30 Millionen Euro für neuartigen Elektroantrieb: Wie Deepdrive aus einem Uniprojekt zu einem der heißesten Hardware-Startups in DACH wurde

Wir arbeiten aktuell mit acht der zehn Größenhautomobil-Hersteller der Welt zusammen, in bezahlten Projekten.
Wir haben von relativ schnell realisiert, dass wir eben in der Zusammenarbeit mit den großen,
die Hosen relativ weit unterlassen müssen.
Weil ein großer Hersteller vertraut einem kleinen, windigen Unternehmen erst mal nicht,
dass sie einen Bundermotor erfunden haben, der so viel besser ist als alles andere, was es bis jetzt gibt.
Es sei denn, er versteht es.
Defensibility im Hardware, aber eigentlich auch darüber hinaus, ist immer nur ein Vorsprung.
Es ist nie ein Schutz, wir können das nicht an den Strand legen und die nächsten 20 Jahre davon leben.
Du hast auch die Freiheit, als Ingenieur wirklich innovativ zu sein und neue Produkte voranzutreiben.
Wir kompeten als Arbeitgebern nicht oder nur sehr wenig gegen andere Hightech-Unternehmen.
Wir kompeten hauptsächlich gegen einen Audi oder einen BMW oder einen Conti Bosch ZDF, wie sie auch alle heißen.
Und auf der anderen Seite war aber die Handelsblatt-Headline nach der Series A trotzdem BMW und Conti investieren in Zukunfts-Motor-Technologie.
Und es hat alle unsere Sales-Gespräche um sechs bis neun Monate gesteunigt.
Wir haben jetzt eine starke Pipeline, wir haben jetzt mal eine validisierte Technologie.
In diesem Video kannst du fünf OEMs anrufen und fragen, was sie von uns halten und sie werden dir sagen,
das ist der effizienteste und kostengünstigste E-Motor, den Sie hier gesehen haben.
An dem Punkt haben wir gesagt, um die Pipeline zu konverten, müssen wir jetzt ein Series B-Raisen.
Und das war genau das, was wir getan haben, eine 30 Millionen Series B.
Und was wichtig zu verstehen ist, dass Großzerienaufträge in der Automobilindustrie sind riesig.
Fast alle Projekte in unserer Pipeline sind 100 bis 200 bis hoch bis zu einer Milliarde Euro Umsatz im Lifetime.
Das oberste Ziel dieses Unternehmens in der aktuellen Phase muss es sein,
die Wahrscheinlichkeit zu maximieren, einen grossellen Auftrag zu gewinnen.
Deep Drive hat in den letzten Jahren den effizientesten Elektromotor weltweit oder global für den Automarkt entwickelt.
Das Kernprodukt soll eigentlich im Reifen montiert werden, anstatt irgendwie zentrales.
Es gibt auch eine zentrale Lösung und hat jetzt gerade eine Series B geklost, über 30 Millionen Euro.
Und dazu habe ich mit Felix Pörnbacher gesprochen, denn es ist ganz spannend.
Also natürlich ist es sehr komplex, eine neue Antriebstechnologie zu entwickeln.
Und es ist auch etwas anderes als Software zu entwickeln.
Und ich war in der Produktion und habe mir die Hallen mal angeguckt, 2000 Quadratmeter, da passiert einiges.
Und es ist schon faszinierend zu sehen und dann auch mal drüber zu sprechen,
was ist eigentlich das eine Ziel, worauf das ganze Team ausgenordet ist oder eingenordet ist.
Das Ziel ist, den ersten großen Serienauftrag in der Automobilbranche zu gewinnen,
der dann auch irgendwie mehrere hundert Millionen Euro Umsatz bedeuten kann.
Und natürlich macht Deep Drive heute schon Umsätze, macht quasi Proof of Concepts.
Und wir sprechen da im Detail drüber, warum irgendwie acht von zehn Automobilherstellern jetzt
für Proof of Concepts zugesagt haben.
Und da in der Entwicklung sind im Co-Piloting oder Co-Development.
Und was da eigentlich so das Ziel ist, dieses Team zusammenzubringen,
den richtigen Cap-Table und das Geld zusammenzubringen und zu schauen,
wie kriegen wir es denn überhaupt hin, auf diesen Serienauftrag hinzuarbeiten?
Was sind die großen Probleme? Was würde passieren, wenn morgen so ein Serienauftrag kommt?
Und da kann man, glaube ich, sehr viel Parallelen ziehen, sowohl zu Software-Stardubs
als auch zu anderen Deep-Tech-Stardubs, die wirklich Produktion und Entwicklung haben.
Und es ist einfach ein sehr faszinierender Case für jemanden wie mich,
der ja doch viel in Berlin ist und viel zu wenig irgendwie dann auch auf Deep-Tech geachtet hat
in den letzten Jahren, was da alles passiert.
Deswegen auch vielen herzlichen Dank an Jonas Rieke, der mich damals auf Deep Drive aufmerksam gemacht hat.
Jonas, CEO von Personio, war ja auch bereits hier im Podcast zu Gast.
Und wir tauchen hier deutlich mehr in Deep-Tech ein.
Wir schauen uns ein bisschen mehr an, was bedeutet es eigentlich so einen,
auch mit Patenten, IP-Schutz und wirklich alles, was zum Thema Deep-Tech dazugehört,
wie man das skalieren kann, wie man sich auf die Skalierung vorbereitet,
weil das wirklich was anderes ist, als standhaltende Server zu haben,
weil du wirklich Produktionslinien brauchst und Partnerschaften und hier und da.
Und deswegen glaube ich sowohl für Software-Foundar als auch für Deep-Tech-Foundar
einen sehr, sehr spannender Einblick, weil Felix sehr offen über all die Prozesse gesprochen hat.
Und ihr hört Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch.
Viel Spaß mit Felix Pernbacher, dem Gründer und CEO von Deep Drive.
Felix, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.
Ich freue mich jetzt zu sein.
Du, jetzt müssen wir eigentlich mal ganz vorne anfangen.
Am Ende baut ihr Elektromotoren für Autos
und wollt das in die Serienproduktion bringen, wollt Serienaufträge gewinnen.
Und wo fängt man da an?
Also die Frage ist ja auf der einen Seite, wie entwickel ich ein Produkt,
während ich gerade irgendwie gucke, wie ich im Vertrieb voran komme.
Und wenn ich merke, ich nehme ja ein ganz, ganz, ganz komplexes Produkt, in dem Fall Hardware.
Und ich weiß, ich habe einen gewissen Entwicklungszeitraum.
Ich muss dann auch irgendwie Produktionskapazitäten irgendwie aufbauen,
bis ich überhaupt zu dem Auftrag komme, den ich haben möchte.
Und gleichzeitig muss ich aber auch diese ganzen Beziehungen aufbauen
bei den Automobilherstellern in eurem Fall.
Wo fange ich an?
Was ist der Beginn von so einer komplexen Reise?
Ja, du hast absolut recht.
Es ist ein dickes Brett, das wir da vor uns haben.
Und es ist ein wahnsinniges komplexes Unterfangen.
Der Kern des Ganzen ist Technologie.
Der Kern von dem, was wir tun, ist eine komplett neue Motortechnologie,
die nicht ein kleines bisschen besser ist, wie das, was es aktuell auf dem Markt gibt,
weil dann hätten wir keine Daseinsberechtigung.
Warum würde jemand mit einem Deep Drive arbeiten mit 80, 90 Mitarbeitern,
wenn er auch mit einem Bosch arbeiten kann mit 400.000 Mitarbeitern?
Das heißt, wir müssen den Status quo technologisch challenging.
Und das ist der Ursprung und auch der Kern des Ganzen.
Das heißt, es geht wirklich um eine Revolution, um einen Technologiesprung.
Wie können wir Elektromotoren noch besser machen?
Was heißt besser in der Automobilindustrie günstiger und energieeffizienter?
Und so haben wir auch gestartet, das war der Kern des Ganzen.
Und wie mache ich da ein erfolgreiches Unternehmen draus?
Ich glaube, der wichtigste Schritt ist, man muss verstehen,
wie die Automobilindustrie funktioniert und wie die Automobilindustrie tickt.
Und ich glaube, die beiden Dinge zusammengenommen,
ist das, was uns bei Deep Drives so wahnsinnig stark macht,
auch in der Gründungsphase im Gründerteam.
Wir kommen aus der Automobilindustrie, wir verstehen, was gefordert ist,
was notwendig ist, um wirklich auch Großserie liefern zu können.
Und gleichzeitig haben wir aber dieses geballte Wissen
und diese Innovationskraft und machen Dinge einfach anders als die Großen.
Und das hat dazu geführt, dass wir barmbrechende neue Technologien entwickelt haben.
Was ist denn, wie definiert man besser?
Ich meine, in Start-up-Terms, wenn ich irgendwie Software denke,
dann sagen immer, es muss 10x besser sein.
Jetzt kann ich mir vorstellen, dass es nicht so leicht ist,
irgendwie ein Motor 10x besser zu bauen.
Was ist besser?
Wann bin ich gut genug? Wann bin ich richtig gut?
Was sind da Benchmarks, wie viel ich besser sein möchte?
Ich glaube, es ist wahnsinnig abhängig vom Anwendungsfall bei uns.
Musst du dir das so vorstellen, in der Automobilindustrie
hast du verschiedene Parameter, die wichtig sind.
Der OEM, der Automobilersteller trifft Einkaufsentscheidungen basierend
auf einer gewissen Anzahl von Faktoren.
Und beim E-Motor sind eine der wichtigsten Punkte natürlich Kosten.
Das bedeutet, wie hoch sind die Kosten dieses Motors,
aber auch, wie hoch ist die Systemkosten Ersparnis?
Ich mache ein einfaches Beispiel.
Unser Motor kostet 200, 300 Euro weniger als Stand der Technik.
Ein Motorsystem heutzutage ist irgendwo bei 1.000 bis 1.500 Euro,
ein klassisches Elektroauto, je nach Projektgröße
oder je nach Fahrzeuggewicht und Größe.
Und wir unterbieten das signifikant.
Und jetzt hört sich das erstmal nicht nach viel Geld an,
aber du musst dir vorstellen, dass Automobilersteller 100.000,
wenn nicht Millionen von Fahrzeugen im Jahr bauen.
Wenn du irgendwo auch nur 10 Euro in der Komponente sparsst,
hat das einen riesigen Impact.
Und wir kommen ums Eck und wir sagen, wir sparen nicht 10 oder 20 Euro,
sondern wir sparen ein paar 100 Euro in der Komponente.
Das ist der erste Baustein.
Der zweite Baustein ist mit einem Antrieb, der viel effizienter ist.
Um das in Zahlen zu fassen, wir sind ungefähr 20 Prozent effizienter
als der aktuelle Stand der Technik von E-Motoren.
