegst du keine
ambitionierte Leute gehalten, da hat keiner Lust drauf,
und deshalb glaube ich,
hat das bei uns immer, immer
gut funktioniert, genau.
Wann
hat es angefangen, dass hier
mehr und mehr
Seniore Leute mit reingenommen
habt, also wann war dieser Tipping Point,
dass ihr gesagt habt, okay, jetzt
jung, hungrig,
wir probieren alles aus
und pushen, ist das eine,
aber wir müssen zusätzlich dazu,
dass wir alle natürlich wachsender werden
und senioriger werden, müssen wir
trotzdem von außen auch noch senioriger
Menschen mit reinziehen.
Ich glaube,
zwei Insights
da, ist jetzt sehr transparent,
aber ich glaube,
als
Startup, ich glaube,
du kannst nur erfolgreich werden
against all odds,
wenn du
die besten Leute in deinem Team hast
und die besten heißt nicht, die haben dir den
besten CV oder so, sondern für den Job,
den du brauchst,
ein sehr, sehr, sehr guten Job to skill match
und das würde ich sagen, haben wir so,
und jetzt musst du dir aber überlegen,
als grade junger Gründer, Gründerin,
wie wir,
ja, ich hab da auch, ich hab Heilsfest,
Lassada, Alibaba, überall mal gearbeitet,
hier und da, aber trotzdem
war ich relativ jung, als ich das Gründer hab.
Ich bin auch so meine Co-Förner, eine war bei Parland,
die andere war bei BMW dafür,
trotzdem haben wir wie Alt 25, 26, so nah,
und
da musst du dir jetzt überlegen,
kriegst du jetzt wirklich,
wirklich gute, erfahrenen Leute von dir
überzeugt in der Phase,
wenn man ganz ehrlich ist, ich glaube nicht,
so, weil wenn du jetzt dieses
ganz hohe Kaliber hast, die Leute,
die sich komplett aussuchen können,
wo ich hingehe, glaube ich,
entscheiden sich die wenigsten
für das Start-up, das grade von den
Studenten da gegründet wurde, so nah,
sondern gehen wahrscheinlich
bei den Serial-Gründer, was auch immer,
so nah, das heißt, in der Anfangsphase,
glaube ich, haben wir ein paar
seniorer Leute gehabt, aber das waren
alles eher so Rodiamanten, sage ich mal,
die wieder irgendwo
keine Ahnung, Power,
der Engineer, seine Frau ist jetzt
an die Turm gegangen und deshalb ist er aus
was Lona relocated und wollte hier rein,
sondern das sind alles dann irgendwie auch
Zufälle, die da reingekommen sind, so,
und gleichzeitig im Union-Sigment,
so nah, da haben wir
die besten Leute bekommen, so nah,
das ist für uns, das sind wir selbst,
so, haben da die
Netzwerke hier vom CDTM,
Berkeley, was weiß ich, die ganzen
schönen Namen MCV,
da sind wir attraktiv für gewesen,
da konnten wir wirklich die besten Leute
da haben die Laube dran, du musst immer
eine sehr, sehr, sehr,
hohe Talent-Dentze haben, du musst
super-smarte Leute haben, es lohnt sich einfach nicht,
lieber weniger als da irgendwo
abstrichen, man, und deshalb war unsere
Strategie, was wir irgendwann realisiert haben,
wir kriegen bei diesen
junioren Leuten, kriegen wir die besten Leute, also
machen wir das, so nah, die Down-Site ist,
du musst ein bisschen mehr lernen, aber da kriegen wir die
besten Leute, und das sind bis heute die Detaktor
tragen, so nah, und der Tipping-Point
kam dann irgendwann, ist jetzt gar nicht,
da haben die paar Leute auch immer dazu zu haben,
ist gut, aber der Tipping-Point kam
dann irgendwann
jetzt in-between, aber auch gerade
mit der Finanzierungsrunde jetzt,
jetzt hast du natürlich
eine ganz andere Ausgangslage, auch im
Hiring, so nah, jetzt gerade
ganz offen gesagt,
wir haben eine Naht zu 100% Offer-Conversion,
so nah, wir sind, wir haben
sehr, sehr, sehr hohe Hiring-Standards,
aber wir können uns auch basically aussuchen,
wer jetzt dazu kommt, weil
jetzt mit Sikoria Index, dieser riesigen Runde
ist wahrscheinlich die
kompetitivste Runde letztes Jahr in Europa,
da haben wir natürlich eine ganz andere
Ausgangslage, wir haben ein funktionierendes Produkt,
wir können wachsen in einer Lage, wo
die ganze Start-up-Szene sehr toxisch ist, so nah,
und deshalb ist bei uns die Strategie
jetzt, zum Beispiel um Engineering,
kann man das gut sagen,
wir bauen da wirklich eine Leuchtturmorganisation
auf, wir holen
wir wollen jetzt nicht immer auf Einzelnamen
rumholen, aber wir haben von
ja, ein Head-of-Engineering
von Scalable und Adria an, der super
erfahren, dass man 120 Engineers geführt
hat, wir haben so einen Engineering-Grid,
das ist nie, Herrmann
gerade 10 Jahre bei Google, also das sind
einfach sehr, sehr viele Leute, die hat mir davor, glaube ich, nicht bekommen,
und die bekommst du jetzt
da rein und helfen jetzt natürlich
nochmal ultra, weil jetzt hast du
eine Supermischung aus jungen, ambitionierten
Leute, das ist unsere
Heritage, zu der ich auch immer noch stehe,
und wo ich sehr, sehr affin für bin,
weil die bauen taktu auf, ich glaube
daran, dass das ein super Modell ist,
aber gemischt mit super
erfahrenen Leuten, und deshalb würde ich sagen,
der Tipping Coin kam, jetzt können wir
uns komplett aussuchen, welche Talente
wir einziehen,
weil wir da einfach jetzt jetzt Organisation
ich glaube, du wirst in Deutschland kein
besseres Engineering-Team finden, so nah,
und das ist jetzt so der Leuchtturm, den wir
bauen wollten und bauen können,
und deshalb jetzt guckst du auf einen
sehr, sehr gesunden Mix
in dem Unternehmen, und das macht jetzt
auch Sinn, und die andere Sache ist,
du bist jetzt natürlich
an einem Punkt, an dem
hier und da auch mal so ein Playbook
gar nicht so schlecht ist, wo du einfach
sagst, hey, guck mal,
am Ende ist es
auch ein Software-Unternehmen, Saas-Unternehmen
im
Engineering mal, das da Problem
haben wir hier schon mal gelöst, Custom
Properties, ja so haben wir das hier auch
schon mal gemacht, und da müsst ihr an die
Fahre, und dann spaßt ihr aber extrem viel Zeit,
und in der Anfangsphase hast du das gar nicht so
eine Anfangsphase, Pre-Product Market Fit,
da versuchst du einfach nur möglichst
viele Bälle zu werfen, und guckst
was funktioniert, und deshalb ist jetzt
in dieser Skalierungsphase auch ein anderes
Mindset und auch eine andere Expertise oft
required, und deshalb achten wir jetzt auch
drauf, dass ich da erfahrene Leute auf jeden Fall
auch einnehme, ja.
Du hast gerade gesagt, du habt eine 100%
Offer-Conversion,
ich glaube,
womit ich anfangen würde, wäre die Frage
was macht deiner Meinung nach
aktueller Markt
ein
kompetitives und
gutes Offer aus?
Kompetitives und gutes Offer
ich weiß übrigens nicht, wenn du 100%
mit sie jetzt gibst, es freut
sich irgendwer, der den Podcast oder die den
Podcast hört, ich weiß.
Was macht für mich ein gutes Offer aus?
Ich glaube, wir sind
in Gegenbewegungen zu vielen Sachen, so
wir sind Office First.
Zwischendrin hat mir jeder mal gesagt, du musst
jetzt mit dem Markt gehen und hier
remote, und ansonsten wird das nix.
Wir haben gesagt, wir sind Office First,
ich glaube daran,
ich glaube daran, smartes Team, ich glaube daran,
die Leute zusammenzubringen, ich glaube daran,
dass man zusammen innovativ ist, kollaborieren
kann, in der Frühphase zumindest.
