Sales Bakery: So gewinnst du skalierbar Enterprise Kunden | Einblicke in die Vertriebsmaschine von LeanIX | Mit diesen Vertriebsprozessen hat LeanIX 100M Euro B2B Umsatz geknackt – mit André Christ, Co-Founder von LeanIX

André Christ:
[0:00] Diese Resilienz zu sagen, ich gehe durch Taylor durch, durch Höhen durch, ich glaube, das wünsche ich mir, weil es, glaube ich, wichtig ist, mehr Enterprise-Unternehmen am Ende hervorzubringen.

Florian Dostert:
[0:09] Was macht für dich einen richtig guten Seller aus? Was sind die Dinge, bei denen du wirklich sagst, die sind unverzichtbar wichtig? Sonst kann ich mit diesem Menschen am Kunden eigentlich nicht optimal arbeiten.

André Christ:
[0:17] Die Fähigkeit ist eine ganz wichtige Fähigkeit eines Sellers für mich.

Florian Dostert:
[0:22] Ich habe bei dir, wenn du darüber sprichst, nicht den Eindruck, dass es so diesen Cristiano Ronaldo-Effekt gibt. Einen Spieler, auf den gucken alle, hängt alles sehr an dieser Person.

André Christ:
[0:30] Letztlich ist das mehr ein Wunsch und verstärkt vielleicht sogar die Probleme. Jetzt kommt da ein Messias rein und jetzt passieren Wunderdinge.

Florian Dostert:
[0:38] Wann, würdest du sagen, war der Moment, bei dem du nicht mehr jeden Kunden vor Closing kennengelernt hast, bei dem du wirklich diese Verantwortung mehr und mehr aus der Hand gegeben hast und dich darauf verlassen hast, dass diese Werteorientierung, die dir, glaube ich, sehr wichtig ist am Kunden, trotzdem vom gesamten Team gehalten wird?

Fabian Tausch:
[0:55] Für keine Episode Unicorn Bakery gab es so viel konkretes Feedback wie zur André-Christ-Lina-Jacks-Growth-Framework-Episode, wo André erzählt hat, wie sie 100 Millionen ERA knacken wollen, also Umsatz mit Enterprise-Sales, also Verkauf und Vertrieb an Konzerne und große Mittelständler. Und deswegen haben wir gesagt, wir müssen da nochmal reinzoomen. Die Episode ist jetzt schon ein paar Tage her und dementsprechend in der Zwischenzeit auch viel passiert. Linear X wurde für mehr als eine Milliarde Euro an SAP verkauft, ist jetzt seit diesem Zeitraum, also anderthalb Jahren circa, Teil der SAP und wächst weiter, hat die 100 Millionen ARA geknackt. Darüber können wir schon offen sprechen, dass das auf jeden Fall passiert. Und heute gibt es eine neue Episode Sales Bakery. Das Ziel ist, so tief wie möglich da reinzukommen, wie André die ersten Kunden gewonnen hat, die ersten Leute gehirrt hat und wie sich das dann weiterentwickelt hat. Also wirklich ganz genau da reinzugucken, wo...

Fabian Tausch:
[1:47] Passiert die Wertschöpfung, wie kriegst du es hin, Deals mit großen Mittelständlern und Konzernen abzuschließen und so tief wie möglich da reinzugucken. Das Ziel ist wirklich, dass du da rausgehst und sagst, hey, krass, ich habe 1, 2, 3, 4, 5 neue Dinge, die ich jetzt sofort umsetzen kann. Das ist, glaube ich, keine Episode, wo man sich berieseln lässt. Da muss man schon wirklich Bock drauf haben und sagen, hey, das passt zu uns und muss einfach verstehen wollen, wie eine solche Revenue Engine läuft. Moderiert wird die Episode von Florian Dostert von Synthinels. Und was soll ich sagen, bevor ich euch jetzt länger auf die Folter spanne? Du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch. Vielen, vielen lieben Dank, dass du hier eingeschaltet hast. Und jetzt gucken wir uns an, wie man Enterprise Sales durchspielt.

Florian Dostert:
[2:30] André, hi, schön, dass du hier bist.

André Christ:
[2:32] Vielen Dank für die Einladung.

Florian Dostert:
[2:34] Danke dir. Du hast ja mit Fabian schon ein bisschen vorgebaut. Das ist jetzt, ja, ich würde sagen anderthalb, knapp zwei Jahre her. Da saßt du nicht in dem Stuhl, sondern das war noch ein bisschen anderes Staging. Ihr habt schon sehr, sehr viel über Salesmetrigen gesprochen. Du hast dir heute trotzdem nochmal die Zeit genommen. Wir gehen nochmal ein bisschen tiefer rein. Vielleicht mal so die erste Frage an dich. Ich habe ChatGPT im Vorfeld gefragt, was wären denn die drei Adjektive, wie man eure Revenue Engine bei Lina X beschreiben kann? Was denkst du war die Antwort?

André Christ:
[3:05] Oh, das ist spannend. Kann ich dir gar nicht genau sagen. Schieß los.

Florian Dostert:
[3:10] Strukturiert, skalierbar und werteorientiert.

André Christ:
[3:12] Okay, das trifft es gut. Also kann ich mich gut mit dir identifizieren. Das ist sehr on point.

Florian Dostert:
[3:19] Also ich kann mir gut vorstellen, solange man das alles noch in Fauna Hand hat und selbst gefühlt jeden Deal sehen kann, mit jedem Kunden interagiert hat, gerade in deinem Bereich sind fast alles Enterprise Kunden gewesen, das heißt eher wenige und große Deals, da kann ich mir vorstellen, dass man gerade das werteorientierte noch gut hinbekommt. Und wann, würdest du sagen, war der Moment, bei dem du nicht mehr jeden Kunden vor Closing kennengelernt hast, bei dem du wirklich diese Verantwortung mehr und mehr aus der Hand gegeben hast und dich darauf verlassen hast, dass diese Werteorientierung, die dir, glaube ich, sehr wichtig ist am Kunden und die Customer Centricity, trotzdem vom gesamten Team gehalten wird? Gab es da so einen neuralgischen Punkt für dich, bei dem du gesagt hast, boah, das ist Bin jetzt nicht mehr nur ich?

André Christ:
[3:59] Ja, auf jeden Fall. Wir haben ja in 2015, als wir angefangen haben einzustellen, die erste Account Executive und den ersten Account Executive, da ging es ja schon los, dass wir nicht mehr jede Interaktion als Gründerteam wirklich mitbekommen. Also ich glaube, man muss ehrlich sein, dass wahrscheinlich so ab 5 Millionen EAA-Deals abgeschlossen werden, wo man dann auch ganze Deals dann gar nicht mehr sieht. Also ich glaube, spätestens ab 10 Millionen ist das dann wirklich auch vorbei, dass man das alles kontrollieren kann. Aber ich glaube sehr stark, dass auf dem Weg dahin man natürlich diese Einstellung, wie können wir sicherstellen, dass das, was wir den Kunden verkaufen, dass das nicht ist, dass es kein, heute würde man manchmal sagen, ein sogenannter Commercial Deal, man macht dann irgendwie einen Hack, damit er das kauft und verspricht ihm etwas.

André Christ:
[4:50] Dass das halt nicht stattfindet. Wir haben auch Zusagen gegeben, gerade auch in der Anfangszeit, auf Dinge, die erst passieren werden, haben das aber sehr ausgewählt gemacht. Das heißt also, man muss sich schon überlegen, gibt es strategische Kunden, wo ich das machen würde. Aber unsere Philosophie war schon immer, wir zeigen das, was wir heute können, wir erklären das, wofür wir stehen. Und wir hatten ja die Herausforderung, dass unsere Kategorie Enterprise Architektur Management schon sehr, sehr lange da war. Das heißt, wir mussten ja auch unseren Kunden vermitteln, was ist das, wofür wir stehen und nicht einfach nur, wir kopieren irgendeinen anderen Vendor und sagen einfach nur, was die alles machen, können wir auch, sondern wir wollten immer schon ein klares Profil im Markt schärfen, sodass dann die Kunden mehr und mehr verstehen, ah, dafür steht eigentlich Lina X. Cool.

Florian Dostert:
[5:41] Du hast schon ein paar Themen jetzt angerissen, in die wir heute ein bisschen tiefer reingehen. Ein Thema davon ist, ich glaube es war ungefähr 50-50 oder 60-40 Split bei euch, dass ihr mit Kunden gesprochen habt, die entweder eine Excel-basierte Lösung hatten für das Tracking ihrer Lösungen und ihr habt sozusagen diese selbst gebaute Excel abgelöst, dann aber auch, ich nenne die jetzt, du brauchst die nicht so nennen, aber Legacy-Anbieter, die schon ein bisschen länger etabliert waren und im Produkt einfach nicht so sehr hinterhergekommen sind. Das ist ja eigentlich ein sehr, sehr unterschiedlicher Sales-Pitch und den haben auch ganz viele Enterprise-Founder genauso. Was würdest du sagen, gerade wenn du den Deal als Founder nicht machst, sondern ein AE diesen Deal macht, wie unterschiedlich ist der, jetzt bezogen darauf, was ist die Infrastruktur, die der Kunde nutzt? Und worauf sollte ich ganz besonders achten, wenn ich diese beiden Arten Kunden habe?

André Christ:
[6:31] Ja, also ich glaube erstmal ist es eine super Möglichkeit für alle Unternehmen, wenn sie diese beiden Kategorien haben, weil du kannst halt auch immer Richtung Investoren zeigen, du hast sehr viel noch grüne Wiese, wo du den Markt vergrößern kannst und du bist nicht nur ein Ansatz, wo du irgendwas etwas ersetzt, wo du einfach nur Geld von A nach B ersetzt. Das heißt also, erst mal ist es eine gute Luxusposition, das zu haben. Und dann ist es so, dass du natürlich wissen musst, wenn du, fangen wir mal an mit, du ersetzt Lösungen, dann findest du Kunden, die in aller Regel entweder frustriert sind, weil sie sagen, sie haben diese Lösung genutzt und sind nicht zu dem Ergebnis gekommen. Oder du sagst, du findest Kunden, die sagen, damit bin ich zufrieden und ich muss jetzt sehr detailliert eigentlich die überzeugen, warum sollten sie auf eine andere Lösung gehen. Und wir hatten, würde ich sagen, dominierend dieses, man ist unzufrieden mit der ersten Generation von Enterprise-Architektur-Lösungen und haben schon lange damit zu kämpfen gehabt, überhaupt im Markt zu evangelisieren.

André Christ:
[7:33] Warum machen wir es denn jetzt eigentlich besser? Warum glaubt man jetzt daran, dass der Lina-X-Ansatz gestützt auf Kollaboration, einfache Nutzbarkeit, Reduktion auf weniger Dinge und nicht alles zu lösen, dass das jetzt erfolgsversprechend ist? Das wird natürlich über die Jahre einfacher und irgendwann ist das ein Selbstläufer, weil alle sagen, oh super, da habe ich den Kunden getroffen und so weiter. Aber gerade in der Anfangszeit.

André Christ:
[7:55] Und sozusagen zu überzeugen, warum ist der Ansatz, den man sich jetzt überlegt hat, warum wird der das Problem wirklich lösen? Und ich glaube an der Stelle, das Wichtige ist schon auf AE-Level, was wir gesehen haben, die Leute müssen das Produkt extrem gut kennen, weil du triffst auf Architekten oder auf Leute in Unternehmen, die das Produkt heute einsetzen und die können dir dann sagen, guck mal, das funktioniert in dem Tool so, wie geht es jetzt in Lina X? Das heißt, du kannst nicht nur auf High-Level-Motivationsebene das beschreiben, sondern unsere ersten AEs. Und wir haben heute immer noch eine Dame bei uns im Unternehmen, die quasi unsere erste Account Executive war. Die kam Demos wahrscheinlich wie keine andere, weil sie natürlich auf Feature-Ebene sehr, sehr stark überzeugen musste. Und da sieht man halt, wenn du auf diese Art an Unternehmen triffst, du musst erzählen können und erklären können, wie löst man die Probleme jetzt besser. So das ist die ganze Gruppe, also es ist schon bereit zu sein, tief zu gehen und ganz am Anfang hast du nicht noch eine Armada an Solution Engineers, auf die du delegieren kannst, sagen, da kommt jetzt der Nächste rein und er zeigt dir das Feature A und da haben wir noch einen, sondern das ist oft dann in Personalunion. Das heißt, die Anforderung an die Accounting Executives ist sehr hoch, tief gehen zu können.

André Christ:
[9:09] Dann hast du die, die eher im Whitespace sind, das heißt also, die haben noch keine Lösung, das heißt Excel, PowerPoint und Visio. Da haben wir gesehen, der Trick, der dort sehr stark hilft, ist zu zeigen, sehr pragmatisch, gib mir mal deine Daten, wir importieren die und zwei Tage später siehst du alle Daten, die du in deinem Excel-Spreadsheet hast, direkt in LinaX. Das kreiert einen Wow-Effekt, dass die Leute sagen, oh krass, ich habe gedacht, ich muss jetzt Berater engagieren für vier Wochen, die mir die Daten, nein, nein, ist alles drin, du kannst loslegen. Das ist also ein Effekt, wann immer man sowas hat, eine gute Schnittstelle oder eine ausreichende Schnittstelle zu haben, die Daten schnell reinbekommen und dem Kunden anbieten. Wir bringen die Daten rein, wir strukturieren die auch um. Was sind da die Anforderungen? Du brauchst Leute, die Excel können. Weil meistens ist das Excel, was du bekommst, immer ein bisschen anders strukturiert. Das heißt, das musst du leicht umbauen, dann deinen eigenen Import nutzen und die Daten hochladen. Wenn ich heute drauf gucke, wir bauen gerade eine Funktionalität, die nennt sich AI Inventory Builder. Da kannst du quasi ein Dokument hinschmeißen und dann importiert die das. Wenn wir das damals gehabt hätten, ein Killer Feature, und das wäre so wahrscheinlich auch mein Tipp für alle Unternehmen, die mit so einer Kundengruppe zu tun haben, wenn man Gen.AI heute nutzen kann, um quasi das Demo.