Kann man bei selber Reichweite eine 20 Prozent kleiner der Batterie einbauen
oder eben natürlich die Reichweite im 20 Prozent vergrößern
bei selber Batterie.
Batterie ist der größte Kostentreiber des Fahrzeugs.
Das heißt, du sparsst relativ schnell viele 100 bis sogar Tausende von Euro,
indem du die Batterie kleiner machst.
Und dieses System kosten Ersparnisse,
die durch einen effizienteren Antrieb erreichst,
musst du eigentlich noch mit reinrechnen.
Und das ist der Kernpunkt.
Es geht großteils in der Automobilindustrie um Kosten in der Großserie,
aber es ist nur ein Baustein.
Es muss in Großserie funktionär, es muss produzierbar sein,
Standardfertigungsprozesse, Standardmaterialien
und die Industrialisierbarkeit muss gewährlastet sein.
Das heißt, die beiden Bausteine für uns,
und das ist was Kunden von unserer Technologie überzeugt,
ist eine möglichst hohe Effizienz und damit eine möglichst große Kostenerspanne
auf der einen Seite, also spannende Technologie in den High-Level-Parametern
und parallel aber auch eine Realisierbarkeit in Großserie.
Man muss das Produkt von Anfang an in Großserie denken können.
Wo steht ihr auf dem Weg zu so einer Großserie?
Um dann einen kleinen Schritt zurückzunehmen,
es gibt mittlerweile drei Jahre,
wir haben gestartet und haben einfach mit Technologieentwicklung.
Das war das oberste Ziel.
Wir müssen erst mal zeigen, dass das stimmt.
Wenn man in der Automobilindustrie ums Eck kommt
und sagt, unser Antrieb ist 20% effizienter,
dann fallen erst mal alle vom Stuhl.
Um das in Verhältnis zu rücken,
heutiger Verbrennungsantrieb ist ungefähr bei 20-25% Energieeffizienz.
Das heißt, 20-25% der Energie, die in Form von Benzin reingesteckt wird,
und das Fahrzeug wird umgesetzt in Bewegung.
Ein heutiges Elektrofahrzeug ist ungefähr bei 70%.
Weil du hast zwar deine hocheffizienten E-Motoren,
die bei 95-96% sind, aber nur im optimalen Betriebspunkt.
Das heißt, wenn man sich mal anschaut,
wo diese E-Motoren in realen Fahrzügeln sind,
stopp and go in der Stadt beispielsweise oder über Land,
dann sind sie weit aus weniger Effizienz.
So kommt man auf eine Zykluseffizienz,
nennt man das von ungefähr 70%.
Der Deep Drive Antrieb hat eine Effizienz von 90%.
Das ist so ein großer Sprung.
Die Hälfte von der Strecke von Verbrenner auf Elektro,
haust du noch mal oben auf den Elektro drauf
und du kommst bei der Deep Drive Technologie raus.
Das ist ein Riesen-Impact.
Die Leute fallen vom Stuhl, die glauben uns das gar nicht.
Die erste Phase dieses Unternehmens war, nachzuweisen,
dass das stimmt, weil es so unglaublich wirkt.
Das war so das erste Jahr.
Wir haben relativ schnell die ersten Monate
erste Prototypen aufgebaut, bis wir die normalisiert haben.
Es waren knappes Jahr ungefähr rum.
Damit haben wir unsere erste Finanzierungsrunde gegräst.
Was haben wir hier vorher selber
euer eigenes Geld reingesteckt?
Wir haben am Anfang unser eigenes Pre-Seat reingesteckt.
Das war zwar nicht viel.
Da haben wir auch an vielen Ecken sparen müssen.
Unsere erste Werkstatt war untervermietet
von einem valisischen Einwanderer,
der VW-Busse umgebaut hat
und seine Bandproben abgehalten hat.
Da haben wir unsere ersten Motoren aufgebaut.
So haben wir relativ schnell die Technologie validiert.
Im zweiten Schritt war der große Fokus zu zeigen,
dass das Kunden auch wollen.
Dann sind wir damit auf die großen Automobilhersteller zugegangen.
Wir haben hier unsere Technologie validiert.
Dann glauben die uns das erst mal nicht,
dann kommen die vorbei und schauen die sich das an.
Dann schicken wir ihnen Prototypen usw.
Da konnten wir ein bisschen nachweisen,
das hat einen Riesen-Impact auf die Autoindustrie.
Die Automobilhersteller sind offen mit uns zu arbeiten.
Ja, das war die zweite Phase zwischen Seed und Series A.
Die dritte Phase war dann zu sagen,
jetzt haben wir eine spannende Technologie.
Kunden wollen die.
Wie bauen wir ein Unternehmen draus?
Wie verdienen wir damit Geld?
Dann kam das ganze Thema Geschäftsmodell auf.
Welche Partnerschaften brauchen wir?
Wir haben in der Zeit eine große strategische Partnerschaft
mit Continental announced.
Wir haben angefangen mit vielen Automobilherstellern zusammenzuarbeiten.
Und auch der CBC von Conti.
Das war die Phase,
die wir das letzte Jahr eigentlich hatten,
das dritte Jahr unserer Existenz.
Und jetzt sind wir an dem Punkt,
dass wir extrem starke, starkes Interesse von Kunden haben.
Eine validierte Technologie.
Und jetzt im dritten Schritt diese starke Kundenpipeline konverten müssen
in echte Großserienaufträge.
Und das ist unsere Challenge,
unsere Herausforderung für die nächsten ein, zwei Jahre.
Und das ist genau daran, wo wir arbeiten.
Und das heißt,
wenn du vom Kunden sagst,
wie definierst du Kunde?
Wann ist jemand bei euch kundes?
Das ist potenzielle Kunden gerade.
Das sind Leute,
die dann auch schon in gewisser Form Interesse geäußert haben.
Die vielleicht auch für Piloten
irgendwie schon mit euch gearbeitet haben.
Weil ich würde das gern differenzieren.
Das ist ja was anderes als im Software.
In Software gibt es eine Lied, da trage ich mich irgendwo ein.
Dann werde ich angerufen.
Aber ich habe das Gefühl,
das ist hier schon noch mein anderer Prozess.
Deswegen würde ich das gern ein bisschen differenzieren.
Ja, das ist eine sehr gute Frage.
Und im Grunde genommen läuft dieser Kunden-Erquise-Prozess
in der Automobilindustrie so.
Du fängst erstmal an, mit den Automobilerstellen zu reden.
Die finden das spannend.
Du bist oft in der Vorentwicklung oder Forschungsabteilung unterwegs.
Die treffen sich mit dir.
Wenn Interesse besteht,
merkst du da schon signifikante Dessourcen auf der anderen Seite.
Also, da sitzen dann teilweise
15 Leute auf der Seite in den Workshops mit drin.
Evaluieren dich teilweise sogar
Full-Time über mehrere Wochen oder Monate.
Und analysieren deine Technologie.
Das ist der erste Schritt.
Meistens noch unbezahlt
oder mal einen ganz kleinen Proof-of-Konzept
mit 15.000 Euro.
Der zweite Schritt ist dann
zu sagen, okay, hier ist echtes Interesse.
Wir sehen echte Applikationen.
Lass uns einen echten POC machen.
Die kaufen Prototypen von uns, die sie testen.
Wir verkaufen Motorsysteme
an viele der großen Automobilhersteller.
Und ab dann sind sie Kunden,
weil dann zahlen sie.
Und es sind potenzielle Leads für die Großserie.
Der nächste Schritt ist dann,
es gibt konkrete Serien-Applikationen.
Das heißt, ein großer Autohersteller sagt,
für mein neues Modell XY
sehe ich potenziell den Deep Drive-Antrieb.
Und dann geht es in diese Codevelopment-Projekte.
Wir adaptieren unsere Barsche.
Wir haben eine neue Art.
Wir haben eine neue Art.
Wir adaptieren unsere Basistechnologie,
unseren Motor auf deren Use Case.
Dann geht es darum,
wir brauchen fünf KW mehr Leistung,
wir brauchen fünf Zentimeter weniger Radius,
damit wir in den Bauraum passen, diese ganzen Themen.
Und das sind dann Codevelopment-Projekte,
die großteils bezahlt sind,
wo wir mit den Autoherstellern gemeinsam arbeiten,
um unsere Technologie zu adaptieren.
Da fließen dann signifikante Ressourcen rein.
Das kostet viele Autohersteller,
inklusive ihre eigenen Arbeitszeit auf mehrere Millionen Euro.
Das heißt, da wirst du dann schon einen Punkt,
und am Ende dieser Codevelopment-Projekte
kommt dann der Punkt,
wo eine potenzielle Serie in order kommt.
Wo sie sagen, okay, jetzt entscheiden wir uns für das Deep Drive-Konzept.
Und damit startet dann sozusagen
großzährenden Volumen.
Und was wichtig zu verstehen ist,
dass großzährende Aufträge in der Automobilindustrie
sind riesig.
Also es geht um,
fast alle Projekte in unserer Pipeline
sind 100 bis 200 bis hoch,
bis zu einer Milliarde Euro Umsatz
über die Lifetime des Projekts.
Die meistens 5 bis 7 Jahre sind.
Das heißt, das sind alles echt große Aufträge,
an denen wir arbeiten.
Und der Punkt, auf den wir hinarbeiten,
ist eigentlich dieses T-Zero.
Dieser Zeitpunkt, an dem sie überzeugt sind
von einer Technologie und sagen,
ich will dich drin haben.
Was sind in diesem ganzen Prozess
die größten Ways of Time?
Was habt ihr gelernt?
Ihr habt ja mit sehr vielen gesprochen,
gehen nämlich an.
Da wird nicht immer alles so glorreich gelaufen sein
und sich in die Richtung entwickelt haben,
wo ihr wollt.
Und ihr habt ja gerade als kleines Team
auch nur bedingt Ressourcen gehabt.
Und ihr habt es auch immer noch,
weil ihr könnt auch immer noch nicht alles machen,
auch wenn ihr vielleicht gerne manchmal würdet.
Wo muss man fokussiert bleiben?
Wo muss man nein sagen?
Wo muss man aufpassen?
Ja.
Und das, was mich nachts nicht schlafen lässt,
das ist genau diese Allokation
von Ressourcen.
Das heißt, es ist ein Riesen-Challenge
und eine supergroße Nachfrage.
Was uns erst mal mega erfreut.
Uns gibt es seit drei Jahren in der ganzen Automobilindustrie
wird von unseren Motoren geredet.
Die große Challenge ist aber,
dass gerade in frühfasigen Kunden
ein Krisen, wo es noch nicht um
ganz konkrete Serienapplikationen geht,
die zusammen dabei hauptsächlich
mit der Vorentwicklung stattfindet.