Das heißt also, wir sind zu vielen
Sachen gegen den Turf,
wir sind so, wir sind
in 2023, als sie wie sie
uns Start-up-Szenar am Boden war, haben wir
eine große Finanzierungsrunde gemacht,
weil, ich glaube, wir einfach
sehr unseren Idealen treusen.
Ich verstehe mich nicht,
ich bin so, ich bin, meine Co-Foundar, das
Team genauso, sehr authentisch
und ich glaube, dass es was bei vielen
gesucht wird, irgendwie die
Authentizität bei den Sachen,
ich mag das auch immer, wenn die Leute
auch zu uns kommen und sagen die auch immer
meine Freunde und so weiter.
Auch jetzt mit der riesigen Finanzierungsrunde,
wir sind, da hat sich nichts bei uns
geändert, sondern wir gleichen
durchgelaufenen Chucks wie auch sonst,
im Office hat sich das
wird besser, aber hat sich das auch nicht
ein großes Problem, und ich glaube, das ist so,
wir sind eine Authentizität, wir stehen
zu dem, was wir sind, das als
Unternehmenswert zieht viele an, die
sagen, hey, ich will was Cooles aufbauen,
ich will einen coolen Job machen, ich will
einfach auch irgendwo,
das ist genauso, leistungsbasiert
arbeiten können, so,
ich glaube, ich
sehe das immer, ich hätte mir das gewünscht,
nicht so darauf schauen, wie alt bist du, wie jung bist du,
welche Hautfarbe hast du, welches
Geschlecht hast du, was auch immer, sondern
am Ende bei uns zählt die Leistung, da sind wir
sehr transparent, das ist eine Performance
Environment, und das sage ich auch immer,
aber das heißt, du hast die Chancen zu
wachsen, du bist selbst dafür verantwortlich,
du hast Autonomie, du hast Freiraum
und ich glaube, das ist was ein attraktives
Offer für die Leute, die wir anziehen
haben, das heißt, ambitionierte Leute,
smarte Leute, die unternehmerisch
arbeiten wollen, das heißt also,
die ziehen wir an,
mit einer Kultur, die darauf aus ist,
sei wie du bist, so,
du wirst für deine Stärken hier,
unser einer unserer Valios ist,
Support the Penguin, das ist so,
weil Penguin
ein Vogel,
der nicht fliegen kann, auf der einen
Seite, auf der anderen Seite super elegantes
Wassertier und kann auf Land gehen,
also guck auf die Stärken der
Person, und das wird hier supportet,
egal was, was da ist,
wenn du Leistung zeigst, kannst du hier alles
erreichen, niemand wird dich für dein Alter
oder sonst was in der Ecke stellen,
und ich glaube, das ist was viele suchen
in einer Welt
oder auch in einer Umgebung, wo wahrscheinlich
viel auf Externalitäten,
viel auf irgendwelche, oh, das hat aber der gesagt
und da die Institutionen denken, das und
das, sondern wir gehen da unseren Weg
und ich glaube, das zieht viele an, sie haben
eine Umgebung von smarten Leuten, von ambitionierten
Leuten im Office, von denen sie lernen können,
wenn sie auch eine gute Zeit haben können,
ich glaube an so einen Yin Yang aus
gute Performance, erzeugt Happiness,
erzeugt Performance,
und da sind wir sehr, sehr transparent zu
und gleichzeitig auch ein gutes Offer
ausmacht, ist glaube ich
einfach ein sinnvolles Produkt,
sondern würde ich nicht unterschätzen,
so in den, auch da
in den letzten Jahren, wenn du siehst,
was da alles hier, ich meine,
um auszuschauen, die Lieferdienste, was weiß ich auch alles,
sondern wo du dir wirklich fragst,
was mache ich denn da und ich glaube
viele Leute suchen nach einem gewissen Impact
und Impact ist nicht nur
ich will die Welt verbessern, Impact ist einfach
du kannst den Kunden in die Augen schauen
und siehst so, ich helfe den,
und das ist bei uns der Fall,
wir helfen irgendwie den wichtigsten
Wirtschaftssektor in Deutschland,
das ist der Sektor, der am meisten Emissionenausschuss,
du wirst keine
kein nachhaltiges Produkt
bauen können, wenn du nicht deine Lieferkette,
die für 70% der Emissionen da ist
in den Griff bekommst, du wirst kein effizientes Produkt
bauen können, wenn du nicht die Kosten
im Griff hast, sondern, und ich glaube
diese Mischung auch, dass du ein Produkt hast,
wo du mit den Kunden sprechen kannst,
wenn du mal eine Produktion, ich komme
selbst aus einer einfachen Familie, die irgendwie
Mittelstand auch in der Produktion gearbeitet hat
hier und da, oder auch
im Büro, bei einem mittelständigen Unternehmen,
wenn du da mal durchgehst und die Leute siehst,
das ist so unser, ich sag mal unser Land
irgendwo, und den wirklich weiterhelfen kann.
Ich glaube, das reizt echt viele Leute
und genau das bieten wir irgendwo
und ich glaube, das
zieht sehr, sehr viele Leute an.
Und die letzte Sache bei einem Offer natürlich
zu finanziellen Sachen und so weiter,
da bin ich immer, hey, wir zahlen ein Buff Market,
das wird hier nicht der Grund, warum das scheitert.
Jeder, der hier Taktor mit aufbaut,
kriegt hier ein ordentliches Gehalt,
kriegt shares und so weiter, du sollst hier partizipieren,
weil wenn das hier aufgeht,
hat hier jeder was davon,
also kriegt da ein Cut.
Das sage ich ganz genau so immer und dazu stehe ich auch.
Ich muss hier keinen,
muss hier nicht irgendwie ein Euro sparen.
Wenn ich die besten Leute haben will,
dann sollte ich hier auch,
sollte ich die Surroundings zu schaffen,
dass das auch attraktiv ist.
Dafür hilft natürlich ein bisschen mehr Budget
auf der hohen Kante.
Dazu aber tatsächlich eine Frage.
Du hast ja jetzt natürlich
aufgrund großer Runde,
so kommt auch große Bewertung,
große Bewertung
und
Mitarbeiterbeteiligung
bedeutet ja, normalerweise funktioniert es ja so,
ich kriege shares,
strike price letzte Runde
und dann partizipiere ich an der Wertentwicklung weiter.
Wie überzeugst du
oder wie gehst du damit um,
dass wenn du Leute reinnimmst, die natürlich sehen,
oh, Taktor steht jetzt hier
und wir wissen, die haben für das Verhältnis
nämlich viel Geld bekommen
und wenn ich mir das angucke,
dann muss da schon noch einiges passieren,
dass ich dann quasi irgendwann
daran auch
durch die shares partizipiere.
Also wie kriegst du Mitarbeitenden
oder Kandidaten
das Gefühl, dass ihre shares nicht direkt
unter Wasser sind, wenn sie einsteigen?
Ganz einfach, wir haben keine strike prices.
Wir haben strike prices auf Nennwert,
weil genau das,
ich glaube auch bei den ganzen Visa-Geschichten,
ich hoffe, das merkt man,
mir liegen unsere Mitarbeiter
am Herzen.
Ich finde, jeder, der hier Taktor mit aufbaut,
sollte auch an den shares
bekommen.
Und ich glaube bei Visa und bei jeder andere Sache,
wenn man ein Gründerteam, Investoren
und so weiter hat,
die da nicht
und mein Kern wäre das Integrität,
die das nicht komplett ernst nehmen, wie es du immer,
immer irgendwelche Konstrukte finden,
wie du
über Liefkonstrukte, was auch immer
daraus kommst.
Nein, das will ich nicht.
Ich denke, jeder,
der hier alles gibt, um Taktor mit aufzubauen,
der sollte davon partizipieren.
Das heißt für mich,
dann habe ich kein strike price,
dann habe ich den Nennwert.
Oh, das kleine Delta ist vielleicht
im Exitfall,
müssen Investoren und ich das bezahlen
aus der Tasche. Ja, das ist okay für mich.
Ich will hier keinen über das Ohren,
sondern ich denke, es sind faire Terms.
Ich sage auch immer, es sind Visa-Terms.
Und das ist genau das Ding
und deshalb, wie überzeuge ich Mitarbeiter,
zeige ich denen, hey, das ist dein Anteilswert,
komplett, egal,
wie die Bewertung fluktuiert.
