Inside the Deal: Die größte deutsche Tech-Akquisition in 2023 unter der Lupe – SAP kauft LeanIX für über eine Milliarde Euro (mit Gründer André Christ)

Fabian Tausch:
[0:00] Warum der Exit?

André Christ:
[0:02] Die Frage, werden wir gekauft und das auch noch von SAP, gibt es schon seit vielen Jahren.

Fabian Tausch:
[0:07] Letztes Mal saßen wir hier und haben noch darüber gesprochen, Growth Framework, wie kommt man Richtung 100 Millionen ERA. In der Zwischenzeit habt ihr eine große Akquisition bekannt gegeben, aber in dem Sinne, dass SAP euch gekauft hat für über eine Milliarde Euro. Was hättest du gerne früher gewusst über den Prozess, eine Firma zu verkaufen?

André Christ:
[0:22] Wenn man jetzt so eine Akquisition macht, dann merkt man auf einmal, okay, wenn wir über Mitarbeiter reden, reden wir über ganz andere Dinge als eine kaufende Firma. Ja, habt ihr denn jemals mal mit den Anbietern gesprochen? Habt ihr euch die Lizenzen durchgeguckt? In so einem Prozess merkst du dann auf einmal, ui, die Requirements von einem großen Unternehmen sind dann nochmal ganz anders.

Fabian Tausch:
[0:39] Ich hätte gedacht, so eine Akquisition dauert viel länger.

André Christ:
[0:41] Wenn man mal genau hinguckt, dann dürfen solche Dinge auch gar nicht so lange dauern.

Fabian Tausch:
[0:45] Du hast ja als Gründer und CEO deine eigenen Interessen, aber du hast die Interessen des Teams und du hast die Interessen der Shareholder, die du alle gemeinsam vertreten musst. Was war dir wichtig? Es war der größte deutsche Tech-Exit in 2023. SAP kauft Linaex für mehr als eine Milliarde Euro. Und wir schauen heute hinter die Kulissen. Das erste Mal seit diesem Tag spricht André Christ, Gründer und CEO von Linaex, darüber, warum es der richtige Zeitpunkt war zu verkaufen, was die Beweggründe waren, wie es seitdem weitergegangen ist, wie sich seine Rolle verändert hat, wie viele Leute eigentlich an so einem Deal arbeiten und vieles, vieles mehr. Das sind exklusive Einblicke, die wir hier bei Unicorn Bakery bekommen, um einfach mal zu verstehen, wie so eine Milliardentransaktion läuft. Deswegen will ich gar nicht so viel rummachen und hier einfach mal reinspringen. Wir haben das letzte Mal darüber gesprochen, ob Lineax oder wie Lineax die 100 Millionen Euro Umsatz jährlich knacken möchte. Und deswegen beginnen wir mit der Frage, André, habt ihr 100 Millionen Euro ARR geknackt?

André Christ:
[1:43] Ja, für uns war das natürlich ein riesen Meilenstein für das ganze Team, das hinzubekommen. Und ich jetzt mal so antworte, jetzt als Teil der SAP haben wir natürlich viel, viel größere Ziele und sind längst über den Meilenstein hinweg. Also insofern gucken wir weiter mit viel Wachstum, wie wir jetzt zu dem nächsten großen Meilenstein kommen. Für mich ist irgendwie relevant schon immer gewesen, die eine Million, die zehn Millionen, die hundert Millionen und jetzt die Milliarde. Also insofern gibt es große Ziele.

Fabian Tausch:
[2:10] Warum der Exit? Also was waren die verschiedenen Punkte, die die Entscheidung beeinflusst haben?

André Christ:
[2:16] Ja, das ist sicherlich eine spannende Frage, gerade wenn eine Firma super unterwegs ist und als wir gesprochen haben, haben wir uns tatsächlich nicht wirklich intensiv als Firma mit dem Thema beschäftigt. Wir hatten immer mal die Vereinbarung auch mit unseren Investoren, dass wir gesagt haben, okay, in 2024 muss man so langsam mal überlegen, wie geht man mit einer Rekapitalisierung um, frühen Investoren, die vielleicht ein Interesse haben zu verkaufen, was sind dann die Optionen. Dann ist es aber so gewesen, dass es in dem Moment dann in 2023 ein sogenanntes Inbound-Offer gab oder ein Interesse, diesen Prozess in Gang zu setzen. Und dann haben wir uns da auseinandergesetzt, was bedeutet das? Und die Frage gestellt, können wir strategisch für eine größere Mission sehr hilfreich sein? Und insofern war die erste Reaktion, mal schauen. Und dann sind wir tiefer eingestiegen und haben dann gesehen, das kann an einem viel, viel größeren Thema, können wir da mitwirken, als wir das vielleicht nur durch ein Investment oder eine weitere Finanzierungsrunde hätten tun können.