Und es ist sehr, sehr schwer einzuschätzen.
Das heißt, es ist ein Riesen-Challenge
und es ist eine supergroße Nachfrage.
Und es ist sehr, sehr schwer einzuschätzen,
wie wahrscheinlich es ist,
mit diesem Kunden tatsächlich
ein Serienapplikation zu gewinnen.
Und gleichzeitig fließen da aber
super viele Ressourcen rein.
Also wir haben Projekte, in denen auf jeden
Deep Drive-Engineur
fünf Ingenieure full-time
auf der OEM-Seite kommen.
Also wir werden da, da sitzen drei Leute
von uns in dem Termin und 15 auf der OEM-Seite.
Und das ist die große Herausforderung,
die wir managen müssen.
Wir müssen das Team skalieren,
um das weiter zu managen.
Aber wir können natürlich nicht
alle Projekte konstant bedienen,
weil dann blasen wir die Mannschaft auf,
dann blasen wir dieses Unternehmen auf,
ohne wirklich konkrete Großserienprojekte zu gewinnen.
Weil diese Proof-of-Concepts,
die tragen uns nicht langfristig mit denen,
können wir nicht skalieren.
Und das ist die große Herausforderung.
Das heißt wirklich, die Wahrscheinlichkeit
einzuschätzen,
mit der ein solches Serienprojekt dann wirklich kommt.
Aber du weniger ist nicht
die Arbeit, die wir dann stecken müssen.
Ein bisschen Nischig vielleicht,
aber ich glaube, dass man das auch
viele andere Branchen noch adaptieren kann,
wenn man sich darüber Gedanken macht,
wen wollt ihr am Ende erreichen?
Was sind Merkmale, wo ihr sagt,
okay, das erhöht die Wahrscheinlichkeit?
Sind das die Stakeholder,
die partizipieren in den ganzen Gesprächen?
Wo ihr sagt, okay,
Stakeholder A ist meistens
in jeder Firma zwar nett mit dem zu sprechen,
aber Stakeholder B brauchen wir eigentlich
und nur die haben die Möglichkeit,
das wirklich Richtung Serie zu pushen.
Also, was sind die Momente, wo du sagst,
ah, okay, nee, ich glaube,
da sollte mir keine Ressourcen anlockieren.
Wir evaluieren
alle unsere Kunden-Leeds
basierend auf drei Kernfaktoren,
um die Wahrscheinlichkeit einzuschätzen.
Der erste Faktor ist,
wie viel Geld zahlen die an uns,
weil das zeigt Interesse.
Der zweite Faktor ist, wie viel Geld geben die intern aus.
Weil es gibt Kunden,
die zahlen nicht so wahnsinnig viel,
das sind vielleicht nur ein paar 100.000 Euro
für diese Code Development Projekte,
aber die haben interne Mannschaft
von 30 Leuten dran sitzen
und das zeigt auch ein hohes Commitment.
Und der dritte Punkt ist,
und das ist genau das, was du gerade ansprichst,
mit wem reden wir,
wer ist die Person,
die auf der anderen Seite sitzt
in diesen Kundenprojekten
und je mehr diese Person
den tatsächlichen Entscheidungen
für die Serie dran ist,
desto besser und wichtiger.
So jetzt ist das Problem für
einen Außseiter,
das jedes junge Unternehmen
erstmal ist,
ist das Problem sehr schwer einzuschätzen,
wer ist denn die richtige Person?
Und wie nah ist die
wirklich an der Entscheidung dran?
Weil im Großkonzern werden ja sehr, sehr viele Leute sagen,
dass sie die sind, die es entscheiden
oder die sind, die am wichtigsten sind
für dieses Projekt.
Aber herauszufinden, wer diese Person wirklich ist,
das ist eine riesige Challenge.
Und für uns sind es die Leute,
also die möglichst nahe der Serie
in Entwicklung dran sind,
die Produktstrategie
Einkauf eingebunden haben,
also nicht nur die Entwicklung,
weil am Ende entscheidet
eine Entwicklung sowas nicht alleine,
sondern es wird immer
aus der Strategie und definitiv
auch aus dem Einkauf kommen.
Das heißt, es lässt sich in der Automobilindustrie
oft zumindest am Einkaufskürzel
der Abteilung relativ leicht ablesen,
ist das jetzt aus dem Serien-Einkauf
oder nicht, sind das die relevanten Leute oder nicht?
Das ist das, was uns hilft.
Und dann bekommst du auch Feedback, musst du durch
die Lieferantenqualifizierung,
wenn du noch in keiner Lieferantenqualifizierung warst,
ist es weitaus unwahrscheinlicher,
dass du in dein tatsächliches Serienprojekt kommst,
weil die musst du immer durchgemacht haben,
bevor du überhaupt nominiert werden kannst.
Und das sind die Punkte, was uns extrem viel hilft.
Ich glaube, das gilt für die Automobilindustrie,
aber auch viel viel anders.
Wir verstehen,
wie die OEMs intern funktionieren
und wir haben
Backchannels zu den richtigen Leuten.
Das sind zum einen Leute,
die einfach Spaß haben, mit uns zu arbeiten,
mit denen wir uns auch einfach menschlich gut verstehen
und die dann sagen, hey,
wir setzen uns jetzt mal gemeinsam hin
und schauen, wie wir euch helfen können, da reinzukommen.
Das ist ein großer Faktor.
Das andere sind aber auch unsere Unterstützer,
unsere Berater,
unsere Investoren,
mit denen wir einfach eng zusammenarbeiten,
das ist ein Ex-Sealer,
zum Beispiel einer unserer ersten Investoren war Peter Mertens,
der ehemalige Entwicklungsvorstand von Audi und Volvo.
Und so haben wir verschiedene andere,
dieser ehemaligen Entscheidungsträger
und Topmanager aus der Autoindustrie,
die sich mit uns hinsetzen und sagen,
wenn das in das Kürzel der Abteilung
in der Signatur steht,
dann ist das die Person, mit der ihr über das reden müsst.
Und das ist verdammt wichtig,
es reicht nicht einfach,
nur spannende Technologie zu entwickeln.
Du musst verstehen,
wie die Industrie funktioniert
und musst dieselbe Sprache sprechen.
Und das ist genau vor allem in der Automobilindustrie so.
Weil es gibt viele spannende Start-ups
und Unternehmen, die spannende
EV-Komponenten entwickeln,
die aber einfach nicht,
entweder nicht ein Großserie funktionieren
oder einfach an der Bürokratie
oder
Corporate-Discorpore-Tooms eines großen
Unternehmensabteilen.
Und das genau das, was sie tun.
Finde ich super spannend.
Eine Sache, die du gerade gesagt hast war die Nominierung.
Ganz kurz, weil ich es nicht verstehe,
wann kommt diese Nominierung,
ist die vor dem Co-Development-Projekt,
ist sie nach dem Co-Development-Projekt,
dass die Nominierung, die dann zu einer
potenzielle Serie führt
oder ganz kurz zur Einordnung,
dass man das einmal nachvollziehen kann?
Ja, Nominierung ist,
in der Automobilindustrie wird oft geredet
mit dem Serien-Award,
was relativ leicht zu setzen ist
mit dem Serienauftrag.
Das ist praktisch nach dem Co-Development-Projekt
entscheidet sich der OEM für einen Supplier
und das ist die Nominierung des Suppliers
als Seriensupplier.
Jetzt eine Frage, worüber ich gerade nachgedacht habe,
auch wenn ich in eurer Situation wäre
und ich spreche mit einem der großen Hersteller,
ist ja erstmal egal, welcher,
weil alle davon haben das Potenzial,
wie du sagst, große Aufträge zu werden.
Wie denk ich über Pricing nach?
Also, ihr wart vor Jahren in der Situation,
wo ihr unbedingt überhaupt Interesse
von irgendwem haben wolltet,
der mit euch vielleicht auch mal ein Co-Development-Projekt
machen möchte.
Da ist es ja naheliegend, dass man sagt,
wir machen ganz viele Kompromisse,
Hauptsache bekommen da rein.
Und ich kann mir vorstellen, dass es nicht unbedingt das ist,
was zum Erfolg führt, weil wie du sagst,
es geht halt auch darum,
dass die von ihrer Seite bereits ein Investment zu machen.
Das nicht nur, wie viel Geld zahlen die euch jetzt konkret sofort,
aber auch, wie viele Leute bringen die mit an den Tisch
und was machen die?
Wie denkst du in den Momenten über Pricing nach?
Wann ist Preis wichtig?
Wann ist den Auftrag gewinnen wichtig?
Wann ist, also, das sind ja so viele verschiedene Faktoren,
die du abbegen musst auch,
um zu sagen, okay, unser Ziel ist,
diese Serie zu bekommen.
Was ist das Wahrscheinlichste, dass wir auch an diese Serie rankommen?
Wie müssen wir diese verschiedenen Faktoren gewichten?
Ja, du hast absolut recht.
Also, das oberste Ziel dieses Unternehmens,
muss es in der aktuellen Phase,
muss es sein, die Wahrscheinlichkeit
zu maximieren, einen großen Auftrag zu gewinnen.
Natürlich ist es so, dass
wir Umsatz sehen wollen und müssen,
weil es uns bei der Priorisierung hilft
und in diesen Codewatern-Projekten
und weil es uns hilft, zu verstehen,
wie ernst meinen ist die Autohersteller.
Das ist der Hauptgrund.
Und natürlich müssen wir uns auch abgesehen von
Venture Capital Geld finanzieren die nächsten Jahre.
Aber am Ende
ist es nicht das oberste Ziel dieses Unternehmens,
jetzt möglichst viel Umsatz.
Wir könnten heute dieses Jahr
viel mehr Umsatz machen, wenn wir wollten,
wenn Umsatz das oberste Ziel wäre.
Aber wir fokussieren uns viel stärker
auf die Wahrscheinlichkeit,
zu maximieren, einen großen Impact zu gewinnen.
Was heißt es?
Und da müssen wir, glaube ich, in Pricing trennen
zwischen Serie und Pricing
und in dem Prototypen-Stadium, in dem wir jetzt sind.
Im Prototypen-Stadium, ganz am Anfang, ganz klar,
was wir da gemacht haben, ist, wir haben Projekte angenommen
und wir haben herausgefunden, was die Zahlungsbereitschaft
von Automobilern war und so viel haben wir halt verlangt.
Mittlerweile sind wir an dem Punkt,
dass wir so viel Interesse
von Automobilerstellern haben, dass wir eben ganz klar
priorisieren müssen.
Und dann ist es für uns, wie eben gesagt,
mehr dieser Faktor, wie ernst meinen die es wirklich?
Zahlen die so viel wie die anderen oder nicht?
Wenn sie weniger zahlen, dann müssen wir sie
leider weiter runter priorisieren.