Und natürlich, ganz ehrlich, wir haben hier
Index und Sequoia
sind wahrscheinlich die top performing funds
weltweit.
Die sind jetzt auch nicht auf den Kopf gefallen,
die investieren hier natürlich, weil sie hoffen,
dass das ganze 10-Hundert mal so viel wert ist
und ich glaube, das ist der beste Proxy
und das sage ich auch Mitarbeitern.
Ich bin kein professioneller Investor.
Die sind es. Die müssen guten Job machen.
Die zahlen die Bewertung
und hoffen natürlich
oder glauben daran, genauso wie ich,
dass wir da auch noch einiges mehr
bauen können.
Und deshalb die Mischung, glaube ich,
einfach sehr faire Terms, sehr transparent auch.
Nicht irgendwelche Fallstricke.
Ich glaube gerade Richtung Strike Crisis,
das versteht die Hälfte der Leute noch nicht mehr.
Das ist einfach unfair, wenn ich da jetzt nicht
transparent mit agiere.
Und gleichzeitig, aber natürlich,
ich bin mit voller Überzeugung hier drin,
sondern ich will es hier aufbauen.
Ich habe Bock, Takto weiterzubauen.
Das ist irgendwie mein Lebenswerk
und ich bin da nicht drin, weil ich irgendwie
ein Exit oder so was aspiriere, sondern
ich liebe es hier einen Tag
da zur Arbeit zu kommen.
Ich liebe das Produkt zu bauen.
Ich liebe es, einen Kunden zu sprechen.
Das will ich weitermachen und ich glaube,
die Bewertung, die kommt.
Das fluctuiert mal, da ist mal so eine Phase.
Es gibt so unglaublich viel Potenzial drin,
dass ich denke,
der einzige Stolperstein hier,
dass es uns wegstehen kann,
irgendwann mal ist,
wenn wir nicht exekuten.
Weil da sind
in Europa zu 90.000
mittelständigen Kunden, 90 Prozent davon
haben keine Lösungen.
Wir sind klarer Führer da.
Wir können da weitermachen.
Wir können es aufbauen.
Dieses SupplyChance sind für mich ein riesiges
Produkt, das wir uns hier vorstellen.
3
Billionen Euro Einkaufsvolumen
in Europa
im mittelständigen Segment.
Unsere Idee ist, dass wir da
wirklich Cost-Saving generieren können.
Bis zu 10 Prozent.
Das sind 300 Milliarden Euro an Value.
Das Potenzial ist so riesig,
dass ich denke,
ich mache mir gar nicht so Sorgen über die Bewertung.
Ich gucke nach vorne, ich will das hier aufbauen.
Ich will das weitermachen.
Ich bin da bei Mitarbeitern
Verkaufe oder sehe.
Du musst interessiert an der Abzeit.
Du willst das hier mit aufbauen.
Du siehst das Potenzial.
Du siehst die Vision.
Und dann, woher es ist.
Ich kann dir versprechen, dass hier alle Terms fair sind.
Wenn wir das hier erfolgreich machen,
kriegt dir jeder was von Kuchen ab.
Dazu stehe ich.
Ich glaube auch immer,
ich sage es auch uns und Mitarbeiter.
Alles was ich verspreche intern, haben wir bis jetzt gehalten.
Deshalb,
so kriegen wir da auch jeden überzeugt.
Zeichner oder Mitarbeiter überzeugt.
Weil wir sind alle selbst.
Wir sind integer.
Wir hauen keinen übers Ohr.
Sonst nicht für so ein paar Euro.
Und gleichzeitig glaube ich
inherent an Takto.
Und nicht, weil ich irgendwie nicht überzeugen mag,
sondern weil ich an das Produkt,
an unser Team, an den Markt,
an unser Supportnetzwerk in Restaurant glaube.
Ein großer Einschub einfach nur,
wenn wir das nicht erklärt hatten.
Und es manchmal schnell komplex werden kann.
Also, Mitarbeiterbeteiligung,
gibt es ESOP-VSOP.
Das hier ist übrigens keine Rechts- und keine Steuerberatung.
Kurzer Zeit-Fact.
Aber es geht einmal um die direkte Beteiligung.
Die virtuelle Beteiligung in Deutschland
oft VSOP genommen
auf grundrechtlicher und steuerlicher Auswirkungen
für die Mitarbeitenden,
die sonst direkt versteuern müssten.
Gibt es so die Dry Income Problematik?
Kann man nochmal googeln,
wenn man möchte.
Aber was da passiert ist,
ich kriege, sagen wir meine Firma,
ist eine Million wert und hat eine Million Anteile.
Das macht es einfach leicht.
Jeder Anteil ist ein Euro wert.
So.
Und ich kriege jetzt einen Anteil
an dieser fiktiven Firma.
Und in dem Moment,
wo die Firma 100 Millionen wert ist
und trotzdem noch eine Million Anteile hat,
ist ja jeder Anteil 100 wert.
Und meistens
oder die aktuelle Bewertung ist
eine Million Anteile,
eine Million Euro, bedeutet
ein Euro ist mein Wert zu dem Zeitpunkt,
ist jetzt ein bisschen durcheinander nominal
und den gleich wird.
Aber ich habe dann von den 100,
die meine Aktie irgendwann wert ist
oder mein Anteil irgendwann wert ist,
ziehe ich im Zweifel diesen 1 Euro ab.
Und dann habe ich 99 Euro,
die ich quasi als Gewinn verbuchen kann.
Wenn wir das jetzt so natürlich drastisch komplexer
in einem Fall wie TACTO und anderen Firmen,
das häufig ist der Wert, also der Nominalwert,
das bei einer Stammeinlage
als 25.000 Anteile im Zweifel
dikriert werden, da ist jeder ein Euro wert.
So.
Dann hast du die Finanzierungsrunde,
die Firma ist mit 10 Millionen bewertet
und dann ist der Anteil, sagen wir mal,
egal wie es aussieht, ist dann vielleicht
200 wert.
Und wenn ich verkaufe, ist das 1.000 wert,
das macht es am leichtesten,
dann habe ich irgendwie 1.000 minus 200.
Und dann kommen 800 Euro für mich persönlich
und das ist dieser Strike Price,
diese 200 Euro sind der Strike Price.
Und was du gerade sagst ist, ja,
wir haben vielleicht, wie auch immer,
der genau aussieht, ein Wert von 200 pro Aktie,
aber wir geben es trotzdem
zu einem Euro pro Anteil raus
und das heißt, egal was am Ende
der Wert ist,
wo ein Mitarbeiter rauskommt,
das ist dann auch wirklich der komplette
Wertzuwachs im Persönlichen
für diese Person,
wenn ein Exerzenario passieren sollte.
Sehr lange, aber mal kurz erklärt,
weil das ja auch sehr komplex ist
und ich glaube, sowohl als gründer Gründerin
zu verstehen als auch für jeden anderen.
Da haben wir sehr viele Sachen rausgelassen,
die es noch komplexer machen können,
aber es geht nur darum, dass das Verständnis einfach da ist.
Ja, super, ich glaube, das schicke ich jetzt immer mit
bei den Angebundenen, hätte ich nicht besser erklären können.
Einmal zurück zum Thema,
wir waren gerade noch bei Recruiting
und dementsprechend auch so ein bisschen
beim Thema Organisationsentwicklung.
Eine Sache, die ich mich gefragt habe,
welche Fragen stellst du gerne
und dann so ein bisschen auch,
weil du gesagt hast, okay klar, Kultur ist wichtig,
es muss perfekt auf die Position passen.
Was sind so Fragen
und Eigenschaften, wo du sagst,
dass es unerlässlich herauszufinden,
ob das gegeben ist
und ob das wirklich passt.
Also Fragen, die du gerne stellst,
Eigenschaften, die du gerne testest.
Ich glaube,
ich habe gar nicht so diese
eine Frage oder so was,
weil ich habe da 1.000, 2.000 Interviews geführt.
Ich rede einfach mit den Leuten
und dann hast du ein ganz gutes Gespür,
wie die drauf sind.
Neben dem fachlichen Fit, das sind natürlich
sehr strukturierte,
Challenges case studies.
Also ich lasse mir das ganze fachliche
beiseite, was auch bei jeder Rolle anders.