Fabian Tausch:
[3:23] Ich habe mit Gero mal bei einem Dinner gesprochen und er saß mir gegenüber und ich war so jetzt, Gero, wie lange habt ihr an so einer Akquisition gearbeitet? Er so, du, Fabian, du wirst lachen. Ich wusste im, ich glaube es war April oder so, als er bei eurem Kundenevent dann war, wusste ich noch nicht mal so richtig, ob ich darüber nachdenke. Dann waren wir bei der, habe ich eine Keynote gehalten, habe da was erzählt und dann kamen Leute danach zu mir und haben mich gefragt, naja, wenn du jetzt hier schon irgendwie im Namen von SAP da bist, wann kauft ihr denn den Laden endlich, so ungefähr, nach dem Motto. Und Geo war so, das habe ich als Anstoß für mich genommen, die Gespräche nochmal ein bisschen zu suchen, zu intensivieren und auch mal zu verstehen, ob das Sinn machen kann. Und dann habt ihr, glaube ich, fünf Monate ungefähr gebraucht, meinte er. Also ich hätte gedacht, so eine Akquisition dauert viel länger.

André Christ:
[4:07] Ja genau, also bei uns muss man ja fairerweise dazu sagen, die Frage, werden wir gekauft und das auch noch von SAP, gibt es schon seit vielen Jahren. Das haben wir immer schon gehabt, weil wir natürlich auch eine Nähe haben, Gerade zu Signavio, als Signavio dann gekauft wurde, gab es immer diese Frage und wir haben diesen Anwendungsfall, wie helfen wir großen SAP-Kunden in ihrer Transformation, wie funktioniert das? Geht am Ende auch zurück auf eine Partnerschaft, die wir dann ja mit der SAP geschlossen haben. Insofern ist das jetzt keine totale Überraschung gewesen, was natürlich ganz grundsätzlich mal vereinfacht hat, zu verstehen, wie passt das Ganze zusammen? Und du hast recht, am Ende ist zwischen dann, ich glaube grob im Mai und dann dem Closing im September, das ist eine übersichtliche Anzahl an Monaten, die man dann sehr intensiv auf so eine Adaptation dann verbringt.

André Christ:
[4:57] Aber das ist jetzt nicht, dass man ein Jahr lang an sowas dann ran hat. Ich glaube auch, wenn man mal genau hinguckt, dann dürfen solche Dinge auch gar nicht so lange dauern. Es ist ein unfassbarer Aufwand auf der Seite der gekauften Firma, aber auch auf der kaufenden Firma. Und wenn du das halt über einen zu langen Zeitraum aufrechterhältst, das ist für alle dann auch gar nicht machbar. Also deshalb gilt da, glaube ich, lieber kurz und schmerzlos intensiv da durchzugehen. Und bei uns war, wie gesagt, schon hilfreich, dass dann wir eine SAP-Partnerschaft hatten. Wir waren ein sogenannter Endorsed-App-Partner. Das hatten wir erreicht. Wir hatten eine jahrelange Partnerschaft mit Signavio, schon lange bevor Signavio von SAP gekauft wurde.

André Christ:
[5:39] Und insofern war so der Fit, warum wir da eigentlich zu passen, der war relativ schnell erklärt, sodass es mehr ging, so kriegt man da einen Business Case zu, der gut funktioniert, sind wir uns alle einig, wollen wir auch, wollen unsere Investoren, weil dann ist das der richtige Zeitpunkt, das eigentlich zu tun. Das waren eigentlich mehr die spannenden Fragen, die dann entstanden. Und vielleicht das als Anekdote, Christian Klein hat auf der OMR, ich weiß gar nicht, wann es genau war, irgendwann gesprochen und hat da irgendwie auch über Lina X gesprochen. Und danach habe ich irgendwie X WhatsApp bekommen, so was ist da los? Und das war auch noch deutlich, bevor es überhaupt jemals zum Gespräch kam. Das heißt also, es ist in der Regel schon so, dass es so vielleicht Überlegungen gibt auf der einen oder anderen Seite, aber der eigentliche Prozess ist dann eher kurz und knackig, würde ich sagen.