André Christ:
[10:24] Also quasi eine Trial zu beschleunigen, einfach existierende Dokumente reinzuwerfen, Die werden hochgeladen in das Tool und erstmal mit ausreichender Qualität angezeigt. Das ist ein absoluter, es öffnet die Augen dermaßen. Also so sehen wir tiefes Verständnis von Featuren auf der einen Seite, gutes Verständnis der Marktprodukte und auf der anderen Seite pragmatisch Daten des Kunden schnell zeigen in der Lösung. Ich glaube, das sind so die Dinge, die, wenn ich so zurückgucke, essentiell sind.

Florian Dostert:
[10:53] Coole Antwort. Ich habe gerade sehr geschmunzelt, weil du was beschrieben hast, was bei uns im Unternehmen, also wir sind seit vier Jahren jetzt unterwegs und ich glaube, wir haben das erste Mal eine richtig coole Demo. Also auch eine Demo, bei der ich mich darauf freue, das dem Kunden jetzt zu zeigen, eben genau weil das passiert, was du gerade gesagt hast. Nicht zwei Tage, sondern einfach ein super short period of time, in der ich zeigen kann, wir brauchen jetzt nicht super lange bauen, bis du hier was raus mitnimmst. Natürlich können wir das in die Unendlichkeit komplex miteinander bauen, aber den ersten Value, den hast du ganz schnell. Im besten Fall schon in der Demo oder kurz danach. Habe ich noch nie mit jemandem darüber gesprochen, dass es diese beiden Arten eigentlich gibt. Und eigentlich kommt der Kunde ja auch aus einer ganz anderen Perspektive. Das eine ist, ich habe es mir selbst gebaut und habe jetzt Sorge davor, dass es total komplex ist, das umzustellen. Und der andere ist vielleicht eher ein bisschen reserviert oder kommt halt mit diesem Legacy-Anbieter, der da verbaut ist, nicht mehr so richtig zurecht. Du hast gerade eine Sache gesagt oder ich habe rausgehört, dass dieses Produktverständnis beim AE, zumindest in dem einen Bereich, enorm relevant ist. Wie hast du es geschafft, dass ich würde auch sagen Marketer, aber auch AE so ein Produktverständnis haben? Ihr habt ein sehr technisches Produkt, ihr verkauft an sehr technische Menschen, bedeutet, ich habe ein enormes Anforderungslevel, was technische Komplexität eigentlich angeht und Nae ist ja auch nicht selten kein Engineer vom Background, sondern eher ein Commercial Person, Marketer genauso. Wie bist du das angegangen?

André Christ:
[12:20] Ja, ich glaube, man muss jetzt fairerweise sagen, dass es natürlich nicht für alle auch die richtige Position ist. Man findet schon heraus, welche Account Executives haben Lust, an der Schnittstelle eher zu einem Solution Engineer zu arbeiten. Das heißt also, beides quasi zu machen. Und das ist natürlich, dass wir gesagt haben, wir müssen in den ersten Jahren bewusst gucken, dass wir das zusammenbringen. Und wenn man dann natürlich auch Leute interviewt und auswählt im Recruiting-Prozess, dann ist das immer eine Frage gewesen. Also ist es für dich okay, Demos zu machen? Kannst du grundsätzlich mit Excel umgehen, wenn du mal Kunden da... Also wir haben das schon eingebaut, einfach auch in den Recruiting-Prozessen gesagt, das ist bewusst so.

André Christ:
[13:02] Es kommt irgendwann die Phase, wo du anfängst, das auseinanderzusplitten. Und wir haben interessanterweise Leute auch heute, die sind aus einer mehr quasi Post-Sales-Rolle nachher auch zum Account-Executive geworden. Und auch wir haben es umgekehrt. Wir haben Account-Executives, die haben dann gemerkt, auch in der späteren Phase, boah super, eigentlich möchte ich Solution-Engineer sein, weil ich möchte lieber Demos machen. Ich bin gar nicht so interessiert an den kommerziellen Aspekten eines Vertriebs. Und du kannst dir dann schon bewusst werden als Mitarbeiter, was liegt dir besser. Aber es überhaupt erstmal für dich explizit zu machen und sagen, in der Startphase suchen wir mehr nach Allround-Talenten, die Lust haben, Ende zu Ende auch den Vertrieb zu machen. Das ist wichtig und dann ist es natürlich schon so, es ist auch wichtig, sich Zeit zu nehmen. Mein Mitgründer und ich haben das auch immer vorgelebt. Also das heißt, wir haben selber gesagt, wenn wir in eine Kundensituation reingehen, Ja, wir zeigen.

André Christ:
[13:59] Ein Stück weit Folien und ich bin immer noch ein großer Fan davon, auch zu versuchen, über einen kurzen Pitch die Grundidee rüber zu bringen. Ich zeige aber auch heute noch das Produkt. Also das heißt, wenn ich in einen Kundentermin gehe und ich werde regelmäßig auch eingeladen, auch im Jahr sozusagen nach zwölf Jahren.

André Christ:
[14:14] Dann mache ich das Produkt irgendwann auf und mache, ob das ein CIO ist, also Top Level oder ob es ein Architekt ist, ich versuche in das Produkt zu gehen und mache Screenshots. Und das ist eine Frage des Vorlebens, wenn du Führungskräfte in deinem Unternehmen hast, die sagen, nee, sobald ich ein Produkt bedienen muss, das delegiere ich irgendwo hin, ja, dann zieht sich das halt so durch. Ja, und so ein bisschen der Schwenk, wo wir später wahrscheinlich noch hinkommen können. Wir glauben auch sehr stark daran, dass ein erfolgreiches Customer Success immer damit zusammenhängt, dass die Leute, die Customer Success am Ende machen, also nach dem Vertrieb, dass die das Produkt auch selber zeigen können, da reingehen können. Es ist nicht eine reine Relationship-Management-Aufgabe, sondern es ist wirklich auch Leading from the top. Du kannst also das, worüber du sprichst, kannst du am Ende zeigen. Also ich bin, das ist vielleicht noch der Hint an der Stelle, ich bin ein großer Fan davon, dass wenn du Software verkaufst, dass du schnell irgendwann zu Software auch kommst. Dass du nicht auf PowerPoint und auf High-Level-Sachen bleibst. Das ist sicherlich auch, wo ich im Konflikt stehe zu manchen Marketingansätzen, die versuchen, eine High-Level-Story zu erzählen und den Value herauszustellen und so weiter. Ich glaube auch an Value und auch an den größeren Benefit.

André Christ:
[15:34] Kunden wollen aber verstehen, wie sie das im Tool erlebbar wird. Das heißt, diese Kunst, das zu verbinden, das heißt, einen Wert, den ich rausbekomme, zu zeigen, ah, und woher bekomme ich den genau, da können Startups einen Riesenvorteil haben gegenüber gestandenen Softwareunternehmen, weil bei gestandenen Softwareunternehmen kann ich das immer nur in der Theorie mir angucken und dann hoffen, dass das irgendwann wieder zusammenpasst mit der Software. Startups können immer schneller den Übergang zeigen, guck mal, das sind deine Probleme, die du heute hast, das ist der Mehrwert und ich zeige dir, wie das im Tool funktioniert. Und das würde ich nicht weggeben als Vorteil, gerade an jungen Unternehmen, dass man sich nicht verliert in, ich muss mich erst durcharbeiten durch viel Theorie, bis ich irgendwann zur Software komme.

Florian Dostert:
[16:20] Also, willst du sagen, dass du als Gründer und deine Persönlichkeit und deine Überzeugung sehr produktnah zu arbeiten, weil du ja auch vom, also du bist ja im Background eher technisch, würde ich jetzt mal sagen, dass sich das auch als Wert so fest etabliert hat, dass auch nur diejenigen AE wurden oder Rollen am Kunden eingenommen haben, sage ich jetzt mal, die damit klarkamen, weil die da einfach sehr transparent mit wart. Hey, hier werden nicht ganz viele Menschen um dich herum arbeiten, damit du keinen Produktkontakt hast, sondern wenn du am Kunden arbeitest, wirst du sehr viel mit dem Produkt arbeiten.

André Christ:
[16:52] Genau, das ist in den Anfangsjahren ganz bestimmt so gewesen. Später konnten wir uns natürlich mehr spezialisieren und auch, wir brauchen auch heute Leute, die sehr gut den Relationship teil, also wie baue ich eine Kundenbeziehung auf, wie navigiere ich, wie mache ich kommerzielle Verhandlungen und so weiter. Da sind viele Dinge, die man heute gut machen muss und spezialisierter sind, aber in den Anfangsjahren war das für mich immer oder war das für uns erfolgskritisch, die Leute, die auch heute noch viele dabei sind. Es gibt so eine interessante Nebengeschichte, alle Personen bei DIN AX, die mehr als fünf Jahre dabei sind, die bekommen so einen individuellen Sneaker präsentiert oder bekommen den individuellen Sneaker von uns und den geben wir dann immer aus. Und daran sieht man ganz bildlich mittlerweile, wie viele neue Leute in diesen Knopf der Sneakers aufgenommen werden und ihren persönlichen Sneaker-Bereich bekommen. Da sieht man, wie viele Leute noch dabei sind aus dieser früheren Zeit, die auch, wenn man die alle fragen würde, viele von denen können aus den Anfangsjahren, kennen das Produkt sehr, sehr gut, sehr, sehr tief. Das hat sich natürlich, dieser Vorteil hat sich über die Zeit etwas verwaschen, weil es natürlich jetzt auf andere Dinge ankommt. Aber es ist zum Beispiel nicht notwendigerweise so, dass die Leute heute nicht mehr gut eingebunden sind in die Prozesse. Die machen vielleicht heute ein bisschen andere Rollen. Einige von denen sind mehr im Produktmanagement, andere sind mehr im Solution Engineering. Manche von denen sind immer noch im Sales, aber diese Produktnähe haben wir schon versucht sehr vorzuleben.

Florian Dostert:
[18:15] Und du hast jetzt gerade ein paar Mal gesagt Anfangsphase, wenn du jetzt mal die Möglichkeit hättest, diese zwölf Jahre oder jetzt glaube ich mittlerweile 13 eigentlich, wenn du da jetzt mal jeweils einen Strich reinziehen könntest in diese Zeitlinie und da Phasen draus machen würdest, wie lange war die Startphase, wie lange war die mittlere Phase und dann vielleicht auch die Schlussphase, ich meine jetzt vor allem die Zeit vor dem Exit, die Exit-Themen, die lässt sich Fabian weiterhin.

André Christ:
[18:42] Ja, also genau, es ist sicherlich die Phase, wir hatten eine Bootstrapping-Phase, das war die ersten drei Jahre im Prinzip komplett ohne Mitarbeitende. Dann haben wir so eine Phase gehabt, würde ich sagen, wie wir uns von dann, tja, was war das, ein, zwei Millionen EAAs. Bis 20 durchgewurschtelt haben, ja, wo man dann erstmal überfordert versteht, kriegt man das mit, also kommen wir überhaupt von, es gibt zwei Gründer und dann haben wir ein Team gehabt von 20 Leuten in der Phase bis rund um 2, 3, 4 Millionen EAA. Wie kriegen wir das dann auf die 100, auf die, auf 100 Mitarbeiter dann gebracht bis 10 Millionen? Das war so eine relevante Phase. Da kennt man noch, da kennen noch viele Leute einander, ja, mein Mitgründer und ich haben im Wesentlichen uns die Firma aufgeteilt und, ja, bis 100 Mitarbeiter, da war so die Hälfte. Hälfte hingen an mir und die andere Hälfte hingen an meinen Mitgründer. So und dann gab es die Phase, ab da habe ich dann auch als alleiniger CEO dann übernommen, dann von sozusagen 10 bis 100. Da gibt es dann auch nochmal so zwei Phasen, würde ich sagen, von 10 bis 50 kann man fast sagen. Das ist für mich auch nochmal so ein Schnitt. Ja und dann gibt es halt den großen Schnitt nochmal, okay, wie bleibt man jetzt dran und bringt es dann von 50 über die 100. Das ist so meine, würde ich fast sagen, meine Reise als eigenständiges Unternehmen in diesen einzelnen Blöcken.

Florian Dostert:
[20:03] Super. Ich glaube, das ist sehr gut für die Struktur dieses Gesprächs, weil wir werden relativ wenig Hörende haben, weil es auch einfach nicht so viele gibt, die sich für die Phase 50 bis 100 interessieren. Also ich glaube, die wirst du wahrscheinlich sowieso alle kennen und ihr könnt euch so unterhalten. Ich finde gerade die Phase spannend. Ihr habt ja ganz bewusst auch gebootstrapped. Du hast auch mal gesagt, meine ich mich zu erinnern,

André Christ:
[20:24] Dass du zu lange.

Florian Dostert:
[20:25] Gebootstrapped hast und auch zu lange nicht genügend Mitarbeitende drin hast oder eigentlich gar keine. Ihr habt jetzt Geld bekommen das erste Mal von Capnemic. Ihr habt, ich glaube, ihr hattet PMF, würde ich jetzt mal sagen, sonst hättest du wahrscheinlich auch gar nicht so richtig Geld aufgenommen. Ihr hattet Kunden wie Kühn und Nagel, mit denen ihr das Produkt auf einen guten Nenner gebracht habt. Jetzt hierst du die ersten Menschen, die am Kunden arbeiten und dir ist Customer Centricity so enorm wichtig. Ich kann das sehr gut nachvollziehen. Was sind das für Menschen gewesen und in den Hiring-Gesprächen worauf hast du geachtet? War das viel Bauchgefühl? Waren das Sessions, die ihr miteinander hattet? Haben die Kunden angerufen? Also jetzt nicht im Nachhinein bei 10 Millionen eher,

André Christ:
[21:06] Sondern in dieser Phase zwischen 1, 2 und 10 dann wahrscheinlich.