Aber in dem
persönlichen passen die Leute hier kulturell rein.
Wir arbeiten wirklich mit den Werten
und dieser Kernwert,
wir haben immer einen
Kernwert sozusagen
und dann haben wir verschiedene
Espirational values.
Unser Kernwert ist wirklich dieses
Bureal. Ich weiß nicht, ob diese App
oder wir vorher waren, aber
ist es dieses
authentisch sein,
bodenständig sein, integer.
Das ist wirklich der Kernwert
und der wird im Hiring überprüft.
Weil
das sollte jeder im Unternehmen
wirklich versprühen.
Weil wenn man das nicht hat,
dann wird man glaube ich nicht happy
in unserer Kultur.
Wie hat man das? Ich glaube, dieses bodenständig
No Ego ist immer auch sehr gut,
wenn so Leute so ein bisschen Selbsthumor
oder haben sich nicht selbst zu ernst nehmen,
dann weißt du, okay, da ist jetzt nicht
zu riesige Ego dahinter.
Darauf kannst du das testen. Ich glaube allgemein
siehst du das, wie die Leute sich vorstellen,
worauf sie Wert legen.
Wenn ich jetzt in der Vorstellung
eigentlich nur eine
Vita bekomme, da habe ich
das gearbeitet
und bei dem nur die Brand
sozusagen bekomme.
Ohne eigentlich ein Inhalt.
Was macht dich aus? Was macht dich unig?
Wo verstehst du? Dann merkst du schon mal,
okay, mal schauen.
Und
deshalb versuche ich da wirklich eher,
die Person, die ich kennenzulernen, so wie tics du.
Warum machst du was?
Und das ist so, glaube ich dir, die Kernsache
wirklich. Das heißt für mich
meistens stelle ich dir die Frage, warum
so ein Start-up-Sekt, was macht dich da aus?
Und wenn das
so eine Negierung ist, das für mich
schon ein starker Reflect, ja, irgendwie gefällt es mir gerade nicht mehr
hier und da, es ist auf eine Beratung so,
mir gefällt es gerade nicht mehr.
Jetzt gucke ich, ob ich ein Vizil oder ein PI gehe
oder sonst was, aber das weiß ich es auch nicht.
Dann ist es für mich so, hey, ich will nicht überzeugen haben,
warum willst du das machen? Warum willst du
unternehmerisch arbeiten?
Das ist so eine Sache.
Und die andere ist wirklich die Person kennengelernt oft,
weil sie sehr, sehr gut ist.
Letzte Woche Alfred Linder
von Sequoia, ich schick mal einmal eine Woche
so ein paar Thoughts rum
auch geschrieben ist,
so wenn du so ein Chip on your shoulder hast.
Das heißt, du hast irgendwie
irgendwas, wo du es dir selbst
oder anderen beweisen möchtest.
Bei mir ist es mit Sicherheit früher
so gewesen, ich komme aus sehr einfachen
Verhältnissen. Meine Freunde sind im Sommer
irgendwie geile Segeln, Urlaub gefahren,
ich komme jetzt nicht leisten, ich muss
mich immer beweisen bei jeder Sache.
Und
beim ersten Mal
habe ich zu Hause
meine ersten 18 Lebensjahre noch nie mit
Steppchen gegessen gehabt, das muss ich im Studio machen.
Das war mein konstantes Beweisen bei mir.
Und
ich glaube, das ist eine Sache, wo das herkommen kann.
Ich glaube, eine andere ist,
vielleicht bist du hast extrem erfolgreiche
Eltern und sie
es so, ich muss da in die Fußstapfen treten
oder ich habe so ein bisschen
die Leute, die bei vielen
sehe ich so, die irgendwie
sehr, sehr gut sind, aber nicht
Selbstwertgefühl haben.
Und da, glaube ich, habe ich eine hohe Affinität
für solche Leute zu fördern, weil du so weißt,
hey, wir haben Motivation, die sind super
gut, die sind ambitioniert, die haben nicht
dieses Ego hier immer alles,
jedem das unter zu jubeln,
sondern wollen wirklich was
erreichen.
Und da habe ich eine sehr, sehr, sehr hohe Affinität
für. Und wenn ich das im Interview merke,
das ist ja 90 Prozent so,
jetzt sage ich mal.
Okay, fair enough.
Ein Gedanke, den ich hatte, und zwar
wir haben so ein bisschen natürlich über
ich glaube, das müssen wir
immer, wir nehmen das immer nur raus,
deswegen habe ich das alles gut sterben.
Ein Gedanke,
dass wir ein bisschen über
Professionalisierung der Firma gesprochen,
natürlich über die Zeit.
Und was ja dann auch passiert, dass zum Beispiel
das erste Mal eine Management-Ebene
mit reinnehmen,
was sind
die Sachen, die sich verändern,
die vielleicht, an die man nicht denkt,
wenn man das erste Mal von, ich sage
jetzt mal wilder Haufen, du hast glaube ich
Bastelbude gesagt,
hinzu, okay, wir werden eine solide Firma,
wir ziehen
eine Management-Ebene mit rein. Was hat gut funktioniert,
was hat nicht so gut funktioniert?
Ich habe was sich verändert, du gehst
von einer sehr impliziten Kommunikation
zu explizit über, es funktioniert nicht
mehr, also so, ich habe davor
so viele implizite Sachen, die du nicht
aussprechen musstest, weil jeder das wusste,
du hast nicht mehr den Draht
zu jeder Person, sondern du musst
explizit Kommunikationsformate schaffen,
was sind unsere Werte,
was wofür stehen wir ein,
wo wollen wir hin, was wollen wir machen,
das ist nicht mehr so in einem vorbei laufen,
sondern es muss explizit sein.
Und ich glaube, im Management selbst
ist
ganz interessant so, ich glaube, viel von
irgendwo auch Intuition gewesen.
Und by the way, das ist nicht nur Management
von, jetzt hast du neue Management eben,
das genauso bei mir und meinen Co-Foundern,
das ist schon eine Umstellung.
Und
da glaube ich so
so standardisierte
Formate Feedback,
wie mache ich das? Davor war das so,
hey, jeder hatte so irgendwie sein Ding
und wir haben alle als Werte so,
ich sollte strukturierte Feedbacks haben,
die Leute sollten wissen, wo sie stehen.
Aber du hast jetzt auch nie groß drüber nachgedacht,
sag ich mal, dass du auf einmal,
wenn du jetzt Manager hast,
ja, leben die das genauso,
sondern weil
du hast es einfach
als Intuition sozusagen gemacht
und musst dann gewisse
Standards und Prozesse einführen.
Jetzt zum Beispiel werden wir Leadership Principles einführen,
weil ich so sehe, okay,
das ist natürlich auch die Departments,
wie die geführt werden,
sind extrem abhängig davon, was für ein Manager
da auch gerade ist,
und da wollen wir jetzt auch so Principles einführen,
also explizite
Guidelines sozusagen,
wie lebe ich als Manager?
Was habe ich für Aufgaben,
sondern ich glaube fest daran,
ich zum Beispiel,
ich habe immer die Philosophie, das werde ich auch auf ewig beiderhalten,
ich habe so eine Aversion gegen Leute,
die strategisch arbeiten wollen,
sondern ich sage immer so,
jeder Sense und der Manager ist letztendlich
derjenige, ich glaube es gibt es auch, wie heißt das
Event Leadership oder sowas,
das heißt also,
dass du da wirklich
für dein Team verantwortlich bist,
du bist eigentlich der, der das Team trägt
und pusht
und nicht derjenige, der irgendwie vorne steht
und sagt, was zu tun ist,
und das einfach so diese Principles,
wie wir arbeiten, explizit machen,
Leute schulen,
das ist schon,
musst du jetzt einfach machen
und das hatte ich da vorne nicht so am Schirm,
das habe ich schon gemacht
und da siehst du jetzt,
musst du reininvestieren
und da Strukturen schaffen.
Gibt es Dinge, die nicht so gut funktionieren?
Im Management oder allgemein.
Ja, mit Sicherheit, du.