Fabian Tausch:
[6:24] Was hättest du gerne früher gewusst über den Prozess, eine Firma zu verkaufen?

André Christ:
[6:29] Also was sicherlich interessant ist zu verstehen, was dann für spannende Themen hochkommen. Also Dinge, auf die man gar nicht so vorbereitet ist als Gründer. Um vielleicht mal ein Beispiel zu nennen, was relativ interessant ist. Viele Unternehmen haben in der Pandemie angefangen, Mitarbeitende in Ländern einzustellen, wo sie keine Niederlassung hatten. Wir haben das zum Beispiel, da gibt es verschiedene Firmen für, die sowas machen. Papaya ist eine der Firmen, gibt es noch viele weitere. Im Deutschen nennt man Mitarbeiterüberlassungsvertrag. Und für uns war es immer so, dass die Mitarbeitenden, die in diesen Ländern dann angestellt sind, haben wir gesagt, das ist ein Mitarbeiter von uns. Das ist aber gar nicht der Fall. Und wenn man jetzt so eine Akquisition macht, dann merkt man auf einmal, okay, wenn wir über Mitarbeiter reden, reden wir über ganz andere Dinge als wie vielleicht eine kaufende Firma. Und so etwas hat, auch wenn es nur klein klingt als Thema, zahlreiche Themen nachher hervorgerufen. Also das ist ein großes Thema, was mir so nicht klar war, wo ich mittlerweile auch anderen Gründern rate, genauer zu verstehen, was bedeutet es zukünftig, wenn du Leute, die auch dein Intellectual Property erzeugen, in Ländern hast, wo du keine Legal Entities hast, die dann wiederum auch sicherstellen, dass das IP tatsächlich bei dir bleibt. Also das ist so ein großer Aspekt,

Fabian Tausch:
[7:54] Den ich daran fand. Sorry, wenn ich unterbreche, aber ist das dann so eine Legal-Frage von, hey, haben wir das IP, was da produziert wird überhaupt? Oder ist das so ein, wo ein SAP oder ein Käufer draufguckt und sagt, ja, was wenn, also die wollen wir ja eigentlich vielleicht nicht mit übernehmen und dementsprechend habt ihr, oder was sind da die Punkte?

André Christ:
[8:09] Genau, also bei uns ging es ja immer darum, es ist ja ein Wachstumsthema auch immer gewesen. Wir sind ja jetzt sehr stark auch da eingebunden. Das heißt, wir wollten natürlich sicherstellen, dass auch die ganzen Leute an Bord bleiben und weiter mitarbeiten. Es ist aber dann schon wichtig zu verstehen, wie stellt man denn jetzt eigentlich sicher, dass die auch dann später nicht nur zu Lina X Mitarbeitern werden, sondern auch dann zu SAP Mitarbeitern.

André Christ:
[8:34] Das ist also eher diese Frage. Wir sind natürlich immer davon ausgegangen, nach unserem besten Stand, okay, IP ist gesichert, weil wir auch Verträge und so weiter haben. Wenn man da aber mit einer schärferen Brille dann drauf schaut, dann sieht man, dass das sicherlich ein Thema ist, auf das man sich als jüngeres Unternehmen noch besser vorbereiten kann. Das ist so ein Themenkomplex. Ein anderer, den man in dem Bereich sich überlegen kann, ist, wenn man zum Beispiel das Thema Partnerschaften anguckt.