Und so funktioniert unser Pricing eigentlich gerade.
Wobei es in diesen Prototypen-Phasen
eigentlich auch Marktstandards gibt.
Wie viel man verlangen kann
für ein frühfasiges Muster
oder ein Engineering Service und so weiter.
Im Serien-Geschäft
ist es ein sehr, sehr harter Preiskampf.
Und da musst du kompetitiv sein.
Das heißt, der Hauptpunkt hier ist Intelligence.
Du musst verstehen,
was ist die interne
Kalkulation deiner Kunden.
Du musst verstehen, was der Wettbewerb anbietet.
Du musst relativ gut,
gutes Gefühl für den Markt haben.
Was ist denn ein E-Motor
für diese Auslegung in diesem Volumen wert?
Und musst das bestenfalls unterbieten.
Und was uns da extrem viel hilft,
ist,
dass wir einfach inherent von unserer Technologie
günstiger sind und somit günstiger anbieten können.
Aber die Kalkulation in der Automobilindustrie
ist oft sehr bottom up.
Also du errechnest dir die Materialkosten,
die kannst du relativ schnell ausrechnen,
basierend auf der Bill of Material
des Produkts.
Und dann schlägst du Edder obendrauf
für Fertigung,
für Investumlage,
für Produktionsumlage
und dann eben deine Marge
und dann overhead.
Das heißt,
aber auch für euch wäre es
eine eher
eine Frage,
um eure Gedankengänge zu verstehen
und weniger um da jetzt eine final definitive Aussage zu haben.
Aber nehmen wir an, dir winkt ein Serienauftrag.
Wärst du bereit,
um für den ersten Serienauftrag
um den irgendwie zu gewinnen
und zu unterbieten, einfach auf die Marge so gering wie möglich zu halten
und dann gibt es eine Kernmarge,
wo ihr sagt, da müssen wir hinkommen, sonst lohnt sich das für euch nicht.
Weil am Ende, wenn ihr ein paar 100.000 Dinger verkauft,
dann machten auch,
also egal ob die Marge A oder B ist,
da kommt ein bisschen was zusammen.
Ob das jetzt 1% ist oder 50%,
abgesehen davon, dass der Letzter ist,
vielleicht gar nicht so wahrscheinlich ist, aber weiß ich nicht,
weil ich im Alkoma auch gleich darüber spreche.
Aber so wie denkst du bei Marge nach in dem Moment?
Also gerade bei diesem ersten Kunden,
ich glaube, das verändert sich dann, wenn man mal merkt,
das ist in Serie, aber das ist ja für euch
ja.
Das ist ja nur die nächste Stufe von
wie sehr bin ich gerade im Nied das irgendwie zu kriegen
und was setze ich alles in Bewegung,
dass ich das hinkriege
und wo muss ich vielleicht auch Kompromisse machen.
Ja, also
es ist eine super schwierige Frage
und eine, die wir uns auch viel stellen.
Was mal grundsätzlich klar ist,
ist,
dass wir sehr viel tun werden,
um das erste Projekt zu gewinnen, weil es für uns extrem wichtig ist.
Was aber auch klar ist,
dass diese Projekte, wir werden nicht
in den ersten Jahren
des Serien-Geschäfts
zehn Projekte gewinnen, weil
das ist dann irgendwie zehn Prozent des Gesamtmarktes,
sondern es sind eher ein, zwei, drei
mit relativ hohen Volumina.
Das heißt, das erste Projekt
wird maßgeblich unsere P&L bestimmen
und es ist
sehr schwer, sich das zu erkaufen
mit einer negativen Marge oder etwas sehr, sehr geringer.
Im Gegensatz
dazu ist es sogar so,
dass bei der Einführung neuer Technologie
eine gewisse
Premium gezahlt werden kann.
Das heißt, aus unserer Sicht
ist es relativ unwahrscheinlich,
dass wir zu starke Kompromisse
im ersten Projekt machen müssen, was die Marge angeht.
Gleichwohl werden wir natürlich alles
dann setzen, um das zu gewinnen.
Einfach nur
ein Korridor, weil du wie jetzt erst
wahrscheinlich noch nicht unterschrieben,
sonst würde dir das wahrscheinlich kommunizieren,
dass du noch nicht final durchhast
und dass du auch nicht
einen Vorteil geben möchtest,
der jetzt im Einkauf sitzt.
Aber wenn ich stelle
einen Motor oder ein Elektromotor
für ein Auto her,
in welchen Bereichen sich Margen bewegen
bei solchen Teilen für ein Gesamtkonstrukt
wie ein Auto,
in welchen Prozentsätzen reden wir da?
Ich kann mir das,
ich komme zu viel mit Softwaregründern gesprochen
und zu wenig mit
in dem Fall Hardware.
Was für Margen sind da überhaupt realistisch?
Ja, also
ohne jetzt zu sehr auf uns einzugängen,
kann ich dir sagen, was die
die durchschnittlichen oder ziel Margen
eines Geschäfts, eines großen T1s
sind, die EV-Komponenten zu verkaufen
in ihren Businessplänen
rechnen, durchschnittliche Automobil
zu liefern, das sieht man auch an den Disclosures
von Rimac und so weiter,
mit 25 bis 35%
Cross Margin. Und dann bist du irgendwie bei 15 bis
20% Ebietar Marge. Also das ist so ein bisschen
der
Korridor von dem normales
produzierendes Gewerbe ausgeht
in dem Markt.
Das ist dann natürlich, wird das oft irgendwie
gerade in Ramp-up Phasen,
wenn irgendwie viel investiert wird
ziemlich diluted
gerade wenn viel in R&D investiert wird.
Das heißt,
das ist, wenn du irgendwie
die P&L von einem
standardmäßig deutschen
T1-Anschauers, T1-Supplier
meistens ein bisschen niedriger,
aber die Zielmarschern sind irgendwo zwischen 25 bis 35%
Cross Margin.
Das Spannende an unserem Geschäftsmodell
ist, dass wir
sehr synergetisch mit den Automobilherstellern
und oder ihren
präferierten T1-Supplieren zusammenarbeiten.
Das heißt,
und das ist glaube ich eine Grundsatzfrage,
die wir uns von Anfang an gestellt haben.
Wir haben uns gefragt, was für eine Art von Unternehmen
wollen wir sein? Wer wollen wir werden?
Und da gibt es, wenn du spannende Technologie entwickelt hast,
die zwei Möglichkeiten.
Die eine Möglichkeit ist,
du
hangelst dich entlang.
Das bedeutet, du fängst an mit
Engineering Services.
Du breitest Dienstleistungen, damit spürst du
Umsatz rein, obwohl du noch kein Produkt hast
und versuchst
diese Dienstleistungen so
um einen Kern rumzubauen
oder zu platzieren, dass du ein eigenes Produkt
entwickeln kannst.
Das finanziert wird über deine Kunden
eine große Serie und du stellst
Mitarbeiter ein, sobald du einen neuen Umsatz gemacht hast.
Das ist der klassische Weg,
ein mittelständisches Unternehmen aufzubauen
und es dauert einfach lange.
Hat den Vorteil, du musst nicht wirklich Kontrolle abgeben,
weil du nicht finanziert werden musst
doch extern.
Der zweite Weg ist,
der Weg, den wir eingeschlagen haben,
ist dieser Venture Capital Weg.
Du sagst, unser Fokus ist die Großserie.
Wir sind davon überzeugt, du musst
in Großserie kommen können.
Und unser Fokus von Anfang an war die Großserie.
Heißt sowohl strategisch
als auch operativ
und technologisch
haben wir uns auf die Großserie ausgerichtet.
Eines der ersten Patente, die wir angemeldet haben,
war ein Steckprozess
für die Wicklung
für einen Teil des Motors
in Großserie.
500.000 Stück, das haben wir angemeldet,
drei Monate nachdem wir gegründet wurden.
Wir haben von Anfang an an die Großserie gedacht
und es heißt auch, dass wir die richtigen Partner gefunden haben.
Wie gesagt, diese sehr offenen,
engen Partnerschaften mit diesen etablierten
großen Automobilien und Unternehmen.
Das war ein super, super wichtiger
Punkt für uns.
Was auch mit Rheinspiel ist,
Geld von WCs aufzunehmen.
Wir wussten, wir müssen Frontloaden.
Wir müssen jetzt Technologie entwickeln.
Wir müssen uns vollfokussieren.
Wir müssen eine Mannschaft aufbauen, die das tun kann,
um dann ein Serienprodukt zu gewinnen.
Das heißt, wir haben Geld gebraucht
und genau deswegen haben wir das Geld eingesammelt.
Wir haben das Geld gebraucht,
um diesen Weg auf Großserie,
auf ein großes Unternehmen aufzubauen,
von Anfang an zu gehen.
Wir kommen nachher nochmal auf Finanzierung
und Fundingsrück auch im Rahmen eurer neuen Runde.
Aber ich finde noch so ein paar Themen spannend,
die auch ziemlich wichtig sind,
über die man sprechen muss.
Das eine ist,
ihr habt inzwischen zwei Produkte.
Ihr habt einmal den Inwheel-Antrieb
und einen zentralen Antrieb.
Jetzt seid ihr immer noch ein relativ kleines Team.
Ihr seid um die 80 Leute aktuell,
stand heute, wo wir sprechen.
Wie fokussiert ihr euch?
Warum habt ihr zwei Produkte?
Weil ich glaube, schon gerade in so einer frühen Phase
muss man ja auch da überlegen,
Kapazitäten sind doch nicht unendlich.
Was uns extrem viel hilft und es stimmt,
wir haben hinterfragen uns auch regelmäßig,
sollten wir beides anbieten.
Was uns hilft,
ist diese klassische Maxime,
die in den Wänden unserer Offices hängt,
win a large-scale series commitment.
Das ist das Ziel dieses Unternehmens,
worauf wir hinarbeiten.
Und um dahin zu kommen,
müssen wir harte Entscheidungen treffen.
Und aus unserer Sicht ist es gerade so,
dass wir die Wahrscheinlichkeit dieses Unternehmens
einen großen Auftrag zu gewinnen maximieren,
indem wir sowohl im Inwheel
als auch im Central Drive ein Produkt haben.
Das muss man dazu sagen, die Technologie ist die gleiche.
Die Kerntechnologie,
die diesen Antrieb zu dem effizientesten
und kostengünstigsten E-Motor,
den es aktuell gibt,
in der Automobilindustrie und darüber hinaus macht.
Die ist die gleiche im Radnarbenantrieb,
wo der Motor ins Rad integriert wird,
und im Central Drive.
Das kommerzielle Rationale ist,
wenn Leute auf die Straße schaust,
dann fast alle Autos den Motor in der Mitte des Fahrzeugs,
also im zentralen Antrieb.