Ich glaube,
wir haben sehr, sehr viele
sehr, sehr viele First
Manager,
sondern inklusive mir ja auch,
mir ist es ein bisschen her,
aber da siehst du einfach
okay, da bin ich mal
mit einer Situation
nicht so klargekommen,
mit Stress nicht so klargekommen, zum Beispiel
natürlich schiege ich unter extremem Druck
bei allen,
aber
ich muss ja trotzdem immer ins Büro kommen,
gute Laune haben und das Team mitnehmen,
weil es bringt gar nichts, da den Druck weiterzugeben
und das ist dann schon hier
und damals passiert es,
wo dann halt ein Manager da an die,
wenn ich hohe Ziele habe, hohe Ambitionen
nicht so läuft, dass Team das auch spüren lässt
und ich glaube, das ist nie worth it. Jeder sollte
transparent sein, hey, das läuft gerade nicht,
aber das sollte immer
und so machen wir das und wir schaffen das.
Immer den Blick nach vorne richten
und dann gab es uns Sicherheitssituationen,
wo in unserem
Sales Team mal
irgendwie
auch zu viel Druck war,
unserem Engineering Team
mal
auch im negativen
da Nico
ich will über die anderen nicht springen aus meinem Coupon
aber hier und da vielleicht
auch mal so Performance Management
was wichtig ist, ist nicht rigoros durchgezogen,
aber das sind als Learnings, die haben wir gemacht
und andere konkrete
Situationen,
mit Sicherheit auch mal,
dass du, wenn du nicht als Kunde
entscheidest,
auch mal harte
Entscheidungen da einfach trifft, das ist nicht nur
beim Mitarbeiter, will ich wirklich mit dem Kunden
zusammenarbeiten oder nicht,
sondern das sind einfach
Dinge, wo oft was falsch läuft einfach
im Day to Day, weil ich denke,
die Leute entweder neu sind
oder noch nicht komplett enabled
bei TAKTO und das passiert die ganze Zeit
würde ich sagen.
Ich finde ich spannend, ich meine am Ende gibt es glaube ich
auch viele First Time Manager, die hier zuhören,
die da glaube ich sich dieselben
Fragen stellen und da einfach vielleicht ein paar
Schritte früher in der ganzen
Entwicklung sind.
Gibt es andere Punkte zum Thema
Organisationsentwicklung, wo du grade sagst, hey
das war für uns noch ein Learning, das war
echt ganz spannend, da sollte jeder mal drüber
nachgedacht haben.
Ich glaube,
ich glaube also einmal, es ist nicht nur
Organisationsentwicklung, was ich jedem
jedem Team
empfehlen kann,
nach der Series A empfehlen kann
in Recruiting zu investieren.
Das ist eine Sache, was wir viel zu spät
gemacht haben, ich glaube so Richtung
Organisationsentwicklung
was wir gut gemacht haben,
was ich jedem empfehlen würde,
ist so früh wie möglich
Werte
Vision, Mission
einfach ein Grundkonstrukt
zu schaffen, wo will ich hin, das kann
sich auch wieder ändern, das ist gar nicht so wichtig, aber
du willst einfach
so ein Organisationsrahmen
haben, in dem du agieren kannst,
in dem du Leute erleiden kannst
und das ist glaube ich
sehr, sehr, sehr, sehr wichtig und da sollte
man sich auch nicht zu sehr verkünsten, sondern
einfach irgendwas mal haben, das kann man noch
10 mal iterieren und das würde ich
jedem raten
und ansonsten
glaube ich, würde ich
sehr darauf gucken
Feedback
strukturiert zu haben, sondern das auch
zu enforzen
Leuten auch immer
eine Weiterentwicklungsmöglichkeit
zu geben und zu gucken, wo kann
das hier passen, aber ich glaube
und das ist sehr, sehr wichtig, das habe ich immer wieder gelernt
komplett transparent zu sein.
Es kann
nicht jeder hier
Lied, was auch immer werden, sondern sagen
guck mal da, das kannst du sehr gut,
da hast du auch noch Potenzial und das machen
wir sind zusammen und glaube da immer
caring sein.
Ich glaube auch da geht es zu
Ray Q. Kender, glaube ich, das ist das Buch, ich habe es
ich habe es in hier gelesen, wenn jeder sagt,
wenn ich das mache.
Das ist einfach, ich gerade im Feedback
wirklich direkt und transparent bin,
kein Blattphone, man nimmt es lohnt sich nie,
wirklich nie,
aber gleichzeitig wirklich für die Person
kehren. Wenn das nicht mehr der Fall ist,
dann ist es wahrscheinlich nicht mehr richtig
in der Organisation, weil ich muss letztendlich
die Person weiter sich weiterentwickeln, wachsen
und das ist glaube ich
sehr, sehr, sehr, sehr wichtig,
das immer einzuhalten und jedes Mal
wenn wir nicht super
Transparenz von Beispiel Feedback gegeben haben,
haben wir es im Nachhinein bereut,
sondern und das würde ich wirklich
als Grundpfeiler
in der kompletten Organisation
verankern.
Du hast gerade als Ergänzung noch gesagt,
wir müssen also vorab in Recruiting investieren,
meinst du in interne Kapazitäten,
in Partnerschaft und zu gucken,
wer kann uns zusätzlich noch jemanden
mit in den Talent Pool werfen,
was meinst du damit?
Interne Recruiting Kapazitäten ist oft
worden, weil du, ich glaube,
Talente, Talente akquirieren, das ist so die wichtigste
Eigenschaft, die du als Unternehmen
eigentlich in dieser Phase zumindest hast
und da
haben wir so ein paar Leute gehabt, die das bei uns machen,
jetzt gerade macht es auch unser Chief of Staff mit,
wir haben jetzt
bald fehlende hier kommt,
aus dem Büro, in dem wir sitzen.
Also so, da haben wir jetzt hin,
aber natürlich, wir sind von letztes Jahr,
Ende des letzten Jahres waren wir,
übrigens auch da zu der großen Finanzierungsrunde
und so weiter, wir waren glaube ich 25
Leute, so nah.
Und jetzt sind wir so 70,
so Ende des Jahres sind es 80 sein
und
da dieses Wachstum
zu stemmen, so
erfordert
einfach eine sehr funktionierende
Talente Akquisition Organisation
und die früh aufzubauen
ist sehr, sehr, sehr wichtig
und
genau das meine ich mit diesem Recruiting Aspekt
und das andere ist
so
im Pipi Bereich, du hast einfach
in deinem Leben
des Start-ups hast du sehr, sehr viele
kulturelle Umbrüche, so nah.
Das heißt nicht, dass es für mich immer
nicht so schlecht, da besser, sondern es wird anders
und ich glaube, da muss man das Team sehr, sehr gut mitnehmen
und auch da zeigen, hey, wir sind nicht mehr
diese Baslavude, so und das ist auch okay,
so nah.
Sondern wir gehen ein Schritt weiter, aber
ändert sich dadurch unsere Kultur,
ändere ich nicht dadurch, irgendwie
stehe ich da jetzt im
Anzug und mache dann nur zum Corporate Talk,
nee, auf keinen Fall, das bin ich ich
und das wird sich auch nicht ändern
und da die Leute einfach mitzunehmen,
dass wir Takto immer bleiben,
ja, wir sind jetzt mehr Leute,
wir haben ein schöneres Büro, wir haben auf einmal
sehr, sehr viele Kunden,
unser Spotlight und so weiter, aber
jetzt das und das wird bleiben und es wird
ein bisschen anders sein, aber wahrscheinlich sogar besser.
Jetzt haben wir
eine A7 neuen Büro, da freut sich jeder drauf.
Also,
da gibt es dann eine andere Aspekt,
genau, aber da sehr, sehr nah am Team
sein, das kann man auch glaube ich nicht outsourcen,
sondern es müssen die Gründe irgendwie machen
und da auch irgendwo Vertrauen schaffen, immer
hey, wir schaffen das zusammen hier
und ich bin hier in die Trenches, always.
Ich würde noch einmal zurück
zum Thema Goto Market
kommen, weil ich glaube, da gibt es noch ein paar Sachen,
die ich spannend finde. Ich habe vorhin eine Frage
in Raum geworfen, dass ich sie nochmal irgendwann aufgreife
und zwar einfach nur, weil es ja
immer viel drumherum gibt,
was alle erzählen, wie schnell man irgendwie
alles machen soll, aber wie lange habt ihr gebraucht
für die erste Million ARR?
Wir haben die erste Million ARR,
ich glaube am
2. Juni
2023.