Florian Dostert:
[21:09] Wirklich die ersten 4, 5, 6 Seller, die du reingenommen hast.

André Christ:
[21:12] Also vielleicht eine interessante Beobachtung, die ist, glaube ich, ziemlich identisch mit dem, was Signavio auch gemacht hat. Ich würde sagen, 95 oder wahrscheinlich noch mehr, also selbst heute 98 Prozent der Leute, die wir jemals eingestellt haben, hatten nichts mit Enterprise Architektur zu tun. Also das muss man einfach nochmal so interessanterweise sagen. Das heißt also, wir waren darauf angewiesen, dass wir Dinge in Leuten erkennen, die wir auf diese Anforderungen unserer Softwarekategorie Enterprise Architektur übertragen können. Und gerade bei den Personen im Go-To-Market war schon, also die Auswahl war immer wichtig.

André Christ:
[21:51] Hat die Person schon mal etwas so zwischen ein bis drei Jahren mit Software gemacht. Das war, also wir haben schon die ersten Personen, die wir eingestellt haben, waren mehr in diesem Zeitraum. Wir haben auch, denke ich, negative Erfahrungen gemacht, wenn du Leute dann versucht, wir haben auch dann Leute reingeholt, die hatten dann schon zehn Jahre Software-Erfahrung. Da läufst du dann schnell in das Problem. Okay, jetzt soll ich die Software zeigen. Wann kommt der Solution Engineer? Und dann haben wir gesagt, der kommt gar nicht. Das bist du, du machst das jetzt. Oh Gott, wie soll das funktionieren? Also die sich dann schwer getan haben. Wir haben auch dort wieder Ausreißer gehabt, kann man gleich nochmal zu kommen, aber wir haben dann gefragt, okay, in deiner bisherigen Berufserfahrung, ein bis drei Jahre, bist du offen, Neues zu lernen, hier zu erfahren, wie wir das machen, aber hast du schon mal in deinem Vertriebsprozess mit Software gearbeitet? Und da war dann auch egal, ob es SaaS ist oder nicht. Es war mehr diese Bereitschaft, klar, ich gucke mir das an, ich versuche zu verstehen, was der Kunde lösen möchte, für welches Problem und das kontinuierlich einzubauen in einen Interviewprozess. Das andere wahrscheinlich noch, dass wir darauf geguckt haben, die Leute, die ein Stück weit einen Consulting-Hintergrund haben, das hat schon geholfen, einfach in der Analyse der Kundenrequirements.

Florian Dostert:
[23:06] Habe ich ungefähr verstanden. Wenn ich mir jetzt vorstelle, die ersten 100 Tage, 6 Monate, Probezeit oder ähnliches von diesen ersten Zellern, hattet ihr da eine Art Mantra? Ich kann mir vorstellen, dass der Deal-Cycle zu lang war, als dass man gesagt hat, die ersten 6 Monate close to 2 Deals.

André Christ:
[23:26] Genau, bei uns sechs Monate, ja, also kommst rein und dann dauert es per se erstmal so lange. Also vielleicht nur mal so eine Anekdote zu erzählen von der ersten Vertriebskollegin, die wir dort hatten. Die ist, hat irgendwie, ich glaube, montags begonnen. Am Mittwoch hat die Gartner-Konferenz in den USA stattgefunden, dann ist die am Dienstag ins Flugzeug gestiegen. Flugzeug hat sie eine Demo bekommen von meinem Mitgründer und am Mittwoch stand sie am Stand und hat diese Demo dann Kunden gezeigt. Ja.

André Christ:
[23:53] So in der Form lief das ab. Also es war irgendwie klar, okay, da kommen jetzt Leute an den Stand und die werden dann fragen, was macht ihr? So, dann zeige ich denen das Produkt. Das heißt also, es war schon das Thema, dass wir in dem Sales-Prozess gerade bei den neuen Mitarbeitenden gewisse Strecken selber übernommen haben, auch als Gründer und dann mitgegangen sind zu den Kunden und dann halt immer geschaut haben, dass dann die Mitarbeitenden dabei sind und sich angucken können, wie zeigen wir das Produkt, wie machen wir den Pitch, wie tragen wir den vor. Und auch da haben wir verschiedene Spielarten gehabt. Das heißt, wir hatten ein Pitch-Deck, was wir erstellt haben. Dann haben wir Trainings gemacht.

André Christ:
[24:28] Mach doch mal den Pitch zu, also trag mir den Pitch vor. Also wir nehmen den auf. Also da haben wir verschiedene Spielarten in der Zeit gehabt. Ein Mitarbeiter, aus der heute auch dabei ist, leitet heute Revenue Operations, war auch einer unserer ersten Personen, die die Kunden verkauft haben damals. Der hat auch angefangen, dann Demos zu machen, Kunden anzurufen, um dann halt zu verstehen, was ist das Thema. Und ja, vieles ging darüber, dass wir gesagt haben, okay, wir haben wieder gelernt aus folgenden Gesprächen. Das kann das Produkt wieder Neues. Ich glaube, ein spannender Hebel war für uns, wir haben relativ früh angefangen, eine Kundenkonferenz aufzusetzen. Die nannte sich bei uns die Enterprise Architecture Connect Days. Das haben wir erst bei Kunden gemacht. Im ersten Jahr war das bei der Helvetia-Versicherung damals mit 14 Leuten, dann war das später hier auch mal in Berlin, bei Zalando, da waren wir ungefähr mit fast 200 oder 150 Besuchern, die da hingekommen sind. Und dann stellst du halt auf einmal Leute auf die Bühne, die erzählen, was sie mit dem Produkt machen und du kannst mit den Leuten dann reden.

André Christ:
[25:30] Das ist wie so ein Katalysator, dass du aus erster Hand erfährst, wie sprechen Kunden eigentlich über das Produkt? Und wir haben dann auch unseren Leuten immer gesagt, hört euch diese Vorträge an. Passt auf, wenn die Folien zeigen, wenn die das Produkt erklären. Und ich glaube, dass das schon geholfen hat, zumindest mal in den ersten Jahren einzubauen, wie reden eigentlich Kunden über unser Produkt und das dann wieder in den Pitch zu überführen. Es gibt, glaube ich, nichts Besseres, als wenn ein Kunde selber das Produkt pitcht, weil da siehst du dann, was lässt der alles weg, was scheint also irrelevant zu sein und was sind die Punkte, die überhaupt zählen.

Florian Dostert:
[26:07] Also für dich als, also sag mir gerne, wenn das für dich nicht passt, aber für mich bist du ein eher technischer Gründer, der aber enorm viel Sales-Verantwortung und Revenue-Verantwortung übernommen hat. Was macht für dich denn einen richtig guten Seller aus, wenn es drei Attraktive sind oder drei Tugenden? Was sind die Dinge, bei denen du wirklich sagst, die sind unverzichtbar wichtig? Sonst kann ich mit diesem Menschen am Kunden eigentlich nicht optimal arbeiten.

André Christ:
[26:31] Ja, also erstmal ist es richtig. Ich komme mehr aus der Produktecke. Ich würde schon sagen, dass ich Spaß daran habe, den Kunden zu verstehen. Ich glaube, das ist so mein wesentliches Thema. Aber wenn ich jetzt an einen klassischeren Seller dann denke, ich glaube, ein wesentliches Thema ist die Fähigkeit, dran zu bleiben. Das ist, glaube ich, Nummer eins. Du wirst sehen, du hast alleine, wenn man Cold Calling sich überlegt, gibt es Statistiken darüber, du brauchst sieben Anrufe oder sieben Reach-outs, damit überhaupt jemand rangeht. Das heißt, sich zu überwinden und zu sagen, ich bleibe dran, ist eine ganz wichtige Fähigkeit eines Sellers für mich, weil sonst musst du als Gründer auch noch deinem Seller hinterher aufn und erklären, du, wenn du nicht dran bleibst, hast du dem eine E-Mail geschrieben? Ja, der hat sich nicht gemeldet. Du musst halt sieben Interaktionen schaffen mit dem. Also das ist, glaube ich, Nummer eins.

André Christ:
[27:23] Es ist die Möglichkeit, einzugehen auf den Kunden. Das heißt also, ich versuche dem nicht eine Story aufzuzwingen. Das hört man ja auch manchmal, dieses Thema, wenn du einen guten Pitch machst, also einen guten Software-Pitch, dann bedeutet das ja nicht, dass du einfach nur deine 20-Folien-Pitch-Deck runterratterst, sondern es ist ein Hybrid aus, du erzählst ein bisschen deine Geschichte. Und versuchst aber dann den Kunden in der Position zu bringen, dass er anfängt auszuspeichern. Das heißt also, wie lässt du den Kunden kommen und dir sagen, was sind denn eigentlich die Themen? Ich glaube, das ist für mich Nummer zwei, dass du gut als Seller hin und her wechseln kannst zwischen den beiden Themen. Und das dritte ist, glaube ich, für mich, das bleibt bei vielen Interaktionen mit Kunden so, authentisch zu sein. Also es ist für mich keine besondere Fähigkeit, wenn jetzt Seller sehr gut im Smalltalk sind oder den Kunden besonders irgendwie umgarnen können. Also man sagt, der baut eine tolle Beziehung mit dem Kunden auf. Ich erlebe, dass das eine Fähigkeit ist, so aus dem klassischen Enterprise Sale. Da machst du Steak Dinner und da fährst du auf den Golfplatz und machst solche Dinge.

André Christ:
[28:40] Aber das ist ein anderer Sale für mich als das, was du als Startup oder als Scale-Up erreichen willst. Ich kriege immer wieder, immer, immer wieder das Feedback von den CIOs, mit denen ich spreche, dass sie sagen, André, das Wichtigste, was ihr beitragen könnt, ist, dass ihr, ohne überheblich zu sein, uns Feedback gebt, was können wir besser machen, was könnt ihr nicht, was könnt ihr gut. Also dieses Nein zu sagen zu Dingen, die man nicht als Hersteller kann und ohne Überheblichkeit zu sagen.

André Christ:
[29:14] Guck mal, ihr macht folgende Dinge, wir haben uns das angeguckt in einer Evaluierungsphase.

André Christ:
[29:18] Hier empfehlen wir euch, die Dinge anders zu machen, hier empfehlen wir euch, die Dinge so zu machen, wie ihr es macht, hier ist es sogar ein ganz anderes Thema. Diese Nachfrage bekomme ich von so vielen Führungskräften, die sagen, ich bin gelangweilt davon, dass mich Sales-Leute sozusagen, dass sie zu mir kommen und quasi mich nicht aufschlauen. Also das heißt, mir nicht einen Mehrwert bringen am Tag. Und ich glaube, das geht halt, wenn du nicht sozusagen nur Versprechungen machst, sondern wenn du klar artikulieren kannst, was können wir lösen, was können wir nicht lösen, wo haben wir Ideen, wie wir dich weiterbringen können und das alles in einer sehr sachlichen, aber schon auch empathischen Art und Weise. Es ist schon gut, eine gute Beziehung aufzubauen, aber ich sehe schon, dass diese authentisch und sich treu bleiben, dass das sehr gewertschätzt wird. Das Thema, was sich durch alle meine Interaktionen mit Kunden zieht, ist, André, wir wollen von euch wissen, ihr habt einen unfassbaren Wissenschatz, wie man in diesem Thema geht. Bitte sagt uns, wie wir es machen sollen. Wir können immer noch entscheiden, wie wir es dann tun. Aber das mitzubringen, ist total erfrischend für Unternehmen. Wenn man es hinkriegt und das nicht von oben herab, sondern dann, guck mal, ich kann dir erklären, anonymisiert, was andere Kunden machen und wie sie erfolgreich werden. Das schätzen Unternehmen sehr, sehr hoch ein.

Florian Dostert:
[30:45] Ich finde, dass du gerade ein sehr... Also empathisch auf einer Ebene, aber eben auch einen sehr disziplinierten Menschen beschreibst, der in eurem Fall wahrscheinlich relativ häufig auch noch recht jung war, weil sonst hast du ja denjenigen, der seit 10 Jahren, also sonst hast du den Zellertyp, den du gerade beschrieben hast, der eher sehr viele Menschen um ihn herum braucht. Und dann sitzt ihr in Bonn. Das ist jetzt auch nicht so das Mecca, um solche Menschen permanent zu finden. Deswegen frage ich mich, viele, die du geheiert hast, werden ja wahrscheinlich nicht alles davon 100% mitgebracht haben, sondern ihr habt es ihnen dann mitgegeben über den, ich sag mal, das Lean Ix Sales Book, Pitch Book, however. Da kann ich mir vorstellen, dass der Simon aus dem Revenue Operations relativ viel zu beigetragen hat, um diese Straße zu bauen, auf der Seller so arbeiten, wie ihr euch das vorgestellt habt. Wie sah Revenue Operations in diesen vielleicht zweiten und dritten Phase aus des Unternehmens? Denn in der ersten Phase brauchtet ihr das ja nicht, da habt ihr selbst verkauft. Also welche Rolle hat Revenue Operations übernommen und wie hat sie sich gewandelt?