André Christ:
[9:01] Ein großes Unternehmen wie eine SAP guckt ganz anders auf Partnerschaften drauf. Viel formalisierter habe ich eine Technologie-Partnerschaft vereinbart. Junge Startups gehen hin, oh, da ist eine API, da kann ich Daten extrahieren von einem Tool. Das mache ich jetzt einfach mal so. Und wenn du dann nachher in einem Exit-Prozess bist, dann fragst du dich so, ja, habt ihr denn jemals mal mit den Anbietern gesprochen? Habt ihr euch die Lizenzen durchgeguckt? Und so weiter und so fort. Und solche Themen erzeugen dann im Moment eines Exits, du sagst immer so als SaaS-Gründer, super, es gibt APIs. Heißt aber nicht direkt, dass diese APIs auch einfach so durch dich als Unternehmen genutzt werden können. Gott sei Dank sind die wichtigsten Integrationen, die wir haben. Da hatten wir diese Partnerschaften auch im Einsatz, aber das hat schon viele Stolpersteine erzeugt und viel Arbeit auf beiden Seiten, um dann solche Sachen zu prüfen. Also da sieht man so am Beispiel, beides so Dinge, wenn du als SaaS-Gründer skalieren willst in viele Länder, ist irgendwie klar, brauche ich keine Liga Entity, die geht vorwärts, ich hole die Daten alle über API raus. In so einem Prozess merkst du dann auf einmal, ui, die Requirements von einem großen Unternehmen sind dann nochmal ganz anders.

Fabian Tausch:
[10:05] Und dann wart ihr ja schon eine Firma, die trotzdem relativ vieles sehr strukturiert angegangen ist. Ich glaube, zu keiner Folge so viel Feedback bekommen bezüglich sehr klarer Struktur, in dem Fall das Growth Framework und das kann ich mir vorstellen, wird nicht nur im Growth Bereich bei euch so gewesen sein, dass ihr so hardcore in den Themen tief drin wart und das durchstrukturiert habt. Jetzt stelle ich mir das vor, ich als kleiner, doch etwas chaotischerer Typ, wenn so ein Laden größer wird und dann denkst du, da kommen nochmal ganz andere Themen zusammen, also nochmal mehr und das kommt selbst bei einer strukturierten Firma auf.

André Christ:
[10:39] Absolut, also ich glaube, das ist auch wahrscheinlich so, es geht dann auch an Stellen wieder tiefer,

André Christ:
[10:45] Die vielleicht jetzt auf den relativ gesehen okay sind, aber du hast halt einfach, du gehst in so einer Due Diligence einfach an vielen Stellen sehr, sehr tief Und da tauchen halt Dinge auf. Also ich kann mir nicht vorstellen und wie du sagst, wir hatten jetzt auch für uns das Gefühl, wir sind super aufgestellt und ich würde auch nicht sagen, dass das jetzt chaotisch war, aber es ist einfach ein unfassbarer Prozess und wenn ich es immer vergleiche mit den Finanzierungsrunden, das ist sicherlich um den Faktor 10, 20 Prozent. Mal mehr intensiv und genau als das, was man jetzt in der Due Diligence macht. Und da haben wir uns auch schon jedes Mal gesteigert. Also jede Finanzierungsrunde hat sich für mich immer angefühlt, oh, das ist eine zehnfach so intensive Due Diligence, wieder nachher. Das bereitet schon ganz gut vor, muss man schon sagen. Also man ist dann am Ende, also man ist schon dran gewöhnt, okay, das wird intensiv. Und deshalb sage ich auch, es ist auch wichtig, das war auch für meine Investoren schon ein Thema, dass du jetzt nicht so einen Prozess über ein Jahr streckst. Weil es kann immer sein, dass so ein Deal am Ende gar nicht zustande kommt und dann musst du auch immer gucken, dass du dann nicht enttäuschte Leute hinterlässt, sondern bis zum bestimmten Punkt haben wir den Prozess sehr, sehr alleine gemacht, mit einem ganz kleinen Team und erst über die Zeit dann ausgedehnt. Weil wenn der Prozess dann stirbt, dann ist es nicht so, dass du halt haufenweise Leute hinterlässt, die dann vielleicht enttäuscht sind und schon mental komplett abgeschaltet hatten.

Fabian Tausch:
[12:12] Das wäre tatsächlich meine nächste Frage gewesen, wie man so Step-by-Step auch überlegt, wen bezieht man ein? Und das ist ja dann so ein Mix aus internes Team und auch externe Berater, weil ich bin mir relativ sicher, dass du nicht alleine den ganzen M&A-Prozess für so einen Deal machst. Da werden ja schon einige Berater dann dabei sein. Wie groß ist am Ende so ein Team, was daran mitarbeitet, dass so ein Deal überhaupt über die Bühne gehen kann? Mit intern und extern.