Ich weiß es genau, aber wir haben
so einen riesen Check
im Büro hängen
und haben das gefeiert
und da
haben wir die
erste Million und dann angefangen haben wir
2020,
also je nachdem, man es rechnet,
zweieinhalb, drei Jahre wahrscheinlich gebraucht,
genau.
Es ist einfach nur immer, ich glaube, weil viele
Leute sagen, du sollst innerhalb der ersten
zwölf bis 18 Monate und es gibt ja
ganz viel, was in die Richtung geht.
Ich glaube, das ist, wenn ich da einhaken darf,
super kontraproduktiv
aus vielen Szenen.
Bei uns ist jetzt so, ja, die 1 bis 10
Millionen sind entscheidend, wie schnell
und so weiter und
was ich über meine
Journey hier gelernt habe,
das ist alles so
Retro-Perspektive-Analysen.
Die super individuell sind.
Guck dir die Start-ups hier an
Zylones, super atypischen
Weg, das erfolgreichste deutsche
Software-Unternehmen, ist das repetizierbar?
Nein, so nah.
Und ich glaube, was man realisieren muss,
war auch den Weg, den wir mit Taktor gegangen haben,
das wird nicht mehr so klappen, deshalb habe ich auch gar keine
Angst, jetzt irgendwie Wettbewerbe oder so
kommen, das ist
eine sehr einzigartige Journey, so jedes Start-up,
so wie du das baust, was du machst
und ich glaube, den Fehler
immer zu machen, dich in
ein Cluster zu stecken, so nah,
die haben aber das genauso gemacht,
die waren da so schnell und so weiter,
weil
das,
bist du übrigens an der Stage bist,
wo du so einfach nur skalierst,
so nah, kompletter
Produktmark, einfach nur noch Skalierung,
dann kannst du wahrscheinlich ein bisschen
Benchmarken, weil du viel repetitiver wächst.
Aber der Rest, das glaube
ich, ist immer sehr kontraproduktiv,
weil du irgendwie so ein Idealbild davon hast
und die Möglichkeit ist, das gibt's nicht,
so du musst ein Produkt bauen,
du musst auf die Idee kommen, niemand interessiert
es, ob du mir hier gleich, wenn wir fertig sind,
sagst, boah, das wäre aber eine richtig geile Sache
und ich das morgen baue oder ich dadurch
mein super analytisches Gen darauf
gekommen bin, das interessiert einfach niemanden,
aber es gibt einfach 200 Wege, wie du es
erfolgreich werden kannst
und deshalb viel, viel, viel wichtiger
als diese, das kommt auch von Investoren,
dieses Benchmarkensichtweise
ist
Common Sense, baust du da ein Produkt,
ist wirklich mehr Wirtschaft für die Kunden
oder ist es nice to have
so na, baust du ein Produkt, das wirklich ein
Business Case hat für die Kunden, weil wenn du ein
B2B-Segment bist, ist das was dich rettet,
das muss für die Unternehmen, du musst
ein Geld verdienen damit, so na, also diese
Grundwerte, so na, und ist das ein
Markt, der irgendwie vergibig ist, so na
oder lüge ich mich so ein bisschen selbst an, so na
und das sind viel wichtigere Sachen, dass du
wirklich so Grund-Projekt-Market-Field
erreichst und bis dahin
gibt es kein Journey, so na,
das lohnt sich nicht.
Ja, finde ich, sehr gute Worte.
Eine Frage, die sich auch immer stellt,
wie habt ihr für euch mit Pricing
experimentiert?
Ja,
bis heute, aber ich glaube,
es sagt doch jeder, weil ich bloß mal in
Personie gesprochen, so, ich glaube,
das ist ein konstantes Experiment.
Ich glaube, ganz am Anfang
jetzt ist es am schwersten,
weil, ja, da bist du irgendwie,
hast wenig Wortzuweisung, denkst
dir so, oh mein Gott, jetzt auch 500
Euro im Monat sind schon sehr viel,
und
am Ende haben wir
da
schon am Anfang angefangen, wir
bauen ein Business Case
für die Kunden und sagen, guck mal da,
das denken wir, können wir bei euch
erreichen, das sind die Einsparungen,
das ist zusätzliche Potenzial bei uns
und das ist interessant im Procurement,
dann kannst du immer viel mit
einkaufskosten Einsparungen rechnen,
weshalb du einen sehr, sehr tiefen
Business Case hast, auch im Mittelstand
und kannst sehr, sehr hohe ACs,
also Contract Volumes erreichen.
Genau, du machst
diesen Business Case und
dann können die Kunden noch sagen,
ja, ich glaube, das da ist weniger,
das da ist mehr, aber am Ende kommt
da von mir aus raus,
ich habe hier 100.000 Euro,
kann ich dir helfen,
um einen Wert zu schaffen,
und dann geht es darum, wie viel Value Capture
hast du davon, da ist so 20%
meistens, 30%
kann man da
erreichen, vielleicht ein bisschen mehr,
vielleicht ein bisschen weniger, aber das macht das Ganze dann
sehr faktisch im Pricing,
ist immer bei uns fairerweise so, weil wir so
ein Value Case in diesem Procurement haben durch
die Einkaufskosten easier, ist bei manchen
anderen schwieriger, dann aber auch schwieriger
im Sales.
Und deshalb, so haben wir angefangen
und war so, okay, passt, bei einem anderen Kunden
haben wir jetzt keine Namen nennen,
aber
war dann so, ah nee, das hat viel zu viel,
so eine
schwäbische Kultur,
und da waren wir so ganz am Antrag, okay,
wir wollten ja unbedingt zusammenarbeiten,
und dann sind wir,
ich glaube, ich habe mir ein Drittel damals verlangt
zeitlich von dem ursprünglichen Betrag,
das waren dann keine Ahnung, ein paar 100 Euro
so im Monat
und
dann über die Zeit bist du aber auch immer
mehr confident geworden, du hast gesehen,
okay, wir schaffen den Wert wirklich,
dann siehst du mal, ah, guck mal, der Kunde hat
letztes Jahr 200.000 Euro mit uns eingespart
an Einkaufskosten, so,
dann habe ich einen Referenz, ich habe eine
Customer Success Story, und kann diese Business Cases
auch Valide immer höher bauen,
und das ist mir sehr wichtig, ich will ja
keinen Pustekuchen verkaufen, sondern
ich will da Wert schaffen, und ich kann diese
Business Cases decken mit, hier guck mal da,
die haben das schon erreicht,
und dann können wir das machen,
übrigens der Kunde, der ganz am Anfang ist immer noch
Bayerns, der kam mal vor, das wäre wahrscheinlich
der einzige Kunde, wo ich nie eine Preiserhöhung
aktiv nachgefragt hatte, wir haben mal hier
so ein Event gemacht, einen Einkauertreffen,
und da kam er zu uns, André, Johannes,
ich habe das so gut gemacht, jetzt die letzten
Jahre, wir
würden euch anbieten, dass ihr die
Preiserhöhung könnt, und ich
habe mich so gefreut,
weil die da
sehr kritisch aber im Positiven
uns sehr geholfen haben in der Produktentwicklung,
ergemein muss ich auch mal einen Schaudert
und unsere Kunden geben, ich glaube die haben das ganze
hier mit aufgebaut, ich bin super dankbar,
weil ohne die hätten wir das nicht gemacht,
da sind so viele Leute, die da Herzblut reinstecken,
die uns Feedback geben, die uns supporten
an jeder Stelle, dafür bin ich sehr,
sehr dankbar, und
habe da auch größten Respekt vor den
Unternehmittelstand, die da immer ein bisschen
belächelt werden hier und da, die aber das Land
tragen, die so geile Produkte da auch
bauen, da habe ich wirklich einen großen Respekt davor.