André Christ:
[31:56] Ja, also ich würde vielleicht sogar noch einen Schritt vorher anfangen mit dem Thema, was ist eigentlich eine gute Ausbildungsstätte für Account Executives und das ist für uns ganz klar so die Sales Development Reps, also die Personen, die dann anfangen erstmal überhaupt einem Lead hinterher zu telefonieren, zu verstehen, was ist das Thema für den relevant. Das ist für uns eine extrem gute Quelle gewesen, um daraus nachher Account-Executives hervorzubringen. Also ein guter Karrierepfad. Ich mache mal erst nur Telefonate und erkläre, was Lina X tut und wachse dann rein in eine verantwortungsvollere Aufgabe. Und das heißt also, dieser Entwicklungspfad funktioniert auch heute noch aus meiner Sicht sehr gut.

André Christ:
[32:43] Wo hat Revenue Operations gewonnen? Also ehrlicherweise haben wir das später in der Reise hinzugewonnen als so disziplinierte Funktion. Simon, der das heute und über lange Strecken auch gemacht hat, hat davor sich mehr um das Thema Demand Engine gekümmert, was eben ganz essentiell dafür war, wie kreiere ich eigentlich genug Leads für die SDRs und dann eben auch, wie überführe ich dann den Prozess von erstem Lead dann nachher rüber zu den Accounts. Das heißt also, das hieß bei uns vielleicht nicht Revenue Operations, aber das, was er dort gemacht hat, also sicherzustellen, du hast einen guten Fluss von.

André Christ:
[33:19] Wir haben über Marketing Assets Leads identifiziert, die dann reingekommen sind, SDAs sind hinterhergegangen, da hat sich herausgestellt, oh, die sind interessant, jetzt sind die Highs, weil die gerade angesprochen wurden, wie stellen wir jetzt sicher, dass ein Account Executive dann übernimmt, dann rüber geht. Das heißt, diesen Fluss gut zu tracken und immer zu verstehen, wo hast du da ein Problem, da haben wir sehr viel Intelligenz und Analyse immer wieder reingesteckt. Und das ist sozusagen auch in der Rolle, was Simon über die vielen Jahre gemacht hat, wo er immer wieder geguckt hat, wo treten jetzt die Probleme auf. Weil, wenn man ganz ehrlich ist und sich diese Kette anguckt, du bekommst immer wieder verschiedene Probleme. Also du hast manchmal das Problem, du hast vorne nicht genug Leads. Dann hast du eine Conversion-Rate, die runtergeht. Dann merkst du, oh, jetzt hast du eine hohe Pipeline, aber hinten geht die Conversion-Rate runter. Das heißt, entlang dieses Funnels musst du dir eigentlich die ganze Zeit immer wieder die Schmerzpunkte angucken und die wandeln sich auch die ganze Zeit. Das heißt also, wenn du das jetzt das eine Mal behoben hast, dann entsteht auf einmal wieder ein Problem an einer anderen Stelle und kontinuierlich sozusagen diesen Funnel zu tracken, zu verstehen, wo sind heute Problempunkte, was ist jetzt das Wichtigste, was wir jetzt wieder angehen.

André Christ:
[34:38] Das ist eigentlich für mich die Kernaufgabe, die du über viele Jahre eigentlich machen musst. Und bei uns war es immer so, dass dann Probleme daraus in OKAs gemündet sind. Was wir gesagt haben, okay, hier haben wir jetzt das Problem gesehen und dann kommt irgendwann dazu, du hast das nicht mehr nur global, sondern dann fängt sich das an zu regionalisieren. Oh, das scheint offensichtlich gut in Europa zu funktionieren, aber in den USA und da auch noch im Westen haben wir das Problem, im Osten, haben wir das Problem, dann hast du eigentlich so ein, du bist die ganze Zeit dabei, diese Pain-Points in diesen Funneln zu tracken und immer wieder neue Initiativen zu machen. Und das ist eigentlich ein unschätzbarer Wert, wenn man das systematisch angeht, weil das eine kontinuierliche Aufgabe ist. Und irgendwann geht das über hinten raus, dass du sagst, jetzt habe ich aber Account-Executives eingestellt und ich habe aber zu viele Account-Executives in der einen Region, zu wenig in der anderen, ja, dann fängst du an, das wieder hin und her zu schieben. Aber ich glaube, die Essenz daraus ist, eine Person abzustellen, die sich kontinuierlich die Metriken entlang anguckt, in den verschiedenen Schnitten, die du hast, bei uns war es regional, und dann immer wieder herausfindet, was ist genau das Problem in welcher Region und dann okay damit zu sein, zu sagen, ja, in diesem Quartal haben wir folgende fünf Probleme und dann gucken wir es uns im nächsten Quartal wieder an, dann sind die wahrscheinlich wieder woanders und manche Probleme kommen wieder.

André Christ:
[36:05] Aber diese Übung durchzuziehen über viele Jahre, ist glaube ich, hat was mit Disziplin zu tun. Es ist gar nicht so groß Magie, aber muss man einfach machen.

Florian Dostert:
[36:17] Und während du das erzählst, stelle ich mir so ein Haus vor, was kontinuierlich weiter gebaut wird und es kommen immer weiter Fundamente oder Stockwerke auf dieses Fundament und zwischendurch musst du halt irgendwie das Fenster austauschen auf der Etage oder was auch immer. Weil erst ist in Ordnung, drei Monate später ist es dann aufgrund von Witterung oder was auch immer hat sich es verändert. Finde ich ein sehr gutes Bild für einen Revenue-Prozess, für diese Straße, die man da baut. Hing das Thema, solange Jörg, dein Co-Founder, noch im Unternehmen war, hatte dir die Firma ja 50-50 ungefähr aufgeteilt in der Verantwortung. Das Thema Revenue Operations, lag das bei dir oder lag das bei Jörg in die Zeit?

André Christ:
[36:54] Genau, Revenue Operations hatten wir zu der Zeit, also zu der Zeit war das mehr bei uns Demand Management, also wie ist die Rolle dann, ich würde sagen, ein Teil davon war auch Aufgaben, die man so im Revenue Operations heute machen würde. Genau, das hing dann an der Go-to-Market-Seite und dann irgendwann haben wir das dann, war das natürlich ein Teil der Sales-Aufgabe. Genau, aber so formalisiert, wir haben es, glaube ich, ich weiß es gar nicht mehr genau, aber ich glaube, wir haben es formalisiert, sogar erst an einem, zum späteren Zeitpunkt, kann ich jetzt gar nicht genau sagen, aber ich würde trotzdem sagen, wir haben das schon immer in irgendeiner Form gemacht, kontinuierlich entlang des Funnels geguckt, welche Probleme existieren und wie behebt man die.

Florian Dostert:
[37:36] Ja, aber wahrscheinlich auch einfach Die Organisation ist gewachsen, die Herausforderungen wurden komplexer und irgendwann hat es sich aus dem eher, ich sag mal schwammig formulierten Demand-Gen-Bereich nochmal ein eigenes Revenue-Operations. Da gab es auch mehr Regionen, in denen Probleme auftreten könnten. Dann ist es ja auch logisch, dass sich das auskarft.

André Christ:
[37:53] Genau. Also bei uns ist vielleicht so, das ist jetzt dann eher der Sprung nach hinten hin. Wir haben zwischen 10 und ich glaube, es war eigentlich immer, auch dann als ich das irgendwann übernommen habe, gar keinen CIO gehabt. Also das heißt, ich würde sagen, zwischen 10 und 50 Millionen, 60, 70 Millionen.

André Christ:
[38:12] EAA war am Ende ich der CIO und damit hatten wir, wir hatten zwei Leader, Sales Leader, wir hatten einmal in Amerika einen und in Europa einen und damit war Revenue Operations, hatte eine ganz, ganz wichtige Aufgabe, letztlich in der Steuerung. Wir haben dann einen CIO eingestellt, der dann auch diesen Weg mit begleitet hat von irgendwo zwischen 50 und 80 Millionen bis dann rein in die oder bis dann über die 100 in die Akquisition und hat uns dann mittlerweile auch verlassen, also war genau in dem Schritt drin. Aber davor waren die Regionen letztlich mehr oder weniger autonom und hatten im Wesentlichen mich als CEO und deshalb war für mich, deshalb ist halt Revenue Operations so wichtig für mich gewesen, weil das ist eigentlich die Rolle, die auch dann die Planung gemacht hat, wenn du dann Dutzende Account Executives hast, die du auch in Territories bringen musst, denen du Target Pläne machen musst. Das sind alles Aufgaben, die dann Revenue Operations sehr eng auch gemacht hat mit unserem CFO, der dann auch quasi Quota-Setting gemacht hat, auch das Commission-Berechnung. Das sind dann alles Aufgaben, die dann da auch stattgefunden haben und auch insbesondere das Tuning unserer Toolchain, dass das CRM-System sehr eng zusammenarbeitet mit dem Marketing-Lead-System. Da ist sehr, sehr viel Intelligenz in die Optimierung dieser Toolchain geflossen.

Florian Dostert:
[39:33] Welche Tools waren das? Also ihr habt viel auf Marketing gesetzt. Was war die Engine? Wir machen hier keine Schleichwerbung, sondern einfach nur Austausch. Was ist das CRM, was ihr eingeführt habt? Habt ihr da mal gewechselt? Wo kamen die Daten her für eure 20.000 Named Accounts? Kannst du uns da ein bisschen ein Setup mitnehmen?

André Christ:
[39:48] Genau, also klassische Setup, glaube ich, sehr verbreitet. Wir sind auf der Marketingseite auf HubSpot gewesen, auf der CM-Seite auf Salesforce und auf der Post-Sales-Seite auf Gainsite. Auch sehr, sehr zu empfehlen, wenn wir mehr Richtung Customer Success kommen. Wir hatten eine Zeit lang Sixth Sense im Einsatz, um halt so Targeting von Accounts zu machen. Dann gibt es zahlreiche Quellen für Accountlisten. Muss ich mal einmal überlegen, ob ich die richtige Lösung da auswähle. Ich glaube, Zoom-Info gibt es als Lösung. Aber das ist ein bisschen austauschbar für mich. Letztlich ist der Teil ein sehr hoher Aufwand an Cleansing von Daten, um dann auch das wieder zusammenzubringen mit deinen bestehenden Daten im CRM. Das ist schon, also muss man durchgehen und manuell säubern, zuordnen. Und das ist jetzt nicht, dass du sagst, das mache ich jetzt dran und dann ist automatisch fallen da die Accountlisten raus, sondern dieses Zuordnen von Accountlisten auf Territorien. Und das ist also ein Riesenthema, das gut hinzubekommen. Aber das passiert dann irgendwo in dieser Toolchain.

Florian Dostert:
[40:58] Spannend, das ist genau meine Westentasche. Also das ist genau in dem Bereich sind wir unterwegs mit unserem Unternehmen und ich glaube, du hast die Großen genannt, du hast jetzt genau diese Großen genannt. Ich glaube, der eine oder andere Zuhörende, ich habe mich mit ein paar SARS-Gründern, die so bei diesem Sprung 5 auf 10, 10 auf 20 Millionen ERA sind, ich habe die gefragt, zum Teil den Benne von Flip, was sind so Themen, die ich dich mal fragen sollte. Und er hat genau da, glaube ich, ein bisschen darauf gehofft, dass du einen super Plan hast im Hintergrund. Also ein, zwei Tools, die die Gamechanger sind, aber du sagst am Ende Piece of Work. Also das kontinuierlich zu iterieren und da den richtigen Weg für sich zu finden.

André Christ:
[41:35] Genau, also letztlich ist es so, die Leute, die dort in der Gruppe gearbeitet haben und auch arbeiten immer noch, sind alles Leute, die hoch flexibel sind im Umgang mit Daten, mit Prozessen. Man muss einfach sagen, dass die auch, das sind alles keine Experten für CRM, für HubSpot und so weiter, aber die können sehr hands-on.

André Christ:
[41:59] Mit Daten schnell umgehen. Das ist nicht, dass du sagst, du stöpst jetzt da jetzt ein Tooling dran und dann ist das alles automatisch da, sondern du guckst dir schon an.

André Christ:
[42:09] Wie gehen die Daten von A nach B und da gibt es auch gute, sicherlich auch bessere, neuere Tools und so weiter. Ich glaube, das ersetzt aber immer nicht, dass du eine Fähigkeit haben musst, in dieser Gruppe schnell Datenmanipulation zu machen. Das heißt also, oft kommt es zurück zu, wie sind deine Excel-Fingerfertigkeiten, um halt schnell mal ein Account-Mapping zu machen, eine Analyse zu machen, wie passen diese Accounts, wenn du das Territory splittest, wie ist diese Zuordnung, das wieder reinzubekommen in deine Tools.

André Christ:
[42:38] Ich glaube, das ergänzt, das brauchst du ergänzend, um diese Tool-Chain sehr, sehr gut ans Fliegen zu bekommen. Da geht, glaube ich, kein Weg dabei vorbei, weil ja kein Unternehmen von der grünen Wiese startet. Wenn du jetzt sagst, okay, heute starte ich von, also ohne Kunden und ohne irgendwas, ich muss nichts mappen, dann ist natürlich das idealisierte Bild, Du lädst deine Accounts frisch irgendwo rein, aber dann bekommst du in irgendeinem Moment, bekommst du über die Website, bekommst du dann Download von irgendeiner Firma, da schreibt einer die Firma falsch und so, dann stehst du ja direkt an der Frage. Und heute haben wir eher so Fragen, ist das jetzt der Parent-Account und darunter hängen dann, also das ist quasi eine Holding und darunter gibt es Landesorganisationen zu so Fragen, bedienen wir den Lead jetzt eher aus den USA oder bedienen wir ihn aus Europa, weil er ja zu einer Muttergesellschaft dazugehört oder nicht. Also das sind ja so Spezialfragen und manches davon musst du dann auch eher entscheiden. Das ist ja gar nicht, die Daten geben dir jetzt mal ein Feedback, wie hängen die Unternehmen zusammen, aber was machst du denn jetzt? Also du musst ja für dich trotzdem eine Regel schaffen, aus welcher Region und welchem AE gibst du denn am Ende den Lead jetzt? Das macht ja kein Tool für dich.