Und es gibt noch nicht wirklich viele Applikationen
für die Autos.
Der Vorteil ist, wenn du ein Motor ins Rad packst,
ist, du hast in der Mitte des Fahrzeugs mehr Platz,
entweder für Passagierraum
oder auch für Batterien.
Und du baust das Auto viel modularer auf
und flexibler.
Das sind die Hauptvorteile eines Radnarbenantriebs.
Und für uns
ist es kein Segment,
das in den nächsten zehn Jahren
90 Prozent des Automobilmarkts übernimmt,
aber es ist ein Segment,
wo extrem viele Autohersteller
gerade sehr genau drauf schauen.
Die Anfragen, die wir bekommen, sind wirklich viele.
Und damit ist es ein relevantes Segment.
Und wenn es 10 Prozent des Marktes sind,
in 2030 ist es immer noch ein relevantes Segment,
weil in 2030 werden 100 Millionen Neufahrzeuge gebaut.
Das ist riesig.
Und es gibt im Moment keine Technologie,
die in Großserie
als Radnarbe funktionieren kann,
weil diese Motoren alle zu schwer
oder zu teuer sind.
Genau das ermöglichen wir.
Das heißt, wir haben eine synergetische Entwicklung,
einen Motor, den wir anwenden
und überspitzt gesprochen,
ob wir ihn anwenden für einen kleinen
zentralen Antrieb oder großen zentralen Antrieb,
ist nicht soweit weg,
ob wir ihn anwenden als zentralen Antrieb
oder als Radnarbenantrieb.
Kommen noch mal klar weitere Challenges dazu,
aber es erhöht die Wahrscheinlichkeit,
dass wir spannende Praktik gewinnen.
Und genau deswegen bieten wir beides an.
Eine Sache, die ich mich natürlich frage,
ist,
ihr entwickelt ein Produkt,
hoch innovativ.
Das kriegt ja auch da draußen
irgendwie die ganze Automobilbranche mit.
Und dann denken sich bestimmt auch andere Leute,
die aktuell
Elektroantriebe produzieren.
Ja, das versuchen wir auch mal.
Wie baut ihr als Radnarb
diese Defensibility?
Das nicht passiert.
Also, dass ihr da der einzige Anbieter
für diesen Antrieb bleibt
und es gibt ja da verschiedene Formen
und Farben der
also eurer Technologie,
aber verschiedene Formen und Farben,
wie man das dann sicherstellen kann
und wie man das Modell baut.
Aber wie baut man die Defensibility
in einem Bereich wie bei euch?
Ja, die kurze Antwort ist
Patente und Know-how.
Wir haben von,
also, wir haben relativ schnell realisiert,
dass wir eben
in der Zusammenarbeit mit den Großen
die Hosen relativ weit runterlassen müssen.
Weil ein großer Hersteller
vertraut einem kleinen, windigen Unternehmen
erst mal nicht, dass sie einen Wundermotor
erfunden haben, der so viel besser ist,
als alles andere, was es bis jetzt gibt,
es sei denn, er versteht es.
Und genau dieses Verstehen,
das müssen wir ihnen ermöglichen
und das können wir nur, wenn wir die Technologie
relativ weit offenlegen.
Wir haben verschiedene Lions of Defenses.
Die erste Lion of Defense
ist ein sehr, sehr umfangreicher
und starker Patentschutz.
Unsere Technologie ist voll patentiert,
die Patente sind auch mittlerweile alle erteilt.
Es sind sehr starke Patente,
es sind zwar geometrische Merkmale,
die immer gut schützbar sind,
es sind zwar eine Merkmale, die Systempatente sind,
das heißt auch die Leistungselektronik,
das heißt Motorsteuerung,
ist davon abgedeckt.
Man kann den Motor nicht so leicht nachbauen,
selbst wenn man ihn kauft
und vorsichtig auf den Tisch liegen hat.
Es gibt auch Patente drin,
die es einfach erst mal schwer machen,
ihn zu kopieren.
Ich glaube, da müssen wir mal kurz reingehen.
Ich bin 100% sicher,
dass sowohl ich das nicht perfekt verstehe,
aber auch viele, die jetzt zuhören und sagen,
ich baue eigentlich Softwareprodukte.
Wie wirken Patente?
Ich meine, was darf ich,
wenn ihr einen Patent darauf habt,
über du sagst, ich kann ihn kaufen
und versuche nachzubauen?
Was darf ich, was darf ich nicht?
Ja, also der, sage ich mal,
in nicht juristischen
Sprech
heißt es einfach nur,
du darfst unseren Motor
nicht basieren auf denselben Patent,
du darfst unsere Patente nicht verletzen,
du darfst den Motor nicht nachbauen verkaufen.
Das kann Geld damit verdienen.
Sobald eine Kommerzialisierung stattfindet,
die auf unseren Patenten beruht,
der können wir das vorstellen,
der Motor sagt,
dass die Kupfersterbe,
die in einer
fachwerkartigen Struktur aufgebaut sind,
einfach formuliert,
das steht im Patent.
Wenn du das genauso machst,
wie es im Patent beschrieben ist,
dann verstößt du gegen unser Patent.
Wenn du einen solchen Motor baust,
der genauso aufgebaut ist,
verletzt du dieses Patent.
Heißt, es wird teuer,
wenn wir dich verklagen.
Je offensichtlicher, desto schwieriger.
Und das ist mal der Grundsatz,
dass ein Patentschutz funktioniert.
Jetzt ist das Standardargument immer,
ihr seid ein kleines Unternehmen,
ihr könnt den Großen gar nicht verklagen,
wenn er das tut.
Es hängt davon ab, wie offensichtlich
die Patentverletzung ist.
Es gibt immer mehr Beispiele wie Unternehmen,
die auch etwas kleiner sind,
in Patentstreits gegangen sind
mit den Großen und die auch gewonnen haben.
Und die Rechnung,
jetzt mal ganz kalt runtergebrochen,
eines Großen ist immer,
wenn das ein Zug führt ist,
versus wie teuer ist,
wenn ich das Produkt einfach von dem Anbieter kaufe.
Also das ist dann diese
erste Line-of-Defense mit Patenten.
Was auch mit rein spielt,
ist, unser Geschäftsmodell,
ich hatte es schon mal ein bisschen angesprochen,
dieser Fokus auf Großserie,
bedeutet auch, wir müssen mit Partnern arbeiten.
Und wir sehen uns schon so ein bisschen
als Enabler dieser Partner.
Uns geht es jetzt nicht darum,
irgendjemandem zu ersetzen.
Sondern wir wollen mit diesen Unternehmen zusammenarbeiten.
Das heißt,
unser Ziel ist es gar nicht,
riesige Werke aufzubauen
auf der ganzen Welt und selbst zu produzieren.
Weil die Werke gibt es,
das ist eine absolute, ineffiziente Verwendung
von Kapital,
überall daneben nochmal ein neues Werk zu stellen,
weil wir eine andere Technologie erfunden haben.
Sondern das Ziel ist,
auf bestehende Werke zurückzugreifen,
so weit möglich,
um mit diesen Partnern
ein gewisser Anteil davon ist
ein Lizenzanteil.
Ein anderer Teil davon ist das
Betreiben der Maschinen direkt von DeepGive.
Und dadurch
kreieren wir ein Geschäftsmodell,
das relativ skalierbar ist,
weil es auf dem existenten Footprint skaliert,
das relativ hochmarschig ist,
um auf eine Marschenfrage zu antworten,
weil es eben nicht reine Unit Sales sind,
sondern eben auch eine Licensing Komponente hat.
Das heißt, es ist ein
sehr, sehr skalierbares Low Capix,
die wir auf einmal aufbauen
in der Automobilindustrie,
wo wenn du die ersten 2, 3 Aufdreie gewonnen hast,
du sofort ein Orderbook von 1 Milliarde Euro hast.
Und das ist das Potenzial, das du dahinter steckt.
Und das ist das Spannende an dem, was wir tun.
Und das erlaubt auch die gewisse Defensibility,
weil wir eben sagen,
wir fertigen Teile selbst,
wir machen die ganze
Prozessentwicklung selbst
und damit sind wir die Einzigen,
die das Fertigungs Know-How
für die IP-relevanten Bauteile
und das ist die Defensibility, die wir haben.
Alles zusammengefasst,
heißt aber auch
Defensibility im Hardware,
aber eigentlich auch darüber hinaus,
ist immer nur ein Vorsprung.
Es ist nie ein Schutz,
wir können das nicht an den Strand legen
und die nächsten 20 Jahre davon leben,
sondern wir haben jetzt ein Vorsprung
und ein Vorsprung von 5, 6 Jahren
und den müssen wir ausnutzen.
Und irgendwann ist er weg, wenn wir aufhand zu innovieren.
Und deswegen ist das Wichtige
dieser Innovationstreibe,
dieses Schnellboot neben dem Tanker
und weiterhin innovativ zu bleiben
und neue Produkte in den Markt zu bringen.
Nehmen wir an, ich baue jetzt auch für eine andere Branche
aber auch irgendwas sehr innovatives.
Du hast vorhin verschiedene Formen
und Arten von Patenten angesprochen.
Welche will ich denn anstreben?
Was ist denn das, was mir die meiste Sicherheit gibt?
Also grundsätzlich
gibt es
eine Art von Patent
und im Patent stehen viele verschiedene Ansprüche drin.
Es ist so, dass
es ganz unterschiedliche Strategien gibt.
Also ein großes Unternehmen
macht es Sprühfeuer.
Ein großes Unternehmen meldet
alles an, was irgendwie nur ansatzweise patentierbar ist.
Und 90% davon
ist unbrauchbar.
Aber man hat mal die Patentlandschaft
so ein bisschen zugepflastert, viele der Patente
werden auch rejected
und führen nicht weiter,
aber zumindest ist dann ein gewisser Schutz da.
Ist für den Start-up schwierig.
Und deswegen
haben wir am Anfang
eine sehr bewusst gezielte
Patentsstrategie gehabt.
Wenige Patente angemeldet
mit ganz vielen Ansprüchen drin.
Jetzt sind wir langsam
in der Phase, wo wir mehr Patente
anmelden, um auch Umgehungsmöglichkeiten
zu patentieren. Das heißt, wir sagen,
unser Motor lässt sich mit dieser fachwerkartigen
Wicklung bauen.
Aber es könnte auch so oder so gehen.
Lass das mal patentieren.
Einfach nur um Umgehungsmöglichkeiten
abzuschotten.
Das ist dann, sag ich mal,
ein weiterer Aspekt der Patentsstrategie.
Wobei es weiterhin
unser Ziel ist,
möglichst starke
Individualpatente zu machen.
Und was ist ein starkes Patent?