Genau, und zu dem Pricing
experimentieren, ich glaube dann guckst du halt immer so ein bisschen
wie kannst du die Business Case bauen,
kannst du da vielleicht jetzt auch, kannst du einfach,
schaffst du mehr Wert und kannst du auch mehr machen,
und bei anderen Sachen
haben wir bis heute noch nicht so ein
sollten wir machen, aber
wir haben immer am Anfang gesagt, so simple
wie möglich, das heißt, hey du kaufst hier
die Lizenz, ist mir jetzt nicht so wichtig
wie viele Nutzer du da genau hast,
weil ich will jetzt nicht, dass ihr euch da zusammen
einloggt und so weiter, also das heißt die Komplexität
komplett rauszunehmen, sondern
einfach zu gucken, lasst uns sie bitte zusammenarbeiten
und wenn wir mehr Wert schaffen, kriegen wir was
davon, und
genau, und dann wenn du mehr, mehr Wert schaffst
der höchste Stück für Stück, auch mal die Preise
natürlich, und das ist aber für mich immer, ich sage
denn hey, wie wir mehr Wert schaffen,
will ich auch ein Cut davon, das ist eine
Partnerschaft irgendwo, und da bin ich sehr
transparent, und
deshalb glaube ich, wir haben jetzt,
wir werden jetzt auch so Value Metrics und so
was einführen, aber
da ist jetzt für mich immer noch eine Phase
wo ich sage, einfach simpel,
ich sage auch uns einen Anwälten, bitte mach die
AGBs kundenfreundlich, ich will da nicht
irgendwelchen über den Tisch ziehen oder danach
verhandeln die ganze Zeit, sondern einfach
zusammenarbeiten, und dann schaffen wir schon Wert
und wenn man Wert schafft, wachsen wir beide
zusammen.
Das hast du gerade gesagt, bei euch hängt
trotzdem so ein bisschen, also das heißt, es hängt
viel einfach an einem klaren Business Case, also
wie viel Value können wir für den Kunden kreieren,
wie viel können die einsparen, jetzt würde ich
so als Laie denken,
okay, dann muss ich einfach auf größere
Firmen gehen, dann wird das
Einsparpotenzial größer, und
dann kann ich gingen und falls, wenn ich
bleibe über den 20%, wenn ich das durchziehen
könnte, wenn ich auf einmal statt
100.000, irgendwie 5 Millionen
Einspare, dann habe ich natürlich dementsprechend
ganz anderes Pricing. Was
daran funktioniert nicht in meinem
Kopf?
Hoffentlich funktioniert es, aber
nee, ich glaube, ja, bei
uns
der Mittelstand für uns ist ein
sehr, sehr interessanter Sektor, weil es
ist ein Greenfield, da gibt es keine
anderen Lösungen, 90% haben keine
Lösungen jetzt, und wir haben da jetzt
schon einen sehr guten Marktanteil.
Die Lösungen?
Genau, also
du hast so
klassischen Arrewer, Jacker,
der Jacker Gründer oder einer,
ist auch bei uns investiert zum Beispiel, gibt es
nicht so viele, die sind alle
aus den 90ern
und richten sich tendenziell
an Enterprise. Das liegt aber eher daran,
das ist so klassisch,
ich persönlich Workday oder so was,
einfach nicht möglich, ohne Cloud,
ohne skalierbare Systeme, einen guten
Vertrieb zu machen, oder in die
Kunden schnell zu kommen, und deshalb
wir investieren zum Beispiel sehr, sehr, sehr viel
im Hintergrund, in unsere Dateninfrastruktur,
dass wir jegliches ERP und so weiter
einfach schnell reinspielen können.
Das heißt also, du hast diese
Zielgruppe, die einmal glaube ich
Software-Seite ein bisschen
vernachlässigt wurde,
und aber auch wahrscheinlich
die ganzen Lieferketten-Einkaufsthemen
wurden auch immer stiefmütterlich behandelt,
vor Corona
war das jetzt nicht Privat-Topic,
das ist in den letzten fünf Jahren schon,
das heißt also, da
ist einfach bedarf da, und
diese Zielgruppe will auch adressiert werden,
die haben bestimmte Bedürfnisse, die haben keine Lust,
dass du immer so der Priobekunde bist,
sondern eigentlich willst du hier an
Siemens verkaufen, aber
wir müssen jetzt mal dich so ein bisschen
als Steigwebelhalter verwenden.
Und da stehe ich dazu, ich sage so, wir bleiben
in der mittelständigen Zielgruppe, wir bauen
ein Produkt für die, wir arbeiten nur mit
produzierenden, mittelständigen Unternehmen,
was heißt das für uns so, ich sage mal ab 10 Millionen
bis irgendwie, ich weiß nicht, mittlerweile
eine Milliarde, 1,5 Milliarden Euro Umsatz,
das ist so unsere Zielgruppe,
da stehen wir für ein.
Und deshalb glaube ich, ich glaube daran,
du kannst nicht ein Produkt,
gerade in der Anfangsphase für super
heterogene Kundengruppen bauen,
da kann ich dir sagen,
das Food-Unternehmen-Maschinenbauer
X, oder so was mit dem wir
arbeiten, also
die Grundgedanke für siches Produkt,
das ist eigentlich egal, ob du
Lebensmittel oder eine Maschine herstellst,
aber das ist für uns wichtig, klar, verstehen wir die Prozesse,
da bauen wir ein Produkt, das funktioniert,
ich kann dir sagen, das schafft Wert.
Das ist bei
größeren Unternehmen nicht unbedingt der Fall,
das ist eine Ultra-Komplexität,
etliche unterschiedliche IT-Systeme,
ich brauche lauter so Enterprise-Function,
Nutzer, Rechte, lauter
Dinge, die eigentlich gar nicht so mehr Wert schaffen
in der, gerade in unserer Zielgruppe.
Und deshalb ist für mich so
der, erstmal diese Zielgruppe,
sehr, sehr interessant, und dann kommt noch eine andere,
das ist bei mir vielleicht so ein bisschen,
das heißt Ideologie, aber
ich glaube einfach,
daran, dass Industrie,
dass die Industrie
unser Weg sein kann, hier
ein Innovations-Ökosystem aufzubauen,
weil wenn du die anguckst, jetzt auch vor den Märkten,
interessanterweise, Dach-Mittelstandindustrie,
der Markt ist
nur minimal, glaubt 20%
kleiner als den USA
für diese Branche, weil er hier so groß ist,
weil unsere Wertschöpfung so an der Industrie hängt,
weil unsere Identität so
im Mittelstand hängt.
Und deshalb glaube ich daran,
wenn du hier in Deutschland, Europa, wenn wir erfolgreich sein wollen,
ist das der Sektor, das können
die Unternehmen, können wir helfen.
Und ich muss sagen, ich liebe da unsere Kundengruppe.
Du fährst irgendwie hin und dann
ist da eine Fabrik, die bauen
irgendetwas richtig cooles,
stehen dafür ein.
Da sind die Inhaber, gehen da selbst noch
durch die Produktion
und Kehren und so.
Das ist ideal, dass ich liebe
und deshalb
stehe ich auch dafür ein.
Und die Sache, das letzte noch
um den Mehrwert schaffen, das ist so,
aber das ist auch in unserer Zielgruppe möglich,
weil
jetzt endlich
bleiben wir bei dem Beispiel so,
wenn wir von dem Mittelstand reden, das sind nicht,
das ist nicht die Dönerbote um die Ecke, das sind Unternehmen,
das macht
100 Millionen, 200 Millionen Euro Umsatz,
da können viele Startups von träumen.
100 Millionen Euro
Umsatz, habe ich hier eben schon mal gesagt,
50% oder mehr Einkaufskosten,
70% Emissionen,
kleinere mal bei den Kosten,
das heißt 50 Millionen Euro
Einkaufskosten, so ein average
Mittelstandler,
50 Millionen Euro Einkaufskosten
innen, die kaufen dann von
1.000, 2.000 Lieferanten, 10.000
Materialien, das heißt hier so
Kunststoffteile, Metallteile, Elektronik,
überall auf der Welt, sehr, sehr, sehr komplex
und haben halt
gerade kein Tool, um das zu managen.
Und
davon so
3% einzusparen, das haben wir schon bewiesen,
indem ich irgendwie
zum Beispiel
an diese einzelnen Teile
hier sagen wir, so ein
Metallteil, Aluminiumteil, das
hängt sehr an dem
Rohstoffpreis Aluminium, ich habe gar keine
Transprensgrase, die Lieferanten haben ja vor 2 Jahren
gesagt, dass die Aluminiumpreise sehr weit oben waren,
wir müssen die Preise erhöhen.
Jetzt habe ich aber 10.000, 20.000 Artikel
im Artikelportfolio.