Florian Dostert:
[43:46] Vielleicht einen Mini-Themen-Cut, aber ich habe, oder ich würde Chattie bitte noch ein Wort, ein Adjektiv mitgeben, was ich bei dir oder bei euch in der Vorbereitung ist mir das so, da hat mich das angesprungen, das ist Predictability. Und ich habe auch mit ein, zwei Investoren von euch, über euch gesprochen und da kam eigentlich immer raus, dass du deinen Forecast sehr eingehalten hast oder wenn, dann nur knapp überschritten, unterschritten. Und im Podcast vor anderthalb Jahren mit Fabian hast du aus dem Kopf heraus, also ich glaube aus dem Kopf, die letzten zehn Jahre Revenue Growth tatsächlich mitgegeben. Das heißt, also ich nehme dich jetzt einfach mal als Messias des Predictable Revenue, was sind so die zwei, drei Dinge, die du auf dieser Reise gelernt hast, bei denen du sagen würdest, um genauso Predictable Revenue zu bauen und so effizient zu wachsen, mit dem Geld, was man aufnimmt und der Verantwortung umzugehen, die sich jeder SaaS-CEO anbaut. Auf jeden Fall mal unter das Kopfkissen legen sollte, damit er da täglich dran denkt.

André Christ:
[44:52] Also uns hat schon geholfen, entlang dieser Reise nicht nur die KPIs am Ende zu kennen, die da rauskommen als im Prinzip Ergebnis KPIs, wie der AAA oder die Bookings, sondern ein gutes Gefühl dafür zu bekommen, was sind die Leading KPIs in dem Prozess so und dazu zählt nun mal also die Frage, wie viele Leads habe ich, wie viele, Pipeline fürs nächste Quartal. Also wie ist schon auch die Kundenzufriedenheits- KPIs, ist mein NPS, auf welchem Level ist mein NPS? Das heißt, je mehr Leading KPIs ich eigentlich verstehe, desto besser kann ich nachher für mein Modell feintunen, quasi wie kann ich vorhersehen, was eigentlich passieren wird. Weil wenn ich mir nur sage, ich möchte das Wachstum raushaben, dann muss ich ja irgendwie verstehen, wo kommt das denn eigentlich her? Ja, also sind, wie viele zufriedene Kunden habe ich denn eigentlich? Und wie viele Leads.

Florian Dostert:
[45:52] Kann ich denn eigentlich

André Christ:
[45:53] Generieren? Und was sind denn meine historischen Conversion Rates, die ich jetzt anlegen kann? Und das halt einzubauen wieder in das Design des Plans, was du dann nach vorne hin machst, das hilft halt, um auch wie so.

Florian Dostert:
[46:08] Einen Check zu

André Christ:
[46:09] Machen, ist dieser Plan, den man jetzt gemacht hat, eigentlich gesund? Und interessanterweise sind wir trotzdem immer hingegangen und haben das Ziel des Plans schon immer top down gesetzt. Also wir haben uns schon vorgenommen, wir wollen hier 100% ERA-Wachstum schaffen, wir wollen 80% schaffen. Wir haben das schon abgesenkt, das ist ja dieses Thema Mendoza-Line, was wir besprochen haben. Wie schaffen wir es, dass das relative Wachstum nicht zu schnell dann sinkt im Vergleich zum Vorjahr?

Florian Dostert:
[46:38] Wir haben das aber trotzdem validiert mit,

André Christ:
[46:40] Haben wir eigentlich genug Account-Executives, die das leisten können? War die Pipeline, die wir jetzt haben für die nächsten sechs Monate, ist die eigentlich in der Größenordnung, dass das hinkommen kann? Und das heißt, bei dieser Planung diese Crosschecks machen zu können und auch gegen zu steuern, das war für uns essentiell und dann ist eben diese Verknüpfung mit Revenue Operations, also du kannst dir nicht vorstellen, wie viele Quartale wir hatten, wo wir gesagt haben, jetzt ist hier Alarm, wenn es so weiter geht, dann kommen wir nie im Leben dahin. Und das ist der Modus gewesen, an den ich mich über Jahre nur erinnern kann. Jedes Quartal gab es ein anderes Problem.

André Christ:
[47:17] Du kommst ja nicht zu Productability und du sagst so, ich habe jetzt mein Dashboard und dann gucke ich da hin und, sondern das bedeutet ja am Ende, du leitest daraus ab, was muss jetzt passieren in diesem Quartal, weil wir erkennen jetzt schon.

André Christ:
[47:31] In den USA, in der Region stimmt die Conversion-Rate nicht, da sind zu wenig Account-Executives, hier haben wir offensichtlich eine hohe Churn-Rate, Kunden, die mit der Integration arbeiten, sind wahrscheinlich besser für einen Upsell oder nicht, warum machen wir den Upsell nicht? Also du bist eigentlich die ganze Zeit getrieben von, was sind deine x Top-Prioritäten, die du hast. Und die haben wir über viele, viele Jahre jetzt immer wieder eingebaut, quartärlich in unser OKR-Planning. Und ich glaube, das ist nachher der Schlüssel zu Predictability, zu sagen, ich habe ein Cockpit, auf das ich gucken kann mit Leading-Indikatoren und die geben mir genug Aufschluss darüber, wo müssen wir eigentlich jetzt draufspringen und haben wir dann ein Vehikel, das waren bei uns die OKRs, Objectives und Key Results, dass ich so eine Maßnahme reinkippen kann und einem Großteil der Organisationen, jetzt ein Ziel mitgeben kann und sagen, guck mal, das ist das Thema, um das ihr jetzt euch hier kümmern müsst und zwar möglichst alle in eine Richtung, was gelöst werden muss, damit wir verhindern, dass wir weit wegkommen von dem, was wir eigentlich da haben wollen. Also das heißt, ich glaube, dieses Gerüst von Früherkennung, dann eine klare Entscheidung, Quartal für Quartal für Quartal, was sind die Prioritäten, die jetzt wieder anliegen und wie bringe ich die dann auch in eine Ausführung in der Organisation, bei uns über OKRs, das ermöglicht dir dann.

André Christ:
[48:58] Auf diese Probleme zu reagieren. Und du sagst jetzt vielleicht, auch Investoren mögen genau sagen, ja, das war immer entlang eine Linie. Für uns hat es das immer ausgeführt, okay, der Punkt ist hier, der Punkt ist da und du musst andauernd immer irgendwas aussteuern, damit du halt möglichst nah dann an dieser Linie wieder dran bleibst. Ich glaube, das ist das, was da drunter liegt und wo ich rückblickend weiterhin glaube.

André Christ:
[49:21] Dass Objectives und Key Results uns eine Struktur gegeben haben, Probleme sehr konkret zu benennen und dann trotzdem wieder in die Bearbeitung der Organisation zu bringen, sodass mehrere Bereiche im Unternehmen, nachher reden wir immer über ab dem Stadium 50 bis, wo wir jetzt sprechen, bis 50 Millionen, ist das irgendwie, keine Ahnung, 52, 300 Personen, die im Unternehmen arbeiten. Arbeiten, da brauchst du ja ein Framework, sodass die Leute autonom an Problemen arbeiten können, aber möglichst nicht alle an anderen, sondern an bestimmten Problemen, die jetzt eine große Herausforderung oder eine große Relevanz haben für die Firma und das wieder zu artikulieren mit einer guten Klarheit, das ist jetzt entscheidend für uns. Ich glaube, das ist dann immer wieder in diesen OKRs gemündet. Und vielleicht ein interessanter Funfact, derjenige, der bei uns die OKRs moderiert, immer noch heute, ist der Simon, Der bei uns Revenue Operations macht. Das heißt also siehst, da gibt es schon so Zusammenhänge, dass dann OKRs auch für uns offensichtlich wieder zusammenhängen und Dinge zusammenbringen über verschiedene Go-to-Market-Funktionen bis hin zu Produkt, dass man wie so in einem Rhythmus in der Firma arbeitet. Und das ist das, was Revenue Operations eigentlich macht. Das ist ein bisschen ein Tool von Revenue Operations auch, dass da Punkte nachher drin sind, die für die Organisation relevant sind.

Florian Dostert:
[50:43] Ich glaube, einfach sinnvolles Handeln nach PMF, also wenn du ein Produkt hast, was wirklich ein Go-to-Market-Fit, resultiert ja eigentlich auch in Revenue. Dementsprechend finde ich das sehr sinnvoll zu sagen, ich baue meine Ziele sehr Revenue-bezogen, weil alles, was wir tun, sollte eigentlich dazu beitragen, Kunden mehr zu steigern. Und das materialisiert sich normalerweise, wenn ich ein gutes Geschäftsmodell habe, eben auch im Umsatz. Du hast jetzt über zwei Personen schon viel gesprochen, über Simon und über, der Name von der ersten AE ist?

André Christ:
[51:15] Larissa.

Florian Dostert:
[51:16] Und hast du noch ein, zwei Personen, bei denen du sagen würdest, gerade aus Revenue-Perspektive, die waren einfach, wären die nicht da gewesen, dann hätte es diesen Erfolg so, wäre der deutlich schwerer geworden.

André Christ:
[51:29] Gut, wir müssen immer vorsichtig sein, dass ich jetzt keinen vergesse, aber wenn man mal durchgeht, Wir haben auf der, also für mich essentieller Bereich ist das Thema Customer Success, so auch für Revenue, weil wir, wenn man hinschaut, ein SaaS-Modell funktioniert am Ende nur, wenn du nicht Kunden ohne Ende verlierst. Für uns war es immer wichtig, in einer Retention Rate in der Größenordnung von 90 bis 95 Prozent zu sein. Das heißt, einen möglichst kleinen Churn der Anzahl von Kunden zu haben. Und wenn du dir Net-Dollar-Retention anguckst, dass wir da ordentlich über 110 Prozent liegen, was bedeutet, du wächst Jahr für Jahr 10 Prozent im Umsatz, ohne dass du quasi neue Kunden gewinnst und du kompensierst den Churn. Das ist einfach so, das waren schon mal so die Eckpfeiler und die sind gar nicht jetzt für uns, würde ich sagen, exorbitant. Das ist nicht, dass wir sagen 130 Prozent und 98,9, sondern ich glaube, wenn du in dem Rahmen bist, 90 bis 95 Prozent und über 110 Prozent, ist man in der Größenordnung schon super aufgestellt. So, und das bedeutet, du brauchst ein Top, Top, Top Customer Success. Erstmal Mindset in der Organisation. Das stimme ich auch denen zu, was auch andere Organisationen sagen. Das ist jetzt nicht eine Aufgabe einer Funktion, sondern Customer Success ist etwas, was sich quer durchzieht. Das gilt für ein Sales genauso wie für ein Produktorganisation oder Marketing.

André Christ:
[52:52] Es bedeutet aber, es wird verkörpert am Ende durch Personen, die im Customer Success arbeiten.

André Christ:
[52:58] Customer Success Manager, Customer Success Engineering und der Christian, der heute bei uns das Thema Customer Success sogar Signavio und Lina X leitet, das heißt, er macht das jetzt nicht mehr nur für Lina X, er macht das jetzt übergreifend für beide Organisationen, hat das Thema bei Lina X eigentlich von Person 1 aufgebaut, er hat das übernommen von Dominik. Dominik leitet heute im Prinzip unser Produkt. Der hat, das war sozusagen der erste Customer Success Mitarbeiter bei uns, der dort das Thema kreiert hat und hat dann zusammen mit Christian, Christian hat es übernommen und hat das dann von im Prinzip einer Person auf deutlich über 100 dann im Wiener Extendalone und ich glaube heute jetzt in der kombinierten Organisation sind es hunderte Leute, die im Customer Success dann arbeiten. Und das war dann eine ordentliche Reise, auch insbesondere verbunden mit gutem Tooling, eben schon über Gainsight gesprochen, wie automatisiere ich dann in bestimmten Kundensegmenten und insofern ist das ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor, wenn du dieses SaaS Flywheel am Laufen haben möchtest und beschleunigen möchtest, dann ist es essentiell, diese Metriken einzuhalten und Kunden zu erzeugen, die absolut erfolgreich sind mit dem Prozess. Heißt nicht immer glücklich. Also wir bleiben uns treu. Wir sagen Kunden Dinge, die vielleicht nicht gut sind oder die wir nicht machen und so weiter.

André Christ:
[54:23] Deshalb wir versuchen nicht Kunden einfach nur glücklich zu machen, sondern wir wollen sie erfolgreich machen. Das bedeutet schon auch manchmal Diskussion und Nein sagen. Aber diese Funktion ist für uns sehr, sehr essentiell in dieser Revenue Engine.

Florian Dostert:
[54:38] Das ist der Christian Richter.

André Christ:
[54:40] Genau, Christian Richter.

Florian Dostert:
[54:41] Der ist 2017 dazu gekommen und der war vorher sechs Jahre bei einer Enterprise, bei der Telekom. Das ist wahrscheinlich nicht das agilste Unternehmen dieser Welt. Und also viele Gründer sagen, ich hire niemanden aus dem Enterprise, der am Kunden arbeitet, weil die Klaviatur, die dort normalerweise steht, damit ein Kunde auch wirklich erfolgreich wird, die so viel größer ist, Das kriegt man nicht runtergebrochen und deswegen kann ich nicht in einem Start-up oder Scale-up dann arbeiten. Warum hat das doch funktioniert und warum hast du damals gesagt, Christian ist der richtige Mann für das Thema?