Ist ein Patent, wo die Erfindungshöhe
möglichst hoch ist, die Alleinstellung
im Vergleich zum Stand der Technik relativ groß ist.
Und wo
es möglichst konkret beschrieben ist,
was die Innovation ist.
Weil es gibt auch Patente, da steht, also jetzt
überspitzt formuliert, ich baue ein Auto mit 4 Rädern.
Und das ist natürlich kein sonderlich starkes
Patent, das schwer zu verteidigen ist.
Aber wenn da drin steht, ich baue
bei dem Beispiel
einen
Starter,
eine Motorkomponente mit fachwerkartiger
Wicklung, die das Drehmoment
im Starter abstützt und überträgt an das
Housing, dann ist es
sehr konkret. Und es gibt nicht viele Wege,
wie man das anders machen kann, um die
selbe Technologie zu bauen. Das heißt, je
konkreter das Patent ist, je mehr
starke Ansprüche in dem Patent drin sind,
desto besser.
Das ist natürlich auf der einen Seite, die den
Schutz nach außen.
Jetzt musst du aber ganz ehrlich sagen, am
Ende gibt es natürlich auch Know-how
innerhalb der Firma und Menschen bleiben
nicht für immer bei einer Firma. Welche Gedanken
muss ich mir machen, wenn ich so eine
know-how getriebene Firma baue, die so
ausmachen? Also was muss in Verträgen stehen
etc. auch dafür mich zu schützen, dass dieses
Wissen bei anderen Firmen landet,
weil die Leute die Firma verlassen?
Also ich glaube, das eine ist, was man
verträgt, das andere ist, je motivierter,
glücklicher die Mitarbeiter sind
und mehr an die Vision glauben, desto länger
bleiben sie auch vor allem.
Es gibt da Standardklauseln,
das ist ganz normal,
dass Erfindungen übergehen
an den Arbeitgeber
und Arbeitnehmer aber für
die Patente, die sie anmelden
kompensiert werden, sobald es zu einer
Kommerzialisierung führt. Das steht auch in
unseren Verträgen, also alles relativ
standardmäßig.
Wir haben
für uns ist es generell extrem
wichtig,
absolute Art Talent zu holen.
Das sagt jedes Unternehmen,
das sagt jedes Starter, wir haben das
absolute Dream Team. Und es ist mit
Sicherheit auch so, dass viele
Unternehmen, viele Komponisten da echt
verbaut haben,
die Herausforderung ist vor allem groß
bei diesen Hochtechnologie Teams.
Weil es gibt,
im Großkonzern gibt es diese Hand vor
Leute, die den wirklichen
Unterschied machen. Dann gibt es die Leute, die
abarbeiten. Und es sind
nicht viele, es sind selbst in einem
Unternehmen mit 100.000 Mitarbeitern,
es sind am Ende vielleicht ein paar 100,
die wirklich technologisch
vorantreiben und den großen Unterschied
machen. Und das ist der Pool, aus dem wir
brauchen. Weil anders geht es nicht.
Und so konnten
wir zum Glück eine
Hammer Team aufbauen aus A-Playern.
Was uns auch hilft, ist das anders
als im Software-Bereich,
die Dynamiken auf dem Arbeitsmarkt anders
sind. Wir kompeten als Arbeitgeber
nicht oder nur sehr wenig gegen andere
Hightech-Unternehmen. Wir kompeten
hauptsächlich gegen einen Audio
oder ein BW oder einen
Conti Bosch ZDF, wie sie auch alle
heißen.
Und unsere Value-Prop ist eine ganz
andere. Bei uns bist du nicht ein
kleines Rad, sondern bei uns bist du
jemand, der
an der Forefront
of Technology Development
in der Autoindustrie mitarbeitet und zwar
in einem Team von bald 100 Leuten.
Das ist eine kleine Mannschaft, du hast
einen riesen Impact. Du hast auch die
Freiheit, als Ingenieur wirklich innovativ
zu sein und neue Produkte voranzutreiben
und du stehst im Austausch
mit den ganz großen. Und dann macht es
auch eine andere Art.
Das ist ein bisschen unsere Value-Prop.
Natürlich hat auch jeder Mitarbeiter bei
DeepDrive Anteile, also alle fest angestellten
Mitarbeiter sind langfristig
incentiviert. Am Ende sind die Leute, die
jetzt im Unternehmen sind, die mit denen wir
gemeinsam diese Unternehmen aufbauen,
wenn wir 2.000, wenn wir 3.000 Leute sind.
Das heißt, mir ist es extrem wichtig,
dass jeder ein kleiner Mitbesitzer
ist.
Und dann ist es natürlich so wie bei vielen
schnell wachsenden Unternehmen
und letztens hat
einen Entscheidungsträger bei
einem großen OEM gesagt,
wenn du
in Mobilität
investieren willst und in neue EV
Unternehmen, dann ist DeepDrive
eine once in a lifetime Opportunity.
Und er sagte es, weil
es gibt nicht viele
Unternehmen, die diesen Mix haben aus
Branchenverständnis, aber gleichzeitig
auch einem Top-Team, das innovativ
bleibt. Und dieser Mix aus Innovation
und gleichzeitig tiefen Branchenverständnis,
das ist glaube ich das, was uns verdammt
stark macht und was
im Hiring auch weiterhin so enorm wichtig
ist. Und wenn du diese Leute hast
und diese Leute langfristig an dich bindest
durch Visionen und einfach durch
Spaßmarthie zu arbeiten, dann
hast du auch keine Probleme mit dem
Internet.
Würde sich das ändern, wenn zum Beispiel eure
Prozesse sich verschieben, sagen wir mal die
Automobilbranche hat nächstes Jahr eine
unfassbare Krise, warum auch immer
und es wird klar, dass sich um 2, 3,
4 Jahre verschiebt, dass
eine Großserie vielleicht
mit neuen
Investitionen verbunden, committed wird.
Was glaubst du, würde so was für
eine Dynamik auslösen
innerhalb des Teams?
Ja, ich glaube
also das ist natürlich eine der großen
Risiken, die wir bei DeepDrive haben.
Also deswegen sind wir auch sehr vorsichtig
die Mannschaft jetzt nicht
übermäßig auf zu blasen, unsere
Kosten zu erhöhen
weil wir immer davon abhängig sind
wann eine Serienbeauftragung kommt
und wenn sie 6 Monate später kommt,
dann müssen wir die Running Cost
6 Monate länger finanzieren
unter anderem natürlich die Personalkosten.
Also das ist für uns ein Riesenfaktor
und deswegen sind wir da sehr vorsichtig
in der Teamdynamik
klar wird, dass wir einen Impact haben.
Also das
vor allem wenn es mehrere Jahre gehen würde
was eher unrealistisch ist
hat es definitiv einen Impact.
Im Moment ist die Mannschaft
für die aktuelle Phase
sehr stark darauf ausgelegt
Innovation
und Technologiereife grad zu erhöhen
und wir haben noch
weil wir es einfach in der aktuellen Phase nicht brauchen
relativ wenig operatives Personal
das beispielsweise eine Serienlinie betreut.
Heißt, den Leuten würde auf keinen Fall
langweilig werden und wir hätten genug zu tun
weil es in der Technologieentwicklung
in der Industrialisierung, in der Prozessentwicklung
wahnsinnig viel gibt
was man tun kann
in neue Verticals, neue Produkte
neue Produktgruppen und so weiter
und das sind dann genau die Hebel die wir haben
um eben zu kompensieren wenn sie
im gewissen Produktbereich schlecht läuft.
Ich glaube man merkt schon
dass auch ich als wahrscheinlich typischer
Berlin-Mitte-Mensch
der irgendwie viel Verständnis vielleicht von der Salabelt hat
aber nicht ganz so von den
hochtechnischen Sachen
dann auch einige Rückfragen entstehen
simplen Sachen die für dich und das Team
100% normal sind
das heißt die Frage die ich mir stelle
du hast schon angesprochen, Adventure Funding
ihr musstet Investoren mit an Bord nehmen
wer versteht euren Case überhaupt
so dass sie auch sagen wir wollen investieren
also in all dieser ganzen
Finanzierungsstory
die ihr ja bauen müsst jetzt auch bis zu Series B
ist natürlich die Kernfrage
mit wem spreche ich eigentlich
wer kann da investieren, wer versteht das
und
sicher das einige der Investoren die ich kenne
und auch gut kenne
das nicht verstanden hätten warum das jetzt
zum Beispiel relevante Case ist
und ich frage das nicht um irgendwelchen zu baschen
sondern ich frage das weil hier 100% auch
Gründer und Gründerinnen zuhören die auch an
sehr technischen Sachen arbeiten
die wahrscheinlich selbst sich die Frage stellen
hey mit wem muss ich eigentlich sprechen
wer finanziert solche konkreten Cases
und deswegen lasst uns mal drüber sprechen
wie du über Investoren nachdenkst
ja das ist eine
sehr gute Frage die wir uns
natürlich intensiv gestellt haben zu Beginn
der Gründung aber auch immer noch
weil das weiterhin relevant bleibt mit jeder Runde
und
ich glaube es ist
sie differenziert beantworten je nachdem
um welche Unternehmensphase es geht
also vor allem bei sehr
frühfasigen Themen muss man
einfach an
also
muss man an das Produkt glauben
und muss man vor allem an das Team glauben
die weitere Unternehmen fortschreitet
das zu mehr geht es natürlich um Hard Facts
welche Kundenaufträge habt ihr, was ist die Wahrscheinlichkeit dahinter
was ist das Potenzial dieses Unternehmens
und dann wird es fast schon
dann sind natürlich manche Parameter anders
aber dann wird es fast schon ähnlicher
zu klassischen Cases
also wenn man jetzt bei uns vorausschaut
wir haben einen Serienauftrag gewonnen
wir gehen in einen Fundrails um eine
Serienproduktion hochzufahren
dann ist es ein klassischer Growth Investors Case
die sich die Kundenverträge anschauen
ein Business Plan errechnen
und sich damit ihre Return Multiples ausmalen
das ist dann nicht
soweit weg von einem
Software-Unternehmen
das Hochskaliert wo man potenziell das Geld
das wir in Anlagen stecken in Marketing steckt
und ansonsten sind die Dynamics
vergleichbar also
ich glaube in der fühlen Phase
ist es um einiges herausfordernder
vor allem weil es darum geht
an das Team zu glauben aber das Produkt
zu verstehen und das ist die große Herausforderung
mal umgedreht
ist es für uns auch so
man kann sich es nicht immer raussuchen
aber wir wollen gar keine Investoren die
nicht verstehen was wir tun
das hilft niemanden irgendwas
solange alles gut läuft ist es stört es nicht
aber sobald Dinge schwieriger
werden sich verzögern, werden Investoren
die die Grundsätzlichen Dynamik nicht verstehen
oder die Industrie oder die Technologie nicht verstehen
sehr sehr nervös