Ich weiß es gar nicht oder kann das gar nicht
drücken und jetzt können wir mit unserem Tool sagen,
hey guck mal da, das hängt sehr stark am Aluminiumpreis,
die Preise sind jetzt gefallen,
du solltest dich hier nachverhandeln
und was ich jetzt sagen möchte ist,
damit können wir
sehr, sehr, sehr viel
und sehr tief value generieren
bei diesen Unternehmen, weil der Average
Mittelständler 50 Millionen Euro Einkaufsvolumen
wenn du es schaffst
und das ist unsere Vision und da wollen wir hin,
dass wir kontinuierlich 5% bis 10%
gehen wir in den Abbacker,
dass wir 5% Einkaufsvolumen einsparen können.
Heißt 5 Millionen Euro
bei deinen mittelständigen Unternehmen
direkte Profitmage.
Du musst dafür keinen Mitarbeiter kündigen
oder so was, das ist nicht auch,
wie ich gerne Software baue,
sondern du hast wirklich einfach
einen Effizienzgewinn,
der direkt in deinen Profiteinzahl
brauchst du auch als Unternehmen
und damit kannst du dann,
wenn du da wieder deinen Average mitstellen,
du schaffst wirklich 5 Millionen Euro Umsatz
einzusparen.
Davon 20% holst,
das ist natürlich der
sehr große, aber nur um dir zu zeigen
ich glaube, was im Procurement so schön ist
und deshalb liebe ich das
und dann habe ich auch damit angefangen.
Du kannst wirklich, wirklich
Wert für diese Unternehmen schaffen
und das Gleiche kann ich übrigens
auch für Emissionen, was jetzt ein Riesenfaktor
ist, aufmachen
und du schaffst es dadurch
auch deine Tickets
für einen künftigen, künftigen
und künftigen Sektor, wenn du diesen Wert
wirklich geben kannst,
sehr, sehr, sehr hoch zu treiben,
also eigentlich wie ein Enterprise,
was aber sehr unique
in diesem Procurement Space ist,
weil das geht nicht, wenn du
HR-Software, weil du immer nur
Prozesse automatisierst. Bei uns geht es
wirklich darum, wir wollen
Supplychains optimieren
und da heißt es, da wirklich Werte schaffen
und das ist einmal Kosten, Qualität,
Sex, wie das überhaupt funktionieren
kann, können wir auch darüber reden,
wenn du magst, aber da glaube
ich einfach, da müssen wir,
da wollen wir investieren, da brauchen
wir die besten Leute, besten Engineers
für, um da einfach ein Produkt zu bauen,
dass diese ganze Komplexität bändigt,
diese ganze Daten bändigt
und das ist, schließt sich der Kreis,
das habe ich mir am Anfang gefragt, was war
der Unique Insight, dass es genau das
Supplychains optimieren, KI
nutzen, um diese ganzen Daten
zu analysieren und bessere den
Einkäuferinnen und Einkäufer,
die nicht zu ersetzen, sondern denen
helfen, bessere Entscheidungen zu treffen,
das Handwerkszeug zu haben und da glaube
ich, ist ein sehr, sehr, sehr, sehr tiefer
Wert zu heben und daran arbeiten
wir und deshalb habe ich gar kein Interesse
in irgendwelche Großkonzerne zu gehen.
Ich habe noch eine abschließende Frage,
die ich mir stelle,
die sich wahrscheinlich viele Stellen
jetzt zuhören und sagen wir vielleicht noch deutlich
früher dran sind, die sagen, hey,
das klingt super, was du anfangs gesagt hast
mit Outreach via LinkedIn und sehr klar
auf die Leute zuzugehen und dann macht man
im besten Fall eine Co-Development-Partnership
wie
eng
manage ich die, dass ich da auch wirklich als Firma
einmal den Wert
selber rausziehe aus der Co-Development-Partnerschaft
aber auch den Wert liefern kann,
den man, den sich die andere Seite
aus dieser Partnerschaft erhofft.
Also wir haben da wirklich ein sehr,
also wirklich partnerschaftliches Verhältnis
mit den freudungsfreudreusten Kunden, die da mitgemacht haben.
Das heißt,
wir haben einmal die Woche
mindestens
so ein, zwei Stunden
mit den
Einkaufsleitern, Einkaufsleiterinnen
mit denen wir das zusammengearbeitet haben,
wirklich telefoniert, sind nochmal vorbeigefahren,
haben uns das live angeguckt,
mit den Leuten gesprochen, mit Einkäuferin,
Einkäuferinnen einfach mit den interagieren
und waren da sehr, sehr, sehr nah dran
und ich glaube da auch,
das war nicht so, das war nicht so eine Beziehung aus.
Ich bin hier Dienstleister
und ihr sagt mir was zu tun ist,
sondern das war, hey lass uns das mal zusammen machen,
zahlt auch erstmal nichts,
alles gut, wir zehren von eurem Feedback,
das ist das Wichtigste in der Frühphase.
Die haben uns vertraut auch
und
und wir haben einfach versucht
alles aufzusaugen, die ganzen
Prototypen zu bauen, zu etrieren,
bis wir auf einen Niveau kamen,
wo sie gesagt haben, hey das hilft mir
jetzt was
und da
haben wir sogar die ersten Verträge
dann wirklich von unseren Kunden angestoßen,
wo die gesagt haben, hey wir müssen das jetzt mal irgendwie
auf ein solides Fundament legen.
Das heißt also, alles wirklich investieren
in
Produktbauen und Kundenfeedback einholen
und nicht so viel über irgendwas anderes
Gedanken machen
und da Leute haben, die in Bayern
haben in deiner Vision,
weil die erste Version deines Produkts
das heißt, dann kann ich dir
versprechen, das ist utopisch
und du musst glaube ich Leute haben
die wollen mit dir zusammen,
aber die wollen dich erfolgreich machen
und die haben einen wahren Nied,
ist nicht so, dass die nur sagen, ich will ja eine Innovation machen,
sondern die haben einen wirklichen Nied
und dann kannst du etrieren und das mit uns helfen
und ich würde sagen so eng wie möglich,
ich würde sogar jetzt im Nachhinein sagen
wahrscheinlich, oder hat auch so gepasst
aber das ist glaube ich eine gute Idee,
sie haben immer vier Wochen bei denen vor Ort hinzusetzen,
um das aufzusaugen,
weil
man ist da schon unterschätzt,
wir hatten gestern die Diskussion auch im Team
ich weiß noch damals
die Realität
bei vielen unserer Kunden
war mal
ich weiß noch so mit Homeoffice, Office
viele Kunden kaufen uns auch, dass wir
oder manchmal, dass sie ihren Mitarbeitern,
Mitarbeiterinnen auch Homeoffice
ermöglichen können
und dann ist ja, weil
da sind halt noch Dokumente da im Office
und viele haben gar keine Laptops
aber das checkst du gar nicht, wenn du immer nur
in deiner Bubble aktiv bist, sondern
ich glaube, da hilft es einfach wirklich vor Ort zu sein
so eng wie möglich dran zu gehen, um dich wirklich komplett
in die
Welt hinein zu versetzen, wie arbeiten
wie arbeiten meine Kundengruppe
so, ich glaube, damit haben wir
echt vieles gekabbert
andere, vielen lieben Dank
für die ganzen Einblicke rund um den Aufbau von Takto
ich bin sehr gespannt
wann wir uns das nächste Mal unterhalten
und zu welchem Thema und was bis dahin alles passiert ist
bis dahin
ich verlinke natürlich sowohl Takto
als auch dahin LinkedIn
einfach mal in den Show notes, dann kann sich noch mal ein bisschen mehr angucken
mir hat es sehr viel Spaß gemacht
vielen Dank für deine Zeit
vielen Dank dir und genau
ich glaube jetzt ein bisschen schlafen
ich glaube, du kommst gerade aus San Francisco, hast du mir erzählt
musst du mir noch erzählen, wie du das machst
mit deinen Jetlacks, hast du in jedem schon mal angeteasert
vielen Dank, hat mich sehr gefreut
und weiß es sehr zu schätzen
was du auch hier irgendwie für die Start-up-Szene machst
und wie sehr engagiert du du auch
als Unternehmer glaube ich bist
deshalb vielen, vielen Dank dir
schönen Tag auch an die Hörer
und Hörerin