André Christ:
[12:33] Ja, genau. Also wenn ich jetzt nur über unsere Seite da spreche, wir in diesen verschiedenen Phasen, also in der initialen Phase war das tatsächlich reduziert, kann man sagen, auf inklusive mir zwei, drei Leute aus der Firma LinaX plus dann das gesamte LinaX Advisory Board mit unseren Investoren, die da drin waren. Und selbst da haben wir dann an irgendeinem Punkt haben wir das eingeschränkt und haben tatsächlich nur die Kernmember des Advisory Boards genommen, also gar nicht Observer. Die haben wir dann erstmal aus der Diskussion auch rausgehalten, haben das dann erweitert. So und als uns dann klar war, okay, ein Termsheet liegt auf dem Tisch, was auch unterschrieben ist und verbindlich ist, in dem Moment haben wir das dann um das sogenannte Senior Leadership Team erweitert, die alle mit an Bord gebracht und dann sind wir sukzessive dann in eine Due Diligence gegangen. Das heißt, wenn man das jetzt zusammenrechnet, dann waren so auf unserer Seite, würde ich wahrscheinlich sagen, so im Gesamten bestimmt am Ende inklusive Berater 30, 40 Leute involviert, davon aber wahrscheinlich also 50, 50 interne Leute versus dann auch Berater. Und wir haben das also schon bewusst auch sehr knapp gehalten, also wirklich überlegt, können wir das anders abdecken, weil wie gesagt, wenn du nachher da 100 Leute involviert hast, das scheitert,

André Christ:
[13:55] Das ist ein großer Prozess, dann alle wieder quasi auch in den richtigen Modus zu versetzen. Okay, jetzt geht es wieder normal weiter, es findet keine Akquisition statt.

Fabian Tausch:
[14:07] Ein letzter Punkt, der mich so generell noch interessiert, bevor wir hier so ein kurzes Update auch wieder abschließen. Was war dir wichtig? Also du hast ja als Gründer und CEO, hast du deine eigenen Interessen, aber du hast die Interessen des Teams und du hast die Interessen der Shareholder, die du alle gemeinsam vertreten musst und dann irgendwie gucken musst, dass du da Verhandlungen steuerst. Man führt wahrscheinlich nicht jedes Gespräch selber, weil ich glaube, auch da gibt es dann wahrscheinlich hier und da einen Support, würde ich mir vorstellen. Genau.

André Christ:
[14:35] Also wir hatten in unserem Prozess eine Investmentbank, die Boutique, die wir da drin hatten, sehr, sehr gut, die das gemacht haben. Aber genau, deshalb kann man manche der Gespräche, muss man nicht selber machen. Das ist auch sehr gesund, finde ich.

Fabian Tausch:
[14:53] Und was war dir wichtig? Also was waren so Non-Negotiables? Weil ich schätze, also das eine, was immer kommuniziert wird, ist der Preis, aber ich schätze nicht, dass das das Einzige war, worüber du dir Gedanken gemacht hast.

André Christ:
[15:03] Nee, genau. Also ich glaube, für mich hat das angefangen damit, dadurch, dass für uns es ja so war, wir wollten weiter wachsen, wir wollten eigenständig unterwegs sein, war mir wichtig zu verstehen, was ist denn jetzt die große Mission dahinter? Also sind wir jetzt ein sogenanntes Tuck-in, wie man schon mal sagt, also wir sind ein Produkt aus ganz vielen, was jetzt in ein Produktportfolio aufgenommen wird oder können wir einen strategischen Hebel haben auf das, was das kaufende Unternehmen machen möchte. Ich glaube, das ist erstmal für alle klar, aber das runterzubrechen und in unserem Fall war das mir schon wichtig, genau zu verstehen,

André Christ:
[15:42] Kann man das jetzt locker damit assoziieren oder wie weit werden wir da schon zum Kern? Und wenn man jetzt schaut, das große Thema, was die SAP-Strategie jetzt hat, wie helfen wir Zehntausenden an Unternehmen dabei, den Weg aus einer heute monolithischen Architektur, vieles On-Premise, das heißt ein Enterprise Resource Planning System, ein ERP-System, auf dem viele Transaktionen laufen, das sozusagen aufzubrechen und in die Cloud zu überführen. Und das in der Größenordnung eben von 10.000 Unternehmen. Wenn wir da mithelfen können und diesen Weg mit begleiten können, während wir gleichzeitig auch Nicht-SAP-Kunden und auch Nicht-SAP-Landschaften weiterhelfen können, Das war für mich interessant und unsere Lösung, möglichst vielen dieser Kunden bereitstellen zu können, ist ein unglaublicher Hebel. Und dann eben in der Transformation von so vielen Unternehmen mithelfen zu können, zusammen eben auch mit Signavio auf der Prozessseite, das war sehr motivierend.

André Christ:
[16:52] Ich fand es dann schon interessant, auch im Nachhinein, also als die Akquisition dann durch war, und das ist auch alles sehr öffentlich, dass das Thema Enterprise-Architektur bei der SAP einen riesen Stellenwert bekommen hat. Zum Beispiel ist es heute so, dass alle Unternehmen ab einer bestimmten Größenordnung einen SAP-Enterprise-Architekten, eine Person, dazugestellt bekommen in ihrer Transformation. Und man sieht, also wenn ich mich zurückerinnere, vor 15 Jahren war das Enterprise-Architektur-Thema tot. Da hat kein CEO darüber geredet, kein Mensch hat das interessiert und heute ist es so, dass Enterprise-Architektur ein wichtiger Hebel in der Transformation ist, sodass eine SAP sich sogar überlegt, wie kann ich den Unternehmen mehr Support in dem Bereich geben, wie kann ich denen Tools geben mit LinaX, wie kann ich denen Methode geben. Das ist natürlich für mich super spannend zu sehen, dass so ein Nischenthema wirklich dabei hilft, die Transformation der Kunden und ein Stück weit auch der SAP jetzt mit zu beschleunigen. Und an dieser Mission mitarbeiten zu können, finde ich weiterhin sehr, sehr spannend und mir anzusehen, wie so ein Riesenunternehmen wie die SAP vielleicht ein kleines bisschen durch uns vorwärts geboostet wird.

Fabian Tausch:
[18:01] Herr Gero hatte in einem Podcast, den wir kürzlich mal gemacht haben, schon gesagt, dass es steil auf die eine Milliarde Umsatz als Gruppe zugeht quasi. Dementsprechend, glaube ich, versteht man auch, was für eine Scale da dabei ist. Siehst du dich immer noch als Gründer und CEO oder siehst du dich inzwischen so ein bisschen mehr jetzt automatisch in die Corporate Executive Rolle gedrückt?

André Christ:
[18:24] Na, also ich glaube schon, dass ich, das ist mein größter Mehrwert für die unmittelbare Gruppe, die wir da jetzt haben, also Business Transformation Management heißen wir zusammen. Da gehört Signavio zu, da gehört Walkme zu und Lina X als die drei sozusagen Wachstumsfelder rund um Transformation. Mein größter Mehrwert ist, dass ich versuche, meine Denkweise, mein Handeln, meine Klarheit als Gründer der Firma zur Verfügung zu stellen im Sinne von, wie können wir diese Strategie, die wir als Gruppe, aber die wir auch dann als weitere SAP haben, wie können wir das beeinflussen? Das heißt also, da habe ich schon das Gefühl, dass ich jeden Tag versuche, mich auch selber wieder zu challengen und zu sagen, wie kann ich mithelfen, durch den Dickicht der verschiedenen Nachrichten und Messages mitzuhelfen, zu versuchen zu verstehen, was ist jetzt wichtig für uns, was müssen wir tun, wie können wir am besten mithelfen, wie können wir auch unseren Kunden vermitteln, dass wir eben jetzt nicht ein reines SAP-Tool nur werden, sondern eben weiterhin zur Verfügung stehen, auch für Anwendungsfälle außerhalb der SAP. und dass das auch sehr gewollt ist. Das heißt also, dieses Thema Always Keep Pitching, habe ich das Gefühl, das mache ich irgendwie jeden Tag.

André Christ:
[19:43] Deshalb bin ich auch in Berlin, habe heute die Möglichkeit gehabt, vor allem Sales-Leadern unserer Gruppe zu sprechen. Und da geht es nur darum, wie bringen wir Klarheit rein, wie positionieren wir uns, was sind die Prioritäten unserer Stakeholder und da meinen Blickwinkel reinzubringen. Ich glaube, das ist ein wesentlicher Mehrwert. Was dazugekommen ist sicherlich, wie helfe ich meinem Team jetzt die Prozesse zu navigieren, zu verstehen, was ist jetzt wichtig, was müssen wir später machen, wie navigiert man sich auch in so einem großen Konzern, wen muss ich wann fragen, da lerne ich auch selber hinzu. Also es macht keinen Sinn, alles immer nur auf Board-Level zu eskalieren, aber ich habe für mich so ein bisschen das Modell etabliert, dass ich sage, ich muss nicht alle Kämpfe jetzt gewinnen, aber es ist halt, man muss sich schon gut aussuchen, welche Themen gibt es quasi für mich, die nicht verhandelbar sind, wo ich einfach sage, die sind sehr hart für mich und das ist immer, wenn es um Kunden geht und um meine Mitarbeitenden, Dann gibt es da sehr schnell Themen, wo ich sage, okay, das sind sehr, sehr wichtige Dinge, wo wir uns treu bleiben müssen. Und dann ist es auch für die SAP an sich von größtem Mehrwert, uns an Bord zu haben. Also ich habe schon das Gefühl, dass ich dort mir treu bleiben kann.

Fabian Tausch:
[21:01] André, vielen lieben Dank. Ich würde sagen, wir versuchen mal in so ein, zwei, drei Jahren so ein bisschen wie mit Gero einfach nochmal so ein paar Zahlen einzutauchen und zu gucken, was ist da alles passiert? Alle Sachen, wo du heute sagst, na, lass mal lieber nicht drüber sprechen. Und ansonsten für alle, die ein bisschen mehr verstehen wollen, wo ihr auch herkommt, hat Florian Dostert in der Sales Bakery gleich nochmal eine Episode für euch, die sehr in die Tiefe geht, auch in die ganze Anfangszeit. Wo kommt der erste Umsatz eigentlich her? Wie ist das alles entstanden? Aber auch, wie skaliert man dann eigentlich eine Enterprise Sales Organisation? Deswegen vielen lieben Dank dir, André. und.

André Christ:
[21:37] Alles klar, danke dir.

Fabian Tausch:
[21:39] Das waren die ersten Einblicke in die SAP-Akquisition von Lina X und ich hoffe, es hat ein bisschen Licht ins Dunkel gebracht. Es ist relativ klar, dass wir nicht über alle Zahlen sprechen können. Das sind vertrauliche Daten, das sind Verschwiegenheitsklauseln, das sind ganz viele Themen, die man natürlich nicht beleuchten kann, die wir gerne noch beleuchten würden. Vielleicht klappt das zu einem anderen Zeitpunkt nochmal. Aber zu verstehen, wie sich ein Gründer fühlt, der für über eine Milliarde verkauft, was ihm dabei wichtig ist, wie sich die Rolle verändert, finde ich schon super interessant. Und da mal so ein bisschen Einblicke zu bekommen, was passiert eigentlich, wenn das dann mal soweit ist. Auch interessant zu hören, wie schnell das gehen kann. Ich finde fünf Monate nicht so viel für eine Akquisition, die über eine Milliarde Euro beträgt. Und muss auch zugeben, ich kenne Akquisitionen, die deutlich, deutlich kleiner sind. Vielleicht im siebenstelligen Bereich, die deutlich länger brauchen. Aber vielleicht sagt das in sich auch schon was aus. Was ich noch mit ans Herz legen möchte, das ist am Ende der Folge schon kurz gesagt, wir haben noch eine wirklich tiefgehende Episode mit André aufgenommen zum Thema Vertriebsstruktur, Enterprise Sales, wie kriegt man es eigentlich hin, an Großkunden zu verkaufen. Die kommt in genau einer Woche am nächsten Dienstag und zwar dem 18. März. Und das kann ich jedem ans Herz legen, wenn du gerade sagst, hey, wir bauen B2B-Software, und überlegen, wie wir unser Team strukturieren, wen wir einstellen, wen wir fördern.

Fabian Tausch:
[22:59] Wie wir wirklich Outreach machen und auf Großkunden zugehen, dann ist die Episode für dich oder dein Team. Ich glaube, es macht auch Sinn, die mit dem Vertriebsteam zu teilen. Wenn du es nicht verpassen willst, folg schon mal dem Podcast Unicorn Bakery auf den Kanälen, die du gerade konsumierst, ob das Spotify, Apple oder auch YouTube ist. Und empfiehle die Episode gerne weiter oder schick schon mal den Link rum für die nächste Episode. Vielen, vielen lieben Dank fürs Zuhören. Mein Name ist Fabian Tausch. Du hast Unicorn Bakery gehört. Und bis zur nächsten Episode.