vor allem wenn sie viel mitreden wollten
für uns war
der Weg am Anfang klar
wir brauchen einen
Financial Investor der
was wir tun
wir brauchen aber keine Unterstützung
im Produkt
und ich glaube diese Differenzierung ist wichtig
weil wenn man nach einem Investor sucht
der einem in der Produktentwicklung hilft
dann ist es in Zweifel
nur ein sehr sehr strategischer Investor
der in einer sehr sehr fühlen
Unternehmensphase nicht gut tut
wir haben
dass wenn wir überhaupt irgendwelche Investoren von uns überzeugen müssen
reicht es nicht
denen zu erklären warum unser Produkt gut ist
sondern wir müssen es zeigen
und genau deswegen haben wir uns am Anfang selbst finanziert
haben gesagt okay wir müssen Prototypen aufbauen
wir sagen wir sind 20% effizienter
das heißt wir brauchen irgendjemanden
der einem Investor sagt
20% effizienter im E-Motor
ist sehr sehr gut
und wir müssen dem Investor zeigen
hier ist der Prüfstand
schau dir die Messe ergeben
und das sind die zwei Dinge die wir gemacht haben
das heißt wir haben uns überlegt was sind die Kernhypothesen
die ein Investor haben muss um uns zu investieren
und
wie können wir die möglichst weit validieren
und was wir gemacht haben ist
wir haben diesen Prototypen gebaut
wir sind ans Fraunhofer-Institut gegangen
wir haben denen gesagt
testet unseren Motor
und weist diese 20% nach
dann haben wir ein Zettel von dem wir kommen wo drauf steht
dass wir so effizient sind
und wir hatten das Glück
eben mit Peter Mertens
mit dem ehemaligen Entwicklungsforscher
von Audi & Volvo zusammen zu arbeiten
der riesen Ruf hat in der Industrie
und uns extrem viel hilft
und der sozusagen von der anderen Seite
gekommen ist und gesagt hat
wir
wenn die wirklich 20% effizienter sind
dann ist das ein riesen Impact
und mit diesen beiden Punkten sind wir noch ins fundraise gegangen
und waren am Ende super happy
die Runde wurde geliedet von UVC Partners
die ja viel auch deep tech machen
das heißt sie haben keine Berührungsängste
mit dem was wir tun
der Andreas Unsel der bei uns in Borsitz ist super
hat so viel Erfahrung in dem Bereich
aber ist natürlich jetzt auch kein E-Motorexperte
aber es muss ja gar nicht sein
weil er uns nicht in der Technologieentwicklung helfen muss
und das war für uns ein sehr gutes Zettel
Bayern Capital war auch mit dabei
und dann eben zwei Business Angels
Jonas von Personio und der Peter Mertens
danke Jonas der uns irgendwann mal zusammengebracht hat
genau richtig, schaut auch an Jonas
und
parallel dazu
haben wir
dann angefangen
zu überlegen was müssen wir in der nächsten Runde nachweisen
und ich glaube
für uns war der wichtige Punkt
in der nächsten Runde
wir haben jetzt Finanzinvestor an Bord
klar ist das nice, traumatisierten Gründer
ist wenn dann jetzt ein Sequoia oder ein Index
oder sonst wer
sich in der Series A beteiligt
aber für uns war der Punkt
dass die Automobilindustrie uns nicht abgekauft hat
dass es auf die Kette kriegt
und gleichzeitig konnten wir aber nicht anarmen
dass irgendein Kunde
mit uns arbeitet, weil das ist alles hochgeheim
und streng vertraulich und zukünftige
Product Roadmaps werden nicht anarmen
das heißt für uns war der Weg
okay wir müssen das irgendwie anders zeigen
und das war der Zeitpunkt wo wir gesagt haben
lasst sie wie sie es mit an Bord nehmen
das ist
ein vertrauensbeweis der Industrie
in das wir tun
mir war von Anfang an wichtig, wir wollen keine
technologischen Investoren
und wir sind echt happy mit
BMW Avengers die rein investiert haben
mit dem CVC von Conti
beide haben uns das
Series A geco-leaded
und die existing Investors haben mitgemacht
genau die Seed waren 4,3 Millionen
die Series A waren 15 Millionen
und damit sind wir
und das hat eingeschlagen
also das war am Ende
von einer Governance Seite
sind das abgeschirmte Entities
BMW das bei uns am Bord sitzt
sondern das ist der Markus
der lange im Silicon Valley war
und auf der anderen Seite
war aber die Handelsblatt Headline
nach der Series A trotzdem
BMW und Conti investieren in Zukunfts-Motor-Technologie
und es hat alle unsere Sales-Gespräche
um 6 bis 9 Monate besteunigt
also es war unglaublich
was das für eine Auswirkung hatte
weil auf einmal hieß es da muss was dahinter stecken
da steigt jetzt auch ein BMW mit ein
und das war für uns sauhilfreich
und richtig gut
und dann hatten wir
Freiraum zu arbeiten
und dann wie angesprochen war dann das große Ziel
diese Pipeline wirklich aufzubauen
das richtige Geschäftsmodell zu finden
wir haben diese große strategische Partnerschaft
mit Continental Announced
die unsere Inwheel-Motoren fertigen werden
und ihre Bremse rein integrieren
Conti ist Weltmarktführer in Bremsen
das heißt das waren super wichtige Meilensteine
für uns
hey wir sind jetzt
wir haben jetzt eine starke Pipeline
wir haben jetzt eine validisierte Technologie
wir können 5 OEMs anrufen und fragen
was sie von uns halten und sie werden dir sagen
das ist der effizienteste und kostengünstigste E-Motor
an dem Punkt
haben wir gesagt
um die Pipeline zu konverten müssen wir jetzt ein Series B-Raisen
und das war genau das was wir getan haben
eine 30 Millionen Series B
wo wir einen weiteren Investor dazugenommen haben
der Runde leadet
ist ein US Climate Tech Fund
also wieder
im Grundsatz ein Financial Investor
was wichtig
für die aktuelle Phase ist
der aber als NKLP Volkswagen hat
und für uns ist das der perfekte Mix
zusätzlich zu den Bestandsinvestoren
der founding Partner
der das macht
ist Jens Wiese
der war vorher Head of M&A von Volkswagen
ich war mir als wir Deep Drive gestartet haben nicht sicher
ob wir ein Venture Case sind
oder wie ihr es sah
wie ihr sie geredet hast
waren wir keiner
und sind wir auch immer noch keiner
der Grund warum ich glaube
dass wir für bestimmte Investoren
am Anfang ein Venture Case waren
und jetzt gerade
wenn es sich um Growth geht
für sehr viele Investoren ein Venture Case sind
ein Growth Case sind
ist
dass
wie wir
von diesen Großserien auftragen
wir haben mit dem ersten Serien auftragen
eine wahnsinnige
Customer Stickiness
diese Projekte laufen für fünf bis sieben Jahre
wir sind nicht abhängig
von riesigen Hardware Investments
weil wir über unser Geschäftsmodell
auf Existing Footprint zurückgreifen
wir haben
einen riesen Potential hinten raus
das dann relativ nachhaltig laufen kann
weil wenn du nur fünf Prozent
des E-Motormarktes machst
du kaufst zu fünf Millionen
Units im Jahr
ist ein Gesamtumsatz gerechnet
von fünf Milliarden Euro
das ist bei fünf Prozent Marktanteil
und bei echt hohen Margen
das Potential dahinter ist richtig, richtig groß
und wenn du die richtigen Proofpoints
zur richtigen Zeit hast
dann ist auch die Wahrscheinlichkeit dieses Potential
zu erreichen, echt spannend und echt groß
und das war der Grund warum wir in der frühen Phase
bei einem extrem starken Team
denen man zutraut das schaffen zu können
jetzt in der späteren Phase
bei einer extrem starken Kunden-Pipeline
und einer validierten Technologie
mit einem sehr spannenden Geschäftsmodell
trotzdem ein Venture Case
das heißt eigentlich
es ist natürlich relativ klar
wenn man das so zusammenfasst
aber eigentlich habt ihr jetzt drei Jahre
und 15 Millionen, auch wenn ihr die vielleicht nicht
ganz ausgegeben habt bis zur Series B
darum geht es gar nicht
aber euch nur darauf konzentriert zu zeigen
wir erhöhen die Wahrscheinlichkeit
dass es einfach dieses eine Ziel ist
und ich glaube
das muss man mal so runterbrechen
weil ich glaube für viele
die Ähnliches schaffen wollen
jetzt nicht im E-Motormarkt
oder im E-Antrieb
aber generell halt auch die Frage ist
was ist diese, für die der Großserienauftrag
was ist dieser Nordstern zu dem ich kommen muss
und wie muss ich Team,
Financials und Produkt und Research
darauf ausrichten um genau da hinzukommen
und dann auch zu verstehen
dass man hier fünf, sechs Jahre dauern kann
je nachdem was man macht
und nicht anders davon ist ein Venture Case
und da muss man nochmal darüber nachdenken
aber wenn man das bei euch runterbricht
sind da halt drei Jahre
und circa 10 plus Millionen reingeflossen
um genau das zu beweisen
dass man anderen sagen kann, hey guck mal
die Wahrscheinlichkeit, dass wir einen solchen Großserienauftrag
in Zukunft bekommen können und werden
ist drastisch höher
natürlich als bei Punkt 0
genau, das ist ganz gut zusammengefasst
am Ende sind es die Proofpoints
zu jeder Phase und dann müssen wir wissen
was sind die Proofpoints die du erreichen musst
zu welchem Zeitpunkt
und der Nordstern, wie du sagst
ist die Großserie
und ein zweiter Punkt, der bei uns mit rein spielt
alle denken im Automobilindustrie
wann macht ihr denn die Umsätze
es ist Anfang der 30er oder Anfang der 40er Jahre
und wichtig zu verstehen
es ist gar nicht so lang
also alle Serienprojekte die aktuell in unserer Pipeline sind
sind mit
mit Commitment
in 2025 heißt Serienstaat 2728
und du bist
durch diesen Step up
sofort im 100 Millionen
Umsatz plus
Bereich
innerhalb von ein paar wenigen Jahren
und dann ist zwar die Kurve sieht anders
als bei einem Softwareunternehmen
weniger linear
aber
das Outcome nach ein paar Jahren ist
endlich und sehr vergleichbar was dahinter steckt
und ich glaube
sich das immer wieder in Erinnerung zu rufen
und die underlying Dynamics
dieses Geschäfts zu vergleichen
mit Wohnachsuchungen, Investoren
was ist ein menscher Case oder nicht
ist wahnsinnig griffreich
in der Planung der Finanzierungsrunde
es klingelt trotzdem auch so als ob ihr jetzt nicht
100.000 Euro Umsatz bisher macht