André Christ:
[55:20] Ja, also was man ja vielleicht schon noch dazu sagen muss, ist, dass natürlich auch in solchen Konzernen sich die Profile wieder unterscheiden. Christian hat zum Beispiel einen sehr starken Beratungshintergrund, hat dort ja auch viel Erfahrung in anderen Unternehmen da gesammelt und kennt auch aus seiner Zeit bei der Telekom sehr stark auch die Kundenschnittstelle, war für Themen im Shop zuständig. Ja, das ist vielleicht ein anderes Thema, aber man sieht schon direkt, naja, also das ist halt nicht in irgendeiner Backoffice-Funktion, sondern du hast das Thema, wie gehst du mit Kunden um, wie digitalisierst du möglicherweise auch die Erfahrungen, die Interaktion mit Kunden und insofern ist diese Herangehensweise systematisch, strukturiert, kundenorientiert, bedacht auf Skalierung, Verständnis für, was wollen eigentlich Großunternehmen, was sind da für die Probleme da intern. Da kommst du schnell auf Adjektive, die alle schnell zutreffen zu einem Hintergrund. Und man muss ja auch sagen, das Thema Customer Success ist weitestgehend neu gewesen für Unternehmen hier in Europa oder auch insbesondere Deutschland. Es gab zu dem Zeitpunkt, Signavio ist auch ein sehr früher Verfechter des Themas gewesen. Die haben das auch so ein bisschen parallel, haben wir das gefühlt, aufgebaut. Signavio war hier in Berlin immer eine tolle Adresse für Gainsight, für Customer Success.

André Christ:
[56:39] Linax hat das immer sehr stark vorangetrieben. Wir haben das in Bonn gemacht und so haben die sich über die Jahre immer wieder ausgetauscht und auch gegenseitig, glaube ich, befruchtet. Wie geht das Thema? Wie funktioniert das? Aber das ist ja auch ein Thema gewesen, dass du sagst, okay, ich suche jetzt mal jemanden, der Customer Success in Deutschland kann, sondern wie kriegt man jetzt jemanden, der systematisch hingeht und mit einer hohen Kundenzentrierung das aufbaut? Und das Tolle jetzt bei Christian war auch, als einem der ersten Mitarbeiter dort, ist auch heute immer noch das Thema Leading from the top angekommen. Wirklich hinzugehen, das Produkt zu zeigen, sich das anzugucken, selber Demos machen zu können, aufzumachen, Screenshots zu machen. Das ist nicht zu sagen, ich spreche jetzt da High Level über Themen, sondern ich wusste immer, wenn ich mit Christian zu einem Kunden fahre oder ein großer Kunde ist jemand, das kann ich einfach Christian übergeben und lassen. Der guckt sich die Probleme genauso im Detail an, wie ich das machen würde. Er guckt vielleicht nicht so stark aus einer Produktsicht drauf, aber er versucht immer zu abstrahieren, was sieht er für gemeinsame Muster über die Kundenbasis, sodass wir ein Verständnis dafür haben, was müssen wir eigentlich im Produkt am Ende machen.

Florian Dostert:
[57:45] Und deshalb war es für mich immer mega,

André Christ:
[57:47] Weil ich könnte sagen, okay, komplizierte Kunden, schwierige Kunden, weiß ich, der Christian guckt da mit seinem Team rein. Und weil er das so vorgelebt hat, haben das viele andere auch wieder gemacht. Das heißt also, die Customer Success-Leute, die wir da haben, kriegen alle ein super Feedback von unseren Kunden. Wir haben, unser NPS schwankt heute ja immer so ein bisschen zwischen 65 und 70 und die Leute, die dort bei uns arbeiten, haben sicherlich einen hohen Beitrag dazu, neben der Tatsache, dass vielleicht das Produkt gut ist und auch der Vertrieb, glaube ich, einen sehr, glaube ich, kundenzentrierten Umgang macht, aber eben auch hinten raus, wirst du dort gut betreut. Und insofern sind das Fähigkeiten, wieder bereit zu sein, dahin zu gehen, wo es auch wehtut, in die Details, das Produkt sich anzugucken, die Kunden-Schmerzpunkte zu verstehen. Das sind halt Fähigkeiten, die du in der Rolle ganz besonders brauchst.

Florian Dostert:
[58:36] Stark. Ich bereite mich mal auf solche Gespräche vor, indem ich mir ein bisschen was durchlese, die Struktur im Hintergrund angucke, wen hast du eigentlich wann reingeholt und was hat funktioniert und was auch nicht und mir ein paar Podcasts im Vorfeld anhöre. Das war das erste Mal, dass ich das Gefühl hatte, deswegen war das gerade sehr beruhigend, dass du das gesagt hast, ich habe eigentlich... Wenig schwarze Stippen auf der Weste gefunden. Deswegen würde ich dich einfach mal fragen, was waren für dich als Gründer die schwierigsten Phasen und Phasen, in denen du vielleicht auch im Team gemerkt hast, hier kippelt es, gute AE, überlegen sich, ob sie gehen, haben auf einmal Mittwochnachmittags irgendwie viele Gespräche und externen Blogger drin. Gab es da solche Phasen und wie hast du die gelöst?

André Christ:
[59:24] Ja genau, also das größte Thema bei uns ist gewesen, Gerade im Vertrieb. Ich glaube, ich habe vier oder fünf Mal die Vertriebschefs in Europa austauschen müssen und das in einem Zeitraum wahrscheinlich von zweieinhalb Jahren oder drei Jahren. Das heißt also, wir haben immer wieder jemanden eingestellt und dann eine Zeit lang ging das dann los, Onboarding, dann haben wir das wieder geändert und das haben wir dort x Mal gemacht. Und da muss man auch ganz offen sagen, dass das dort sicherlich auch bei mir persönlich viel Lehrgeld war, zu verstehen, was braucht man eigentlich zu welcher Phase an quasi Top-Level-Führungskraft. Und da kommt sicherlich dann auch rein, du hast dann eine Finanzierungsrunde gemacht mit viel Geld und dann ist da so, okay, jetzt brauchen wir einen starken CEO oder mindestens mal in einer Region.

André Christ:
[1:00:18] Jetzt fangen wir los und dann kommst du, an der Stelle sind wir schon in so eine Spirale reingekommen, dass es dann die ersten zwei Male nicht so richtig geklappt hat, dann waren wir unzufrieden, dann haben wir es wieder rausgenommen, dann haben wir es rausgenommen. Und dann merkt man natürlich schon irgendwann, dass die Leute, also es gibt dann die einen Leute, die sagen, ja, ich möchte aber hier einen tollen direkten Leader haben, der mich auch weiterentwickelt, wo ich hinaufschauen kann und den haben wir nicht. So, ja, wenn jetzt da nicht langsam was passiert, dann orientiere ich mich um. Dann gibt's aber die anderen Leute, die sagen, jetzt hast du dann einen gehired und dann merkst du so, oh, der passt jetzt aber vielleicht gar nicht rein. Dann sagen die Leute auch so, ja, also mit dem mache ich dann jetzt auch nicht weiter. Also das heißt, du hast eigentlich schon so zwei große Felder, dass du sagst, okay.

André Christ:
[1:00:59] Handelst du jetzt, weil sonst gehen die eine Gruppe oder riskierst du das, dass du schon wieder halt ohne Führungspositionen arbeitest und dann geht vielleicht dann die andere Gruppe? Das war eine sehr anspruchsvolle Zeit, die wir da hatten, weil wir einfach viele und ich auch viele Hiring-Probleme da hatte. Das Gute, ehrlicherweise in der Zeit war immer, dass mein Advisory Board mir da einen Rücken stärker und gesagt hat, du, also wenn du das Gefühl hast, das ist nicht die richtige Person, dann brennt man sich auf eine respektvolle Art und Weise. Wir sind da auch an vielen Stellen, glaube ich, immer wieder mit in vernünftiger Art und Weise wieder auseinandergegangen. Aber es ist natürlich schon so, wenn du das als Gründer vier oder fünf Mal machen musst in drei Jahren, dass das natürlich dann schon auch rüttelt, dann an der Frage so, okay, André, Und wie.

Florian Dostert:
[1:01:50] Geht das jetzt hier

André Christ:
[1:01:50] Weiter? Und das ist eine sehr schwere Zeit gewesen, würde ich sagen, so in der Vertrauen, ich glaube, so in der Rückschau ist es am Ende, also wir hatten so ein ähnliches Phänomen dann irgendwann auch nochmal im Parallel dann im Marketing, haben dann gemerkt, okay, CMO eingestellt, gab es viele Probleme, wieder CMO rausgenommen, wieder neu gehired. Und also für mich war immer das Wesentliche, was ich mitgenommen habe von meinem Advisory Board, wenn ich nicht überzeugt bin davon, dass das funktioniert für die Kultur der Firma, für den Umgang mit den Mitarbeitenden, für die Art und Weise, wie wir mit den Kunden arbeiten, dann ist es okay, dann werden wir das Setup wieder erneuern. Und das habe ich wirklich also vier, fünf Mal hintereinander teilweise machen müssen. Und rückblickend ist es so, dass wir dann, mein CFO hat dann damals mal eine Zeit lang das übernommen. Interessanterweise, der hat dann über ein Jahr lang den Sales in Europa dann geleitet und gesagt, okay, du bist jetzt hier, das scheint gut zu funktionieren. Wir müssen uns da, wir müssen das Seller wieder ändern, bitte übernimm das. Und dann haben wir jemanden gefunden, der dann den Sale in Europa dann geleitet hat.

André Christ:
[1:02:56] Hat das jetzt einige Jahre dann gemacht und hat dann ein super Team in Europa aufgebaut, ein super Führungsteam. Es sind auch viele Leute jetzt noch davon da, ist jetzt gerade von Bord gegangen, aber hat da einen Top-Job gemacht für uns, Chris Cole, mit viel übrigens auch Sales-Erfahrung im Hintergrund. Er hat bei verschiedenen Software-SaaS-Firmen in der Vergangenheit gearbeitet und man sieht daran, wenn man jetzt zurückguckt, also viele kennen das Problem ja gar nicht mehr, die heute da sind, also einige oder einige kennen das gar nicht, wenn ich zurückgucke, ist es halt in so ein Setup dann reinzukommen, wo halt immer wieder der Sales Leader ausgetauscht wurde und dann diese Region auf eine Performance zu bringen und auf ein Vertrauen auch, dass das dann stabil läuft und Quartal für Quartal eine Perspektive, Performance liefert über viele Jahre.

André Christ:
[1:03:45] Das zeigt halt, dass es sehr, sehr schmerzhaft ist, immer wieder eine Führungsposition auszutauschen. Aber wichtig ist ja zu verstehen, in der Zeit sind wir halt trotzdem 100 Prozent gewachsen, auch als Firma. Es ist ja nicht so, dass wir gesagt haben, okay, jetzt ist auf einmal das Wachstum weg, sondern wir haben immer gesehen, okay, wir verstehen das, das ist jetzt vielleicht für den Moment okay, aber wir glauben nicht dran, dass in dem Setup, das die nächsten Jahre funktionieren wird, dann, wir kriegen das irgendwie auch anders hin, das Wachstum wird schon nicht in sich kollabieren. Warum? Weil du natürlich auf den darunter liegenden Ebenen, Revenue Operations, auf der BDA-Seite, auf der SDA-Seite, da waren immer Second Levels oder zweite Ebene, dritte Ebene, Führungskräfte da und insbesondere auch Individual Contributors, das heißt einzelne Account Executives, Solution Engineers, die auch heute alle da sind. Also viele von denen sind durch viele dieser Veränderungen gegangen, manche davon sind dazugekommen, Aber der Kern der Organisation ist sehr, sehr eng zusammengeblieben. Und das ist dann auch so, wenn du in der Rückschau guckst und sagst, Die Sales Leader, die dann zukamen, haben einen super Impuls dann obendrauf gegeben, aber der Kern der Organisation, viele davon sind durch diese Veränderung durchgegangen. Es ist nicht, dass dann durch einen Senior Leader das ganze Team ausgetauscht wird und dann kommt wieder ein ganz neues Team. Ja, und die haben dann schon dazu beigetragen, dass wir, dass wir dann über die Jahre natürlich auch weiterhin super gewachsen sind.

André Christ:
[1:05:11] Also, aber es ist, das ist, das ist schwer sich durchzuringen. Da bin ich dankbar, dass mein, mein Board da so klar immer mit mir war und das so gebackt hat.

Florian Dostert:
[1:05:19] Das liegt wahrscheinlich aber auch daran, dass du nicht gesagt hast, wir wachsen jetzt hier 20 Prozent, sondern weiterhin irgendwie das Wachstum betroffen hast und ich sag mal, da jetzt nicht in die relativ leichte Ausrede gegangen bist, die ja dann auch, also die auch eine sehr berechtigte Ausrede sein kann. Nichtsdestotrotz, also ich habe bei dir, wenn du darüber sprichst und auch wenn man sich mal eure Struktur im Hintergrund anguckt, nicht den Eindruck, dass es so diesen Cristiano Ronaldo Effekt gibt. Ja, also ein Spieler, auf den gucken alle und das funktioniert hier, also hängt alles sehr an dieser Person, weil ein CIO kam rein bei 10 Millionen RAA und hat dann 15 AE mitgebracht, die die ganze Quota liefern, sondern bei euch wirkt es wirklich so. Also einfach eine sehr überdurchschnittliche Performance im Sales Team von so gut wie jedem, der da eben auch länger dabei ist. Und dann ist ja auch das Thema dann Leader für zu finden natürlich relevant, aber nicht mehr das alles Entscheidende, weil einfach die Truppe funktioniert und damit arbeitet.

André Christ:
[1:06:18] Für uns war es auch gar nicht schlecht, dadurch, dass wir gesagt haben, wir haben zwei große Regionen, Amerika und Europa plus Asien. Nachdem dann mein Mitgründer damals von Bord gegangen ist, 2018 rund, war für mich ein wesentliches Thema. Okay, wir brauchen einen starken Leader jetzt in den USA und damit hat die Region, hat dann sehr, sehr gut funktioniert, war gut aufgesetzt. In der Zeit hat die USA-Region viele Probleme mitkompensiert in Europa. Das war genau die Zeit, wo wir gesagt haben, für mich war, die USA hat gut funktioniert, über einige Jahre, da gab es einen super Umsatz, auch überperformt. Immer wenn dann Europa ein bisschen runter, so und irgendwann hat sich das gedreht, dann hat sich Europa stabilisiert, dann war das. Also das ist vielleicht auch eine Erkenntnis.

André Christ:
[1:07:06] Es geht gut auszuwählen, wie viele Baustellen reiße ich immer gleichzeitig auf. Das heißt, kann ich es mir erlauben, jetzt gleichzeitig alles auseinanderzureißen oder sage ich halt, relativ gesehen ist es derzeit so, dass USA läuft super, jetzt muss man halt an Europa dran. Und später war es tatsächlich so, okay, Europa ist im Zupp-Zustand, die helfen auch dabei, dass der Umsatz ein bisschen kompensiert wird von den Zielen, die wir in den USA hatten. Und dann haben wir da angefangen, wieder zu optimieren und zu überlegen, was muss man da reinbringen, wen gibt es dort. Auch dort haben wir dann nochmal ein bisschen Wechsel gehabt. Dann irgendwann derjenige, der dann USA geleitet hat. Dort haben wir unseren globalen CEO dann tatsächlich eingestellt, der war dann auch USA basiert. Das hat dann zur Folge gehabt, dass unser US-Leader dann von Bord gegangen ist. Weil gesagt, okay, das wäre jetzt eigentlich eher das, was ist. Und dann haben wir dann einen internen jemanden hochgezogen, der dann USA gemacht hat.

André Christ:
[1:08:03] So, dann geht der Fokus wieder da drauf. Also so verändern sich die Punkte. Und ich glaube, das ist das, was man sich vergegenwärtigen muss und sich überlegen muss. Relativ gesehen, was ist das Thema, was du jetzt wieder lösen musst? Und kann man damit leben, dass gewisse Bereiche sich für eine Zeit lang auch wieder kompensieren? Und ich glaube, dass, genau, deshalb dieses Vertrauen auch darauf und ich glaube, by the way, ich glaube auch nicht daran, auch dieses, auch aus meiner Erfahrung mit Investoren, dass man jetzt sagt, okay, jetzt muss man hier ein Top-Team reinbringen. Ich sehe es gerade an einem unserer Marktbegleiter, kapitel viel Geld bekommen, dann CMO neu, CIO neu, alles neu, anderthalb Jahre später, so CIO jetzt gerade schon wieder weg. Also es ist halt so, es wird sehr viel Hoffnung gelegt auf, jetzt kommt ein Cristiano Ronaldo oder eine Serena Williams und dann lösen die alle Probleme der Organisation auf.

André Christ:
[1:08:58] Letztlich ist das mehr ein Wunsch und verstärkt vielleicht sogar die Probleme in der Organisation, wenn man so darauf baut. Ja, also das ist nicht, dass du dramatische Ausschläge dann hast. Ich glaube, die Auswirkung kann sich super zeigen und das haben wir in Europa gesehen, das haben wir in den USA gesehen, das haben wir mit unserem CIO gesehen. Ein super wichtiger Impuls, aber das ist nicht, dass du sagst, okay, bisher wachsen wir um 80 Prozent und jetzt kommt ein CIO an Bord und dann wachsen wir wieder um 160 Prozent. Das ist komplett abstrus. Ja, also es ist eher die Frage, ein CIO kommt an Bord, wir wachsen 80 Prozent in einem riesen Umsatz, können wir sicherstellen, dass wir weiter 80 Prozent, das ist für mich ein Erfolg oder vielleicht sogar nur 70 Prozent. Also das ist gar nicht so der Glaube, jetzt kommt da ein Messias rein und jetzt passieren Wunderdinge. Vielleicht ist das der Fall, wenn man Nullwachstum hat und jetzt muss jetzt irgendwie was Dramatisches sich tun. Aber in dem Zustand, wo wir immer waren, haben wir versucht immer zu sagen, okay, wie können wir das halten, wo wir heute sind.

Florian Dostert:
[1:09:58] Stark. Ich bin mit vielen Fragen durch. Ich würde gerne in eine nochmal ein bisschen einsteigen und die ist sehr tief im Deal. Du hast, meine ich, mal sowas gesagt wie, wir haben ungefähr nach sechs Wochen in einem klassischen Deal eine Entscheidung, machen wir das oder machen wir das nicht. Ich nenne das jetzt mal Mental Yes Stage. Und dann habt ihr trotzdem sechs Monate Deal Cycle. Bedeutet, die anschließende Phase sind vier Monate für Legal und und und. Und um die geht es mir gerade gar nicht. Mir geht es nur darum, wie schaffst du es oder wie habt ihr es geschafft, ein Offering zu positionieren gegenüber Enterprises, in denen sehr viele Menschen eher risikoavers sind, trotzdem mit einem Player zu arbeiten, der nicht schon 100 Millionen ERA hat, sondern eher noch eher am Anfang steht für viele in der Enterprise-Wahrnehmung. Wie habt ihr da die Verbindlichkeit auf Kundenseite geschaffen, dass ihr nicht weggeslippt werdet? Wie habt ihr es geschafft, dass der Champion von euch enabled ist, tatsächlich auch die anderen im Buying Center mitzunehmen und davon zu überzeugen, dass der Deal nicht intern geblockt wird? Klassische Themen halt im Enterprise, die dir auch mal ein Deal nach vier, fünf Monaten einfach aus der Pipeline nehmen und du verstehst eigentlich gar nicht, warum das der Fall ist. Kannst du uns da ein bisschen mit reinnehmen?

André Christ:
[1:11:19] Ja, also immer dann, wenn ich, also es gibt da auch eine Spannbreite sicherlich, wo das sehr, sehr gut funktioniert und wo das eher kompliziert ist, aber wo wir es selber beeinflussen können, ist immer dann, wenn wir sehen, dass ein Kunde entweder eine sehr klare Vorstellung hat schon von Anforderungen, die er an unser Produkt hat und wir machen so ein Customer Wins Channel nennen wir das, haben wir heute noch auf Slack und in Zukunft möglicherweise woanders, wo wir halt die Erfolgsstories posten. Wann wurde, wie wurde der Kunde abgeschlossen? Und da gibt es immer mal wieder dann auch so Präsentationen, wo man dann sieht, guck mal, das waren die zehn Anforderungen, die der Kunde hatte und wir haben folgende, wir haben mit dem Kunden folgende Übersicht erarbeitet und können für alle diese Anforderungen immer genau zeigen, wie Lina X das erfüllt und hier haben wir das für einen Ausschnitt mal mit Daten gemacht. Das heißt, immer wenn wir mit dem Kunden gemeinsam erarbeitet haben.

André Christ:
[1:12:13] Wie wird das Produkt eigentlich konkret dir bei deinen Problemen dann helfen? Und wenn der Kunde diese Sache nicht formulieren kann, was sind denn deine Use Cases, die du hast? Da muss man noch früher anfangen und sagen, guck mal, aus deinen Use Cases, was sind denn dann die wichtigsten, die du jetzt machst und das möglichst konkret runtergebrochen, sodass er dann letztlich in der Lage ist, mit diesem Dokument auch intern zu zeigen, dem Chef, zum Beispiel dem CIO, aber auch den sogenannten Peers links und rechts in der Organisation.

André Christ:
[1:12:43] Warum sollten wir das Produkt eigentlich anschaffen und hier haben wir dir das quasi so konkret wie möglich dargestellt. Immer dann sehe ich, dass das, Dass quasi dieser Prozess leichter zu steuern ist, als wenn man immer nur wieder einen Call macht mit dem nächsten Team und den nochmal überzeugt. Wenn man quasi so iteriert auf so einem gemeinsamen Dokument und das im Prinzip am Ende hat als, okay, das ist quasi wie so unser gemeinsamer Vertrag. Wir haben im Proof of Concept, haben wir dir gezeigt, wie mit welcher Funktionalität du wirklich deine Probleme lösen kannst. Und das kannst du schon nutzen, fast zur Kommunikation intern, wie wird jetzt das Produkt ausgerollt.

André Christ:
[1:13:25] Ich glaube, das ist ein, für mich ist das immer ein Highlight, wenn ich die Dinger sehe, weil ich dann sehe auch von unseren Solution Engineers, die eine unfassbare Arbeit machen, zusammen mit den AEs, solche Dokumente dann herzustellen und zu zeigen. Man muss vielleicht wissen, Lina X ist kein sehr quantitativer Business Case getriebener Sale. Das heißt, es ist nicht so, dass man sagt, man hat am Ende einen Business Case gerechnet, indem man dann ausgerechnet hat, oh, du sparst X und Y. Es gibt diese Fälle auch, aber es ist tatsächlich nicht so, dass das eigentlich entscheidend ist für die Unternehmen. Also es gibt manche, die erfordern einen quantitativen Business Case, aber es ist tatsächlich nicht der große Teil. Es geht vielmehr darum zu zeigen, wie werden meine Probleme gelöst und wodurch stellst du sicher, dass der Rollout in meiner Organisation, wie erreiche ich die Leute, die mit dem Produkt arbeiten sollen, wie funktioniert das eigentlich? Und wie beweise ich, dass die Daten, die da reinkommen, dass das abgeschlossen sein kann, mehr in einem Zeitraum von Wochen und Monaten, als dass das ein ewig und drei Tage Consulting-Projekt wird.

Florian Dostert:
[1:14:35] Und wie, also erstmal gut, dass wir noch darüber gesprochen haben, weil das ist, glaube ich, sehr anders, als das sehr viele andere angehen. Und wie stellst du sicher, dass der Champion auf anderer Seite nicht sagt, klingt nach einem super Plan? Lass uns das im nächsten Quartal nochmal besprechen. Also wie, man sagt immer Urgency kreieren, ich weiß gar nicht, ob das geht, aber wie stellst du die sicher und wie sorgst du dafür, dass du nicht kontinuierlich geschoben wirst und im Maybe-Land landest?

André Christ:
[1:15:00] Ja, genau. Also das ist so dieses Thema Persistenz der AEs am Ende natürlich. Und es ist auch das Thema Qualifikation. Also ehrlicherweise ist es schon so, wenn wir erkennen, dass es keinen großen Schmerzpunkt jetzt gibt bei einem Kunden, dann ja, kann man, der eine Weg ist zu verstehen, wie kann ich den klarer und transparenter machen. Es ist aber viel wichtiger, dass es nicht mehr ist. Im Timing richtig zu sein bei denen, die jetzt einen großen Schmerzpunkt haben. Und das halt klar herauszufiltern. Das heißt also, wir glauben schon daran, haben sich überlegt, wir sind bei rund 20 Prozent der Fortune 500 heute. Wie kommen wir auf 70 Prozent? Das ist für uns mal so ein großer Meilenstein. Oder über 50 Prozent erst mal. Dann gibt es da tausende Unternehmen oder auch hinter den Fortune 500, da gibt es hunderte und über noch tausende Unternehmen. Und manche sind in dem Zustand, dass sie jetzt den Schmerz haben. So und da haben wir schon auch immer über Marketing Assets daran gearbeitet, die wir bereitstellen auf der Webseite. Wie erkennen wir denn, dass jetzt jemand an dem Thema interessiert ist? Das heißt also dieses Schmerzerzeugen und also ich bin zum Beispiel kein großer Fan von Selling with Fear, sodass du jetzt anfängst und die Welt wird zusammenbrechen und wenn du jetzt keine Enterprise Architektur hast, dann wirst du kein großes Unternehmen sein. Ja, man kann, glaube ich, sich verbinden mit, was sind so die großen Trends, die passieren.

André Christ:
[1:16:26] Dora gibt es als Thema und es gibt so Industriethemen, die immer wieder kommen. GDPR war mal so ein Thema. Du musst GDPR-compliant sein. Was heißt das jetzt für deine IT-Landschaft? Also sich so zu verbinden, aber wenn man mal fair ist, ist es viel interessanter zu verstehen, ein Unternehmen, was sich jetzt damit beschäftigt, eine Lösung auszuwählen, Und das perfekt zu bedienen, ist meiner Meinung nach viel wichtiger und rauszufiltern, welche sind das, die das können, als jetzt langwierig mit einem dann Kreise zu drehen, wo man sagt, interessiert sich, dann gilt auch für mich wieder dieses Thema authentisch zu sein, sagen, guck mal. Auch das einzufordern und sagen, guck, aus unserem Gespräch sehen wir bisher, das scheint jetzt nicht das Allerwichtigste der Erde zu sein für dich. Sag uns gerne Bescheid, wenn es soweit ist. So, hier sind die Materialien, die du das angucken kannst und dann auch wieder den Fokus zu legen auf was anderes. Also auch das muss man, glaube ich, einfach anerkennen. Die Unternehmen wollen auch gar nicht, oder auch die Personen in den Unternehmen, die wollen gar nicht belabert werden ohne Ende. Wenn sie nicht in dem richtigen Zeitpunkt sind, dann sind sie da nicht. Wenn sie eine vertrauensvolle Beziehung haben und wissen, so, jetzt bin ich in dem Zeitpunkt und jetzt können die schnell reagieren, die können zurückkommen, die können mir eine Demo machen, die können mir Daten aus meiner Daten importieren, ich kann relativ schnell, so, dann kommen die zurück. Also das haben wir x-fach erlebt. Also das Herausfiltern, wer ist eigentlich jetzt relevant, ist viel wichtiger aus meiner Sicht, als jemanden über Schmerz und Pain und Risiko jetzt dramatisch dann da rein zu sellen.

Florian Dostert:
[1:17:56] Ja, es klingt nach, also eine Art Challenger-Sales, aber auf eine, ich gehe mit meiner Zeit, also ich habe nur eine gewisse, ein Kontingent an Opportunities, an denen ich gleichzeitig arbeiten kann. Wir sagen jetzt mal 30, 20 und ich entscheide jetzt ganz proaktiv mit dir, bist du einer davon oder nicht? Weil wenn du es nicht bist und ich dich nicht sauber, wenn ich das jetzt nicht sauber mit dir qualifiziere, sondern wir eigentlich nur miteinander sprechen, weil wir uns mögen oder das Thema irgendwie spannend ist, dann investieren wir eigentlich beide gerade Zeit ohne Perspektive auf den Outcome.

André Christ:
[1:18:27] Genau, also was vielleicht damit zusammenhängt, wo wir nochmal auf dieses Predictability-Thema gehen, wir sind sehr vorsichtig bei der Quantifizierung von Bookings-Pipeline in diesem Zustand. Also wenn ich jetzt immer hingehe und auf einem Lead-Zustand hingehe und sage, oh, da hat jetzt jemand was runtergeladen, das ist ein DAX 40-Konzern.

André Christ:
[1:18:47] Wahrscheinlich machen die 800.000 Bookings, packe ich in die Pipeline, dann habe ich natürlich eine unfassbare Fluktuation meines Forecasts. Wenn ich aber hingehe und sage, dass dieser Lead so vorqualifiziert und in dem Zustand packe ich jetzt einen Wert dran, also auch einen erwarteten Bookingswert, weil ich schon verstanden habe, bei uns ist es, wir können eine Preisindikation geben, wenn wir wissen, wie viele Applikationen, wie viele Software-Applikationen ein Unternehmen hat. Dann kann ich dir sagen, wenn das 100 Applikationen managen will mit LinaX, ist das ein anderer Preis, als wenn ein Unternehmen 1000 Applikationen hat. Erst dann ist das wirklich sinnvoll und ich sehe immer wieder.

André Christ:
[1:19:28] Dass Pipeline-Forecasts gemacht werden, auch für zwei Jahre, oder zwei Jahre ist übertrieben, aber für drei Quartale im Vorhinein, auf der Basis von, ja, da gibt es ein großes Unternehmen, die werden wahrscheinlich was Großes kaufen. Und ich sage, ja, aber das ist ja genauso, wenn du das alles da reinnimmst, dann ist es kein Wunder, dass dein Forecast so fluktuiert. Das heißt, also sich expliziter zu entscheiden, zu sagen, das ist ein Lead, den tracken wir im CRM-System, aber noch nicht quantifiziert. Und erst wenn der ausreichend qualifiziert ist, dann packen wir auch einen potenziellen Bookingswert an. Und das mal zu tracken auch im Nachhinein, wie viel schwankt eigentlich jetzt der vom ursprünglichen Wert? Also du gehst vielleicht mit einem großen Kunden rein und sagst, die wollten eine Million machen, am Ende hat er für 100.000 gekauft. Oder andersrum, wir haben 100.000 Euro und daher macht er, also auch das systematisch zu erfolgen, wie verkehrt war man eigentlich mit den ursprünglichen Schätzungen? Hilft dir dabei wieder in der Predictability besser zu werden.

Florian Dostert:
[1:20:28] Stark. Gut, dass wir da noch drüber gesprochen haben. Ich habe zum Ende noch zwei Fragen. Die eine davon habe ich mir nicht selber überlegt, sondern die habe ich gestellt bekommen. Die fand ich so gut, da dachte ich mir, die baue ich mit ein. Eigentlich bist du First-Time-Founder und das jetzt halt seit 12, 13 Jahren.

André Christ:
[1:20:45] Was ist denn die Überzeugung.

Florian Dostert:
[1:20:48] Die Perspektive, mit der du reingegangen bist, die sich überhaupt nicht verändert hat, sondern eher bestätigt hat? Und was hat sich grundlegend verändert? Was sind so die ersten Dinge, über die du da nachdenkst?

André Christ:
[1:20:59] Also ich glaube, was sich nicht verändert hat, ist meine Leidenschaft für das Thema an sich. Ich interessiere mich dafür, wie Unternehmen sich wandeln durch Softwarearchitektur, durch bessere Architekturen und was das für eine Auswirkung hat auf deren Geschäftsmodell. So, wenn mich das nicht interessieren würde, ich glaube, dann würde man Standalone nicht so eine lange Zeit durchhalten und ehrlicherweise, ich bin jetzt auch anderthalb Jahre nach der Akquisition dabei, das ist ein Thema, wo ich immer noch sehr gespannt bin und interessiert bin, wie helfen wir jetzt der SAP und wie helfen wir den Kunden der SAP, das motiviert mich und interessiert mich. Ich glaube, es ist eine wichtige, so diese sehr tiefe Überzeugung und Interesse an einem Thema. Ich glaube, das hilft auch, über eine lange Zeit dabei zu sein. Ich glaube, was schon sehr, sehr sich gewandelt hat, ist mein Verständnis für...

André Christ:
[1:21:50] Wie helfe ich auch als Gründer entlang der Reise dem Unternehmen? Was ist eigentlich meine Rolle ganz am Anfang und was ist da wichtig? Da habe ich versucht, mich immer wieder mit anzupassen und zu verstehen, wie kann ich da hilfreich sein? Es gab sicherlich Phasen, wo ich sehr selber involviert war in so ziemlich alle Entscheidungen bis zum bestimmten Grad. Ich glaube, ich bin heute noch gut involviert in wichtige Entscheidungen. Das kann auch eine Nitty-Gritty-Entscheidung sein bis zu einer ganz globalen Entscheidung. Ich glaube, mein Verständnis von, wie führt man eigentlich in so eine große Organisation, hat sich schon ergeben durch diese zwölf Jahre und ist schon sehr anders zu dem, was man mir immer gesagt hat. Also es heißt, es ist immer so, du hörst dann, okay, irgendwann machst du nur noch die Strategie und du machst quasi die grundsätzliche Ausrichtung.

André Christ:
[1:22:48] Bei mir ist es so, ich bin sehr getrieben durch Exzellenz in der Execution und ich glaube, dass das ein Teil der Strategie für mich ist. Wie bringt man Klarheit über die Strategie in die Umsetzung? Und das ist da, wo ich am meisten am Ende mithelfen kann. Und es ist interessant, wie viel Zeit oder ich versuche derzeit viel meiner Aufmerksamkeit darauf zu verwenden, wenn ich über Themen spreche oder wenn ich über Themen innerhalb meiner Organisation, aber auch gegenüber Kunden, dass ich viel Zeit investiere in, wie bringe ich das Thema klar rüber, wie erkläre ich, was mein Standpunkt dafür ist, wie der Standpunkt der Firma ist. Und das muss nicht immer in allen Themen sein, aber das ist sicherlich das Thema, was sich am meisten bei mir ergeben und gewandelt hat seit dem Start, wenn man damit anfängt, was einem gar nicht so klar ist.

André Christ:
[1:23:42] Wenn ich über etwas spreche, dann merke ich immer noch, dass Leute das für baren Münze nehmen und dass ich schon schauen muss, dass mein Mehrwert, den ich der Organisation liefern kann. Es gibt viel mehr Leute, die die Dinge im Detail viel, viel, viel besser können in allen Bereichen. Dort, wo ich mithelfen kann, ist Klarheit zu geben über Bereiche, wo die Leute sagen, okay, ich verstehe nicht, ob wir linksrum oder rechtsrum gehen sollten als Organisation, wie unsere Position da ist, damit zu helfen, zu einer Klärung beizutragen oder auch meine Sicht dort beizusteuern. Das war mir nicht so klar, als ich Linux gegründet habe, dass ich dort viel Zeit verwenden sollte und das tue ich halt derzeit.

Florian Dostert:
[1:24:25] Stark. Schöne Antwort. Dann habe ich noch eine letzte Frage, mit der wir ausfaden. Wir haben in Deutschland nicht so viele Softwareunternehmen oder generell Unternehmen, die nennenswert groß werden oder nennenswert relevant. Also du hast 40 Jahre nach SAP gegründet und jetzt hören ein paar tausend eher Salesy oder am Kunden arbeitende Founder zu. Was ist der eine Tipp, was ist der eine Ratschlag oder die eine Bitte, die du denen mitgibst, damit wir das in den nächsten zehn Jahren vorantreiben und unsere Art, ja, unsere Position, nennenswerte Unternehmen zu bauen in Deutschland?

André Christ:
[1:25:06] Also ich wünsche mir wirklich, dass wir in Deutschland weiter mutig sind, dran zu bleiben, auch über eine längere Zeit. Ich kann für unsere Geschichte nur sagen, wir haben das über zehn Jahre ist diese Reise gewesen und ich glaube nicht groß im Radar von am Anfang, was da eigentlich passiert. Und wenn ich mir was wünsche, ist es, dass es eine gute Resilienz gibt dieser Gründer, die sagen, ich stehe für etwas ein, ich habe eine Motivation, die mich treibt und ich traue mich, das über die Jahre zu verfolgen und ich vertraue darauf.

André Christ:
[1:25:43] Weil ich daran glaube, weil ich sehe, weil ich das mit Kunden erarbeite, dass das über eine gewisse Zeit zu einem Erfolg führen wird. Das muss nicht, jedes Unternehmen muss am Ende nicht wie Lina X werden. Ich würde mir wünschen und hoffen, dass wir viel mehr finden, die quasi noch eine größere Auswirkung als wir haben. Aber es gibt auch viele, viele tolle Unternehmen, die vielleicht kleiner sind an Umsatz, aber für uns ganz wichtig sind als Ökosystem. Aber die Gründer haben, die sagen, mich motiviert das Thema, ich treibe das voran, weil ich einfach Überzeugungstäter bin. Und ich kann verstehen und das kann ich aus meiner eigenen Reise nur sagen, ich habe gezweifelt und mich hinterfragt und machen wir das richtig und sind wir da unterwegs. Also ich kenne dieses Gefühl, dieses okay, ich bin unsicher, ob das überhaupt alles einen Sinn ergibt, ob wir richtig unterwegs sind. Und kann halt rückblickend sagen, dass diese Zweifel nicht zu geführt haben dazu, das abzubrechen. Ich glaube, es ist wichtig, vorsichtig zu sein, dass man sich nicht privat verschuldet, nicht erkennt, wenn das Businessmodell nicht tragfähig ist, dass man sagt, okay, man macht das nicht. Aber diese Resilienz zu sagen, ich gehe durch Täler durch, durch Höhen durch.

André Christ:
[1:26:55] Ich glaube, das wünsche ich mir, weil das glaube ich wichtig ist, um mehr auch Enterprise-Unternehmen am Ende hervorzubringen. Und ich kann wirklich nur sagen, es ist ein Rollercoaster gewesen, auch wenn sich das vielleicht von außen so ein bisschen linearer bei uns anfühlt. Und es gibt viele, viele, viele, viele mehr Punkte, wo man sieht im Detail, da geht es auf und runter und hin und her und da einfach auf sich zu vertrauen und in sich zu ruhen und zu sagen, ich komme da mit einem tollen Team, mit hoffentlich guten Investoren, komme ich da durch und entwickle so eine gewisse Resilienz, die mich stärker macht beim nächsten Problem, was ich wieder lösen muss. Wenn wir das hinkriegen, dann haben wir hoffentlich eine ganze Reihe mehr Second-Time-Founder irgendwann.

Florian Dostert:
[1:27:37] Sehr gut. Also auf mehr Unicorns aus NRW. Danke für die Zeit.

André Christ:
[1:27:41] Super. Vielen Dank für die Einladung.

Fabian Tausch:
[1:27:43] Vielen lieben Dank fürs Zuhören bei dieser Episode Sales Bakery. Ich hoffe, es hat dir genauso viel geholfen, wie wir uns das erhoffen. Also wirklich, dass du ein paar konkrete Dinge mitnehmen kannst, die du ans Team geben kannst, die du mit anderen Gründern besprechen kannst, die du sofort umsetzen kannst, auch selber schon, um tiefer Enterprise Sales meistern zu können und da wirklich einen Schritt vorwärts machen zu können. Wenn die Episode dir geholfen hat, dann teile sie doch gerne mit einem anderen Gründer, der vor derselben Herausforderung stehen könnte oder deinem Sales Team und anderen Leuten, wo du denkst, hey, das könnte passen und wenn du magst und es noch nicht getan hast, folg gerne Unicorn Bakery. Vielen, vielen lieben Dank auf jeden Fall fürs Zuhören. Ich weiß, es war eine lange Episode, aber wir versuchen echt in die Tiefe zu kommen und Sachen zu besprechen, die sonst vielleicht irgendwie nicht die Aufmerksamkeit bekommen. So Inhalte, die du eigentlich nicht produzieren würdest, sondern nur aus 1 zu 1 Gesprächen bekommst. Und deswegen freuen wir uns immer, wenn jemand bis zum Ende bleibt und sagt, hey, das war wirklich für mich relevant. Wenn dem so war, schreib mir auch gerne mal auf LinkedIn Fabian Tausch oder schreib Florian Dostart, der die Folge ja moderiert hat, weil wir natürlich auch das Feedback und die Kritik gerne aufnehmen, um bessere Episoden in Zukunft produzieren zu können. Danke, dass du zugehört hast und bis zur nächsten Episode.