sondern wenn ihr jetzt sagt okay
wir arbeiten mit 8 von 10
unabhängig davon ob jetzt alle davon
manche im Co-Development zahlen
vielleicht ein paar 100.000 oder teilweise mehr
was du gesagt hast, dann würde ich dir mal mehr annehmen
wenn man jetzt einfach nur
dass ihr schon in einem Korridor von
ein paar Millionen plus seid
was ihr auch an Umsatz realisieren könnt
oder realisiert
das ist glaube ich eine ganz gute Zusammenfassung
aus meiner Sicht ist es immer noch pre-revenue
weil Umsatz für mich ist 100 Millionen Euro plus
und das ist aber noch nicht ganz
das ist natürlich eine interessante
Aussage für viele die gerade zuhören
und vielleicht irgendwie
sich über die erste Millionen AHA freuen
im Softwarebereich zum Beispiel, was ja was anderes ist
von der Art her
und ich glaube da kommen wir wieder zu der
Kundendfinition
dass halt ein Kunde für dich jemand ist
denn eine Großerie gekauft und das davor
ist halt trotzdem eine andere Leadstage einfach
da ist der Umsatz zwar nett
aber wenn die am Ende absagen
dann hast du trotzdem keinen Kunden in dem Sinne gewonnen
genau und vor allem ist es nicht recurring
das ist ein Projekt basiertes Geschäft
und das ist nicht so gemeint
dass der Umsatz nichts wert ist
aber es ist nicht unser Ziel-Geschäftsmodell
in dem wir diesen Umsatz machen
ich glaube eine Sache
die ich noch hinten raus besprechen möchte
die mich interessiert ist
was du glaubst
was die Crux ist ein Team
in genau diesem Space aufzubauen
weil am Ende das nett ist
dass wir beide jetzt hier sitzen
aber ihr seid 7 Co-Founder
die meisten davon
technisch
und ihr seid ein Team von jetzt 80 Leuten
und das ist nicht
die typische
alle sitzen da am Schreibtisch
und entwickeln oder verkaufen
Firma, sondern
und das ist auch nicht despektierlich gemeint
sondern ich will nur Unterschiede zeigen
wir sind jetzt hier gerade bei euch am Standort
in Garching
und sind mal so ein bisschen durch die Halle gelaufen
sehen was da so passiert
und das ist ja schon nochmal was anderes
denn wir stellen das von die A-Player angesprochen
die vielleicht auch aus anderen Organisationen kommen
die schon wirklich auch Innovationen treiben
Research treiben
wie sieht das Zusammenspiel aus
um hier wirklich eine performante Organisation zu bauen
die große Herausforderung ist
du brauchst A-Player in jedem Bereich
du brauchst A-Player in der Fertigung
weil wir sind nicht in der Unternehmensphase
wo es darum geht einfach nur das Band zu bedienen
sondern in der Fertigung
aus den Prototypen
du siehst was funktioniert und was nicht funktioniert
wir müssen die Technische verstehen
und zurückfließen lassen können ins Engineering
und sagen hey wir müssen ja was ändern
das passt so nicht
und die Kommunikation muss stimmen
und das ist aus meiner Sicht
die große Herausforderung
es ist viel multidisziplinärer
in einem Unternehmen wie unsere
wir haben
wie jedes große Unternehmen das produziert
wir haben eine Einkaufsteam
wir haben Business Development
was jedes Software startup auch hat
aber dann haben wir auch Validierung
dann haben wir Prüfstände
dann haben wir Logistik
dann haben wir Prototypen
wir haben Industrialisierung
wir haben ganz viele unterschiedliche Bereiche
mit unterschiedlichen Hintergründen
unterschiedliche Denkweisen
und wir brauchen Top-Leute zum einen
in allen Bereichen
weil darauf kommt es an
und vor allem müssen die gut miteinander kommunizieren
und gut miteinander kommunizieren
heißt nicht nur sie müssen
und wir versuchen das
ganz aktiv voranzutreiben
wir haben absichtlich einen Standard gewählt
du hast ihn gesehen
der sowohl die Fertigung
also die Produktion als auch das Büro
in einem vereint
im Herzen des ganzen Erdgeschoss
mit einer Tür zur Produktion
und einer Treppe hoch ins Büro ist unser Lunchroom
wo wir jeden Tag und zwölf alle gemeinsam mitergessen
und nicht weil wir das sagen
dass das so sein muss
sondern weil es die Leute einfach tun
diese Vertrauensbasis zu schaffen
wirklich dieses A-Team
aufzubauen von Leuten
die extrem eng und gut zusammen zu arbeiten können
und vor allem die Holistisch Denken
und das ist unsere Superpower
weil im Großkonzern
sitzt du als Einkaufsmitarbeiter
zwischen 100 anderen Einkäufern
und du telefonierst vielleicht ab und zu
mal mit Leuten aus anderen Abteilungen
aber nicht häufig genug
und bei uns sitzt der Einkäufer neben
neben der Marketingperson, neben der Finance-Person
neben dem Ingenieur
und ist Mittag mit der Produktionsperson
das heißt du fängst an ganz anders zu denken
du merkst
was für Auswirkungen und Entscheidungen
die du in deinem Bereich triffst
für das ganze Unternehmen haben
und das ist zum einen eine Super-Learning-Operation
die für jeden der ja arbeitet
weil du verstehst wie dieses Unternehmen funktioniert
zum anderen aber auch extrem wichtig für dieses Unternehmen
weil das zu viel bessere Entscheidungen
auf allen Leben entführt
kurz überlegt euch so ein dumm Witz
wie sehr
versuchst du irgendwie
also bei 80 Leuten
ist ja super schnell
wie teilt ihr die Bereiche auf
jeder eurer Co-Founder einen der Bereiche
und jeder ist irgendwie
der organisiert dann seine Teams
oder wie kann man sich eine Teamstruktur vorstellen
du hast ein paar die Bereiche genannt
aber ich kann mir so ein Organigramm
in meinem Kopf gerade trotzdem nicht vorstellen
vielleicht kurz die Backstory zu den sieben Co-Foundern
wir haben uns alle kennengelernt
alle bis auf ein
vor 10 Jahren
wir waren alle vor 10 Jahren
Teil des studentischen Motorsport-Teams
haben elektrische Rennautos zusammengebaut
das Team von 80 Studenten jedes Jahr
entwickelt E-Autos
komplett from scratch entwickelt
out raced
in Spielberg, Hockenheim, Silverstone
war eine geile Zeit
haben viele Nächte gemeinsam auf dem Werkstattboden verbracht
weil im Motorsport geht vieles schief
aus dem Schiff gehen kann
und
es formt aber wahnsinnig gute Ingenieure
und das ist so ein bisschen unser gemeinsamer Hintergrund gewesen
aktuelle 70% des Ingenieure-Teams
aus Formula Student
aus diesen Motorsport-Teams
und dann dazwischen viel Erfahrung gesammelt
bei uns war es auch so, wir sind dann alle ausgeflogen
in die Industrie
wie gesagt viele bei Bosch
ich selber komme aus dem Finanzen
in meinem früheren Leben
aber auch mit Fokus auf Automotive und Industrials
um zu sagen
wir machen das selber
wir gründen jetzt Deep Drive
und warum waren wir das Team, weil uns klar war
was wir vorhaben ist ein Riesenbrett
und wir können nur gewinnen wenn wir die beste Technologie haben
und beste Technologie heißt
wir können alle Aspekte abdecken
und zwar mit absoluten Top-Talenten
und so waren wir von Anfang aufgestellt
mit Stefan und mir in der Geschäftsführung
Stefan, der sich komplett ums Produkt kümmert
und dann fünf Mitgründern
die auf allen Aspekten der Technologie
sitzen, Produktion, Software, Electronics
Mechanics und einmal System Design
also übergeordnete Gesamtüberblick
und das war es auch wichtig
das genauso aufzusetzen von Anfang an
deswegen sind wir so viele Mitgründer
und deswegen funktioniert es auch gut
weil wir sind nicht sieben CEOs die alle am Tisch sitzen
und alle Entscheidungen gemeinsam treffen
dann funktionieren große Gründerteams sicher nicht
sondern wir haben unsere ganz klaren
Aufgabenbereiche Verantwortung und kennen uns
seit zehn Jahren haben wir früher schon gemeinsam
unter hohem Druck zusammen gearbeitet
und die Organisation ist genauso aufgeteilt
letztendlich wie ein klassisches Unternehmen
du hast dein Engineering, darunter hängen die verschiedenen
Engineering Departments relativ crossfunktional
weil du arbeitest auch im Projekten
also das Engineering ist gestafft in einzelne Kundenprojekte
und dann hast du dahinter hängen
dein Einkauf, dein Sales
deine Operations
wo Qualität mit drin ist
dann hast du Produktion und dann hast du
diese Zentralfunktion
Ich glaube es ist super spannend zum Ende das nochmal zu verstehen
nachdem hier jetzt grad
kleiner Einblick in wie es wirklich ist
der Regen komplett einsetzt
werden wir hier das auch mal nutzen
um so langsam das Ganze zum Abschluss zu bringen
ich glaube wir haben einen großen Rundumschlag gemacht
wo echt viel drin ist
wo man mal versteht wie ihr denkt, wie ihr tickt
was da zugehört zu einer Firma zu bauen
und natürlich herzlichen Glückwunsch
zur Series B
und das passt ja jetzt hier auch zum Announcement
das haben wir ja irgendwie dementsprechend getimed
und freut mich sehr
dass du dir die Zeit genommen hast
das Finale mal geschafft haben
auch da kleiner Insight
wir haben das jetzt schon einige Monate immer wieder
hin und her gepinkt
und dann hat es in Berlin nicht geklappt
in München nicht geklappt und so weiter
und jetzt haben wir es hinbekommen
deswegen bin mir sicher dass wir irgendwann nochmal sprechen
wenn entweder alles ein Schritt weiter ist
oder mir neue Themen einfallen
wofür ich dich in Zweifel nochmal einladen kann
ich würde dir die letzten Worte
dieses Podcast überlassen
und einfach mal großes Danke sagen
für mich ist es
eine super spannende Reise
auf der wir sind
ich glaube wir sind Zeichen dafür
dass es nicht immer nur B2B Saas sein muss
wenn du ein Venture Case aufbaust
und es kommt mit seinen eigenen Herausforderungen
aber am Ende sind 90%
der Gründerprobleme die wir haben
sehr sehr vergleichbar mit anderen Startups
und ich glaube der Austausch ist wichtig
und die Offenheit ist wichtig
aber dann können wir alle erfolgreich sein
alle Infos zu Deep Drive
Schauenouts und deswegen
Felix vielen lieben
